## **用五个步骤，找出今天就能授权的五项任务**

为什么我们的待办事项总是在不断增加，却似乎永远也做不完？

对于管理者来说，学会授权不仅是缓解工作压力的方法，也是提升团队能力、培养成员自主性的重要管理技能。但很多管理者真正遇到的难题，并不是不知道授权的重要性，而是不知道哪些工作应该自己完成，哪些任务适合授权给别人。

成为管理者以后，我逐渐不得不接受一个令人沮丧的现实：一天之内，你可能只能真正做好一件事；如果同时处理三件事，结果往往是每一件都只能勉强应付。

[![授权入门：管理者应该授权什么](https://cdn-docs-new.pingcode.com/baike/wp-content/uploads/2026/07/20260716160415990-1024x576.png)](https://cdn-docs-new.pingcode.com/baike/wp-content/uploads/2026/07/20260716160415990-1024x576.png)

我很不喜欢这种限制。毕竟，我每天开始工作时，几乎都会冒出五个可能让团队或公司变得更好的想法。但无论我们是否愿意承认，人的时间和精力终究是有限的。

随着管理经验不断积累，我取得的最大进步之一，就是学会提前判断：

* 哪些事情我能够完成；
* 哪些事情我没有时间或精力完成；
* 哪些事情可以授权给别人。

然而，弄清楚哪些工作可以授权，并不是一件容易的事。更麻烦的是，当你开始认真思考这个问题时，通常已经被工作压得喘不过气，甚至接近精疲力竭。

因此，我设计了一套简单的五步方法，帮助管理者快速判断应该授权什么，并找出五件今天就可以交给别人完成的事情。整个练习只需要大约十分钟，却可能在未来为你节省大量时间。

## **第一步：列出所有待办事项**

先花几分钟时间，写下未来一周或一个月需要完成的所有事情。

不必一开始就考虑优先级，也不用判断这些任务是否真的合理。先尽可能完整地把它们记录下来。

不知道从哪里开始时，可以思考以下几个问题：

* 你或团队经常遇到哪些反复出现、希望彻底消失的问题？
* 每当有人加入或离开团队时，你都需要手动完成哪些操作？
* 假设你下周开始休假，有哪一件现实可行的事情，是你希望在回来之前得到解决的？

这一阶段的目标并不是制定一份完美的计划，而是把那些持续占用你时间和注意力的事项全部呈现出来。

完整的待办事项清单，是判断哪些任务可以授权的第一步。如果团队的任务分散在聊天记录、会议纪要和个人清单中，也可以借助 [[Worktile](https://worktile.com/?utm_source=insights&utm_medium=%E5%93%81%E7%89%8C%E8%AF%8D)](https://sc.pingcode.com/zwe04) 这类项目协作工具，统一记录任务、负责人、截止时间和优先级，让管理者更容易看清哪些工作集中在自己身上，哪些任务已经具备移交条件。

## **第二步：判断哪些任务可以授权**

列完待办事项后，把所有任务分到两栏中：

1. 只有你能完成的事情；
2. 可以交给其他人完成的事情。

这个过程只需要几分钟。

为了帮助你判断，下面是几类通常可能需要由管理者亲自完成的任务。

### **1. 与管理权限相关的任务**

如果你是某位员工的直属经理，你可能是唯一有权审批或发送某些事项的人，例如：

* 费用报销；
* 休假申请；
* 绩效评估；
* 录用通知；
* 涉及机密信息的文件或决定。

不过，即使是这类任务，也并不意味着必须永远由你独自承担。如果你的工作量确实过大，通常可以请自己的上级或其他管理者提供支持。

### **2. 与系统权限和访问控制相关的任务**

有些情况下，只有你能够审核、批准或授予团队成员某些权限，例如：

* 系统访问权限；
* 审批权限；
* 组织授权；
* 需要正式记录的访问申请。

但你也可以进一步思考：审批人是否真的只能有一个？在条件允许的情况下，能否扩大审批人范围，避免自己成为唯一的瓶颈？

### **3. 依赖特定背景信息的任务**

你可能是唯一掌握某次会议细节、关键人物反馈或历史背景的人，而这些信息又会直接影响最终结果。

即便如此，真正无法授权的，往往只是提供背景信息这一步，而不是整个任务。

你可以先把相关信息整理清楚，再把后续的分析、执行或跟进工作交给其他人。

### **4. 截止时间非常紧迫的任务**

如果一项工作必须立刻完成，你可能确实没有足够的时间向别人解释背景、明确要求并提供必要的支持。

但在默认截止日期无法调整之前，不妨先确认一下：这个期限真的如此刚性吗？

很多截止日期其实比我们想象中更有弹性，只是很少有人主动询问能否延期。

## **哪些任务看似不能授权，其实可以交给别人**

在你把所有事情都放进“只有我能做”这一栏之前，需要留意一些常见的判断误区。

下面这些任务看起来似乎非你不可，实际上往往可以交给别人完成。

### **会议中由你认领的行动事项**

即使你曾经在会议上承诺亲自完成某项工作，也不代表之后不能重新调整。

如果你发现自己无法在合理时间内完成，可以重新评估安排，并把任务交给更合适的人。

授权并不等于违背承诺。真正重要的是及时说明变化，确保任务仍然有人负责，并能够继续向前推进。

### **提供反馈**

即使某个人直接向你征求意见，也不意味着只有你能够提供有价值的反馈。

你可以邀请另一位更了解相关领域的人参与，或者在群聊、私信或会议中介绍双方认识，让更合适的人直接提供建议，而不是让所有反馈请求都集中到你身上。

### **发布公告**

团队成员可能已经习惯由某个特定的人，以某种固定方式发布信息，但这种习惯并不意味着事情只能这样做。

在一个健康的团队中，重要信息可以由不同成员传递。要让这种做法成为常态，就需要管理者有意识地把表达和沟通的机会交给更多人。

### **对方点名邀请你参与的机会**

即使对方明确点名希望你提供帮助，也不意味着这项工作不能转交给别人。

有些机会确实很有吸引力，但如果你没有时间，或者无法给予足够投入，那么推荐另一位优秀的同事参与，反而可能是更加负责任的选择。

这不仅能够减轻你的负担，也能为团队成员创造展示能力、积累经验和扩大影响力的机会。

## **第三步：缩小必须亲自完成的任务范围**

到这里，工作还没有结束。

现在，请回到“只有我能做”的任务清单，按照处理优先级重新排序。

如果这一栏有六项或更多任务，就在第五项之后画一条线。

排在前五位的，是你目前最应该亲自处理的事情。其余任务，无论看起来多么重要，都应该被重新放进“可以授权”的候选清单中。

为什么只保留五项？

因为如果你认为十几件事情都必须由自己完成，通常并不是这些任务真的无法授权，而是你还没有做出足够明确的取舍。

授权的第一步，往往不是寻找合适的人，而是承认自己不可能同时做好所有事情。

## **第四步：按照授权难度和任务影响力排序**

现在，你已经得到了一份可以授权的任务清单。

接下来，可以从两个维度对这些任务进行评估：

* **授权难度**：把任务交给别人完成，需要投入多少解释、培训和支持？
* **任务影响力**：完成这项任务，能够为团队或组织带来多大的价值？

最简单的方法，是把所有任务放入一个二维矩阵中。

横轴表示授权难度，从低到高；纵轴表示任务影响力，从低到高。这样就会形成四个象限。

### **高影响、低难度：优先授权**

这是最适合优先授权的任务。

它们容易交接，又能带来明显价值，通常也是你最应该立刻从自己手中移交出去的工作。

### **高影响、高难度：逐步授权**

这类任务同样值得授权，但需要更加充分的准备，例如：

* 提供必要的背景信息；
* 明确预期结果和成功标准；
* 设置阶段性检查点；
* 安排所需的资源和支持。

它们可能不适合立刻完全移交，但可以通过分阶段、逐步放权的方式完成授权。

### **低影响、低难度：考虑自动化**

这类工作虽然价值有限，但通常很容易交给别人完成，也可以作为新成员了解业务或练习技能的机会。

不过，在授权之前，最好先判断一下：这件事是否真的有继续存在的必要？如果任务高度重复，也可以优先考虑通过流程或工具实现自动化。

对于研发团队来说，需求流转、任务状态同步、测试发布以及知识沉淀等工作如果长期依赖管理者手动跟进，可以借助 [[PingCode](https://PingCode.com?utm_source=insights&utm_medium=%E5%93%81%E7%89%8C%E8%AF%8D)](https://sc.pingcode.com/dxsxk) 将目标、需求、开发、测试、发布和 Wiki 知识记录连接起来，减少重复的信息搬运，让授权后的任务依然保持透明和可追踪。

### **低影响、高难度：考虑取消**

这类任务通常最不值得投入时间。

它们既难以交接，又无法产生明显价值。与其思考应该由谁完成，不如直接考虑将其取消、简化或停止。

这个排序过程很容易演变成一场无休止的分析，因此我建议相信自己的第一判断。整个过程最好控制在几分钟以内。

[![授权入门：管理者应该授权什么](https://cdn-docs-new.pingcode.com/baike/wp-content/uploads/2026/07/20260716160334601.png)](https://cdn-docs-new.pingcode.com/baike/wp-content/uploads/2026/07/20260716160334601.png)

## **第五步：选出五项今天就可以授权的任务**

当所有任务都被放入矩阵后，重点查看“高影响、低难度”象限。

按照优先级，从中挑选最重要的五项。这五项，就是你目前最适合授权出去的任务。

假设你需要在以下两项任务中做出选择：

* 一项影响很大，但授权起来比较困难；
* 一项影响中等，但授权起来非常容易。

我的建议是，优先选择更容易授权的那一项。

因为建立授权习惯，比一开始就挑战最复杂的任务更重要。先通过几次低风险、成功率高的授权积累经验，之后再逐渐处理更复杂、更有影响力的工作。

## **把授权矩阵整理成行动清单**

完成矩阵后，我通常会把其中的信息重新整理成几份更容易执行的清单：

* 高影响、低难度的任务：优先授权；
* 高影响、高难度的任务：作为后续授权候选，逐步移交；
* 低影响、低难度的任务：考虑自动化或标准化；
* 低影响、高难度的任务：尽量取消、简化或停止。

这种分类非常重要，因为并不是所有不值得你亲自完成的事情，都应该交给别人。

有些工作更适合通过工具或流程自动完成；还有一些工作，最好的处理方式就是彻底不再做。

## **管理者如何克服授权带来的不适感**

如果你觉得这个练习很痛苦，请放心，你并不孤单。对我来说，它同样很痛苦。

授权是领导者最难掌握的能力之一。

其中一个重要原因是，当我们决定不再亲自完成曾经承诺过、计划过，或者已经开始处理的事情时，往往会产生内疚、失望，甚至怀疑自己的责任感。

但授权并不意味着逃避责任。

真正有效的授权，是从“我必须亲自完成一切”，转向“我应该确保最重要的事情能够通过团队完成”。

当你逐渐学会接受最初的不适，就能够把注意力重新放回领导者最重要的职责上：帮助整个团队取得更大的成功，而不是证明自己一个人能够完成多少工作。

我建议每个月重复一次这个练习。

随着时间推移，你会越来越容易识别出哪些任务：

* 可以顺利交接；
* 能够帮助团队成员成长；
* 交给别人之后效果可能更好；
* 根本没有必要继续存在。

无论如何，都应该从小处开始。先授权少量、清晰、风险可控的任务，等到你和团队都更加熟练后，再逐步增加授权的范围和复杂度。

## **总结：管理者应该授权什么**

判断一项工作是否适合授权，可以重点考虑三个问题：

1. 这项工作是否真的只有我能完成？
2. 把它交给别人，能否释放我的时间并帮助对方成长？
3. 这项任务是否值得继续做，还是更适合自动化或取消？

确定了“应该授权什么”之后，下一步就是回答两个问题：

* 应该把任务授权给谁？
* 应该如何授权，才能真正帮助对方取得成功？

我会在下一篇文章中，分享一些主动授权任务的方法，帮助你避免只在自己忙不过来时，才被动地把工作推给别人。

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对于管理者来说，学会授权不仅是缓解工作压力的方法，也是提升团队能力、培养成员自主性的重要管理技能。但很多管理者真正遇到的难题，并不是不知道授权的重要性，而是不知道哪些工作应该自己完成，哪些任务适合授权给别人。