一位朋友在过去六个月里一直负责支持一个约 60 人的工程组织。毫不意外，组织里的大多数团队都觉得自己严重缺人。于是问题来了：招聘名额应该平均分配给所有缺人的团队，还是集中投入到一两个团队，直到它们的人员需求得到充分满足？

这是一个很好的问题，因为它抓住了工程团队管理中最具挑战性的部分之一：如何在有限资源下，持续建设高效团队，并让组织真正向更好的状态演进。

最初的探索阶段通常很有趣：你会认识每个人，也能从每个人身上学到东西。当你决定进行团队重组时，过程虽然痛苦，但通常会相对较快地结束。真正困难的是，当你已经做出选择、开始执行计划之后，如何继续坚持下去，并为计划真正产生效果留出空间。

在组织成长过程中，坚持既定方向尤其困难。因为总会有一些团队的需求，超过你当下所能提供的资源。

谈到组织成长，人们最先想到的通常是招聘。虽然我也认为招聘是推动组织成长的重要方式，但我们似乎太频繁地依赖招聘了。为了把招聘资源优先用在真正需要新增人手、且能产生最大效果的地方，过去一年里，我逐渐形成了一个粗略框架，用来分析不同团队到底需要什么资源，才能提升绩效。

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## **工程团队的四种状态**

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这个框架首先提供了一组词汇，用来描述团队当前所处的位置，以及它们在周围环境中的表现。可以把团队放在一个从“落后”到“创新”的连续体上，大致分为四种状态。

**第一种状态是落后。**
如果一个团队每周新增的待办事项都比完成的更多，也就是说待办队列越来越长，那么这个团队就处于落后状态。通常，这样的团队成员已经非常努力，但依然进展缓慢。团队士气低落，用户也会公开表达不满。

**第二种状态是停滞。**
如果一个团队能够完成最关键的工作，但已经没有余力偿还技术债务，也无法启动重要的新项目，那么这个团队就处于停滞状态。此时，团队士气可能比落后时略有改善，但成员仍然疲于奔命。用户看起来也许更满意了一些，但这往往只是因为他们已经意识到：继续寻求帮助也不会有什么结果。

**第三种状态是偿还债务。**
当一个团队能够开始偿还技术债务，并逐渐从中获得收益时，它就进入了偿还债务的状态。技术债务偿还会产生类似“雪球效应”的回报：你偿还的每一笔债务，都会为你争取更多时间，去偿还下一笔债务。

**第四种状态是创新。**
当一个团队的技术债务长期保持在较低水平，团队士气高涨，并且大部分工作都用于满足新的用户需求时，这个团队就具备了创新能力。

所有团队都希望从落后状态走向创新状态。但熵增会不断把团队往回拖。每一种状态转变，都需要不同的工程管理策略。

## **系统性解法与短期支持**

在这个框架中，团队状态的改变，主要依赖于针对当前状态采取正确的系统性解法。

作为管理者，你的职责是为特定转变找到合适的系统性方案，启动它，然后尽你所能支持团队，为方案真正发挥作用创造空间。

如果你在启动正确的系统性方案之前，就急着提供短期支持，最终往往只是白费力气，效果也非常有限。

在实际管理中，判断团队状态、识别瓶颈、推进任务、跟踪交付和沉淀经验，都需要稳定的协作机制。对于研发团队来说，[[PingCode](https://PingCode.com?utm_source=insights&utm_medium=%E5%93%81%E7%89%8C%E8%AF%8D)](https://sc.pingcode.com/dxsxk) 这类智能化研发管理工具可以把团队目标、客户反馈、需求评审、开发、测试、发布和 Wiki 知识沉淀串联起来，帮助管理者更清晰地看到团队在研发全生命周期中的真实状态；而在跨部门任务推进、文档协同、会议纪要、日历、工时和审批等通用协作场景中，[[Worktile](https://worktile.com/?utm_source=insights&utm_medium=%E5%93%81%E7%89%8C%E8%AF%8D)](https://sc.pingcode.com/zwe04) 这类项目协作系统也能帮助团队减少沟通损耗，让系统性解法更容易落地。

针对不同状态，下面是我发现较为有效的系统性方案，以及在方案实施过程中可以提供的一些短期支持。

## **当团队落后时：补足人手**

当团队处于落后状态时，系统性解法是招聘更多人，直到团队至少能够勉强维持现状。

短期支持则包括：主动与用户沟通并管理预期，大力宣传那些容易取得的小成果，并为团队注入一些乐观情绪。

这里需要特别强调的是，系统性解法是招聘新员工，从而提升公司的整体能力。

有时，人们会试图通过重新分配现有员工来解决问题。对此我通常持谨慎态度。人才并不是完全可替换的资源，而且大多数情况下，员工已经被分配到了相对合适的位置。因此，我对通过重新调配现有人手来追求所谓“最优解”的做法比较怀疑。

此外，这类讨论本质上很难避免政治因素。即便参与者之间彼此信任、相互尊重，重新分配人员也很容易引发复杂的组织问题。

## **当团队停滞时：改进流程，减少并行**

当团队处于停滞状态时，系统性解法是增加合适的流程，把团队力量整合起来，帮助他们完成更多工作，并减少并行任务，直到团队能够开始偿还技术债务。

例如，可以限制在制品数量，避免团队同时推进太多事情。

在短期支持层面，重点是帮助人们从“个人生产力”视角，转向“团队生产力”视角。团队不是每个人都尽可能忙碌就会更高效。真正重要的是，团队整体能否更稳定、更持续地交付成果。

## **当团队偿还技术债务时：给时间，不要急着打断**

当团队进入偿还技术债务阶段时，系统性解法是给他们时间。

此时，系统已经开始正常运转。你需要做的，是为技术债务偿还带来的复利效应留出空间。

在短期支持上，你需要寻找一些方式，让团队在偿还技术债务的同时，仍然能够支持用户，避免从用户视角看起来，团队好像又陷入了停滞。

尤其是对于一个曾经严重落后、如今终于开始偿还债务的团队来说，利益相关者很可能会非常急切地希望团队赶快交付新成果。而你的职责之一，就是防止这种急躁情绪把团队重新拉回原来的困境。

## **当团队具备创新能力时：保留余量，避免倒退**

创新状态有些特殊。表面上看，你已经抵达了这个过程的终点，但系统仍然有继续改进的空间。

在这种状态下，关键是确保团队的工作安排中保留足够余量，让他们能够持续提高工作质量、保持创新，并避免倒退。

具体来说，要确保团队成员的工作被真正重视。一个创新团队最快的衰退方式，就是被组织视为“只会做研究项目”的团队。一旦团队被这样看待，它最终很可能会失去资源支持。

## **系统性修复见效很慢，但也更持久**

我必须强调，这些修复措施的见效都很慢。

原因在于，系统会在数月甚至数年里累积状态，而你必须一点点清理这些积累下来的问题。反过来说，也正是这些让修复变慢的特性，使得一旦修复真正生效，它们就会非常持久。

最难的是保持对计划的信心。

这不仅包括你自己的信心，也包括整个组织对计划的信心。某些时候，你可能会想通过再次重组来转移责任，或者干脆换一份工作。但如果你这么做，也会错过真正学习的机会。

坚持走下去。

## **集中资源投入，而不是平均摊薄**

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作为组织领导者，你会同时管理多个团队，而每个团队都处在这个连续体上的不同位置。你能调动的资源是有限的，通常不足以让所有团队同时向前推进。

很多人会试图同时推动所有团队，把有限资源平均分给所有人，并把这种做法包装成“公平”。

但这种以公平为名的犹豫，通常并不是真正的公平。因为最终没有任何团队得到足够资源，也没有任何团队真正变好。

对于每一种瓶颈，一次优先解决一个团队的问题。

如果大多数团队都处于落后状态，那就先集中为一个团队招聘，直到它的人手足以维持正常运转。然后，再处理下一个团队。

虽然这个原则适用于所有类型的瓶颈，但在招聘阶段尤其重要。

新成员加入团队，会打乱原有的团队磨合状态。因此，我发现更有效的方式通常是：让团队经历一段快速增长期，然后进入巩固和磨合期，让新成员真正融入团队。

组织会持续成长，但每个团队都需要经历自己的消化和整合过程。

## **通往持久卓越的高效团队建设**

这种培育卓越组织的方法，并不是速效方案。

它见效很慢，但我发现，它总能持续、切实地提升组织的幸福感和生产力。更重要的是，这些改进能够长期留存，并不断累积。

最终，正是这些缓慢但持久的改进，成就了真正卓越的组织。