经理会议应该怎么开，才能真正帮助[管理](https://docs.pingcode.com/baike/tag/%e7%ae%a1%e7%90%86)者相互学习、共享信息并获得支持？

我第一次接触“第一团队”这个概念，是在一本很优秀的管理著作里：

> 优秀的领导者明白，他们的第一团队并不是自己的直接下属，而是公司中与自己并肩工作的管理者同事。
> 这种以团队为先的思维，会促使他们在作出决策时，首先考虑公司的整体需要，然后再考虑自己所管理团队的需要。

[![经理会议怎么开？我最喜欢的3种管理者会议](https://cdn-docs-new.pingcode.com/baike/wp-content/uploads/2026/07/20260722171248266-1024x576.png)](https://cdn-docs-new.pingcode.com/baike/wp-content/uploads/2026/07/20260722171248266-1024x576.png)

第一次读到这个观点时，我感到非常震惊。

大多数管理者都会本能地认为，自己最重要的团队应该是直属团队：那些每天向自己汇报、与自己一起完成工作的人。

但随着时间推移，我逐渐意识到，自己收获最多的经理会议，往往正是与“第一团队”成员共同参加的会议。

无论是工程经理会议，还是跨职能管理者会议，都是我观察不同领导风格、学习新方法、了解组织动态并获得同事支持的重要场所。

我曾经的一位经理也写过类似的观点。他认为，培养“第一团队”意识非常重要：

> 当管理者不再把时间和精力浪费在彼此提防上，就能把更多注意力放在推动组织前进上。
> 当领导者之间建立起信任，他们就能更从容地应对变化、坦诚展现自己的脆弱，并共同解决复杂问题。

后来，我在不同的工作环境、组织结构和管理层级中，都看到过这种“第一团队”意识逐渐形成。

有时，我们会在组织中引入经理圆桌会议；有时，我们会建议高级管理者定期召集自己的直接下属开会，而会议唯一的目的，就是让这些管理者相互帮助。

每一次，人们都会对会议带来的收获感到惊讶。

有时，是因为他们从彼此身上学到了新的方法；有时，是因为他们听到了此前并不知道的组织消息；但更多时候，只是因为他们第一次发现，原来身边一直存在一个可以依靠的支持网络。

下面分享三种我很喜欢的经理会议形式。

这些会议都可以立即开始尝试，帮助管理者培养真正的团队协作意识。我也会分别说明适合邀请哪些人、如何准备，以及怎样安排会议流程。

希望这些做法能够帮助你和管理者同事建立更强的支持网络。

## **一、如何开展反馈角色扮演会议**

**建议频率：每季度一次**

### **适合邀请谁**

邀请所有管理者参加。

可以只邀请某个部门内的经理，也可以面向整个组织中的管理者开放。

### **会议目标**

通过这类会议，参与者可以：

* 学习处理困难对话的不同方法；
* 观察其他管理者如何传达反馈；
* 练习表达难以启齿的信息；
* 提升面对冲突和意外反应时的应对能力。

许多管理者都知道反馈的重要性，但当真正面对晋升、加薪或行为问题等高压场景时，仍然容易紧张、回避，或者表达得不够清楚。

角色扮演的价值，在于让管理者能够在没有真实后果的环境里提前练习。

### **会前准备**

提前邀请六位志愿者参与角色扮演：

* 三位扮演经理；
* 三位扮演直接下属。

分别向每位志愿者提供一份模拟一对一谈话的场景说明或简短脚本。

提醒他们不要提前向其他参与者透露自己的角色设定，否则会削弱练习效果。

### **会议流程**

#### 1. 开场

主持人简短欢迎所有参与者，说明会议目的和基本规则，然后邀请第一组志愿者开始。

志愿者可以携带提前准备好的场景提示或脚本。

#### 2. 角色扮演

两位参与者根据各自拿到的设定，进行大约六分钟的即兴一对一谈话。

在谈话开始几分钟后，主持人可以暂停一次，让扮演经理的人获得一点时间，调整状态或重新组织思路。

#### 3. 复盘讨论

六分钟后，主持人喊停，随后用不超过十四分钟的时间进行复盘。

首先询问扮演经理的人：

* 你觉得刚才的谈话进行得怎么样？
* 哪个部分最困难？
* 如果可以重新来一次，你会做出哪些不同选择？

然后询问旁观者：

* 你们看到这位经理使用了哪些技巧？
* 哪些做法帮助谈话继续向前推进？
* 哪些表达可能让对方更难接受反馈？

最后询问扮演直接下属的人：

* 你还有哪些反馈？
* 哪些表达让你感到被理解？
* 哪些地方让你产生了防御心理？

完成复盘后，再按照同样的流程进行接下来的角色扮演。

### **角色扮演场景示例**

#### 场景一：员工认为自己应该晋升

**经理的设定：**

你的直接下属认为自己应该获得晋升，但你认为他还没有准备好，因为他尚未持续展现更高职级所要求的能力。

**直接下属的设定：**

你认为自己已经符合资深岗位的全部标准，而且目前承担的工作也与更高职级的职责完全一致。你认为现在就是晋升的时候。

#### 场景二：员工要求大幅加薪

**经理的设定：**

你的直接下属提出大幅加薪，但你认为他目前的表现还不足以支持这一调整。加薪后，他的薪酬还可能超出当前岗位的合理范围，并明显高于一些表现更出色的同级员工。

**直接下属的设定：**

你获得了另一家公司的工作邀请，对方提供了更高的薪酬。如果现在的公司愿意匹配这份报价，你愿意留下。

#### 场景三：员工在会议中的行为影响团队

**经理的设定：**

多位同事向你反馈，这名员工经常在会议中打断别人、干扰讨论，并对团队氛围产生负面影响。你需要把这些反馈传达给他。

**直接下属的设定：**

你认为自己已经具备晋升条件。你敢于表达不同意见，也敢于挑战管理层，并且为团队的交付作出了重要贡献。

#### 场景四：员工对质量的坚持拖慢了团队

**经理的设定：**

你的直接下属不愿意接受对用户体验进行渐进式改进。他几乎会对每个项目的实现方式展开争论，团队其他成员也反映，这种做法正在拖慢整体进度。

**直接下属的设定：**

你认为公司在产品质量方面投入得不够。你认同团队当前的优先事项，但也希望确保团队不会向用户交付低质量或不完整的体验。

这些场景之所以适合练习，是因为双方的立场通常都有一定合理性。

角色扮演的目的，不是找出唯一正确的答案，而是练习如何在承认问题复杂性的同时，仍然把关键信息表达得清晰、直接而有建设性。

## **二、如何组织经理小组辅导会议**

**建议频率：每两周一次**

### **适合邀请谁**

邀请六到八位管理层级和经验相近的经理参加。

如果能邀请来自不同部门的管理者，效果通常会更好。

跨部门参与者不会受到同一套团队背景和思维惯性的限制，更容易提出不同角度的问题。

### **会议目标**

这类会议的主要成果，是让参与者之间建立更紧密的联系和支持网络。

参与者可以：

* 获得其他经理提供的不同视角；
* 练习提出高质量的问题；
* 在安全的环境中讨论管理难题；
* 建立跨团队的信任关系；
* 找到未来可以继续相互求助的同事。

### **会前准备**

邀请参与者提前准备一个自己目前正在努力解决的工作问题。

这个问题可以是：

* 即将进行一次困难的绩效谈话；
* 与上级存在意见分歧；
* 团队成员之间发生冲突；
* 不知道该如何帮助表现不佳的员工；
* 正在应对组织调整；
* 难以在指导与授权之间取得平衡；
* 对某项管理决策缺少信心。

问题不需要提前解决，只需要能够清楚描述。

### **会议流程**

#### 1. 说明基本规则

主持人在开场时介绍会议规则，例如：

* 会议期间不查看手机或电脑；
* 不随意打断别人；
* 未经允许，不把会议中的具体内容带到会外；
* 先努力理解问题，不要急着提供答案。

其中最重要的一条，是保密原则：

> 在这个房间里分享的内容，就留在这个房间里。

只有当参与者相信自己可以安全地暴露困惑、错误和不足时，小组辅导才会真正发挥作用。

#### 2. 收集当前挑战

主持人邀请每位参与者简要分享自己目前在工作中遇到的挑战。

之后，小组可以通过投票决定本次重点讨论哪个问题。

也可以采用轮流安排的方式，确保每个人都能在不同的会议中成为讨论中心。

#### 3. 只提出开放式问题

确定讨论主题后，其他参与者可以向提出问题的人提问，但暂时不能给出建议。

这些问题应该源自真正的好奇，而不是把某个解决方案包装成问题。

封闭式问题通常只能用“是”或“否”来回答，例如：

> 你和他谈过这个问题吗？

开放式问题则会邀请对方提供更多背景，例如：

> 你们上一次讨论这个问题时，发生了什么？

好的开放式问题不会引导对方，也不会暗示某个特定答案。

例如，不要问：

> 你有没有考虑过把这件事交给人力资源团队处理？

可以改为：

> 目前有哪些人或资源可能帮助你处理这个问题？

在这一环节中，不允许给出建议，也不要开始讲述自己的类似经历。

参与者唯一要做的，就是通过提问，帮助对方更深入地理解当前困境。

这一部分通常持续二十到二十五分钟。

#### 4. 分享观察和建议

当主持人认为问题已经得到充分探索之后，可以示意小组进入分享观察和建议的环节。

此时，建议应该建立在前面了解到的具体背景之上，而不是一开始就给出通用答案。

参与者可以采用更有分寸的表达方式，例如：

* 我注意到……
* 我在想，是否存在这样一种可能……
* 我曾经遇到过类似情况，当时对我有帮助的是……
* 这个建议不一定适合你，但你可以考虑……

#### 5. 确认后续支持

会议结束前，主持人可以询问提出挑战的人：

> 在接下来的几天或几周里，你还希望从小组获得哪些支持？

这种支持可能包括：

* 在即时通信工具上继续交流；
* 单独约一次咖啡聊天；
* 在进行困难谈话前一起练习；
* 帮助审阅一封重要邮件；
* 在下次会议中继续跟进；
* 只是在走廊中碰面时，给对方一点鼓励。

为了避免这些后续承诺只停留在会议里，团队也可以使用 [[Worktile](https://worktile.com/?utm_source=insights&utm_medium=%E5%93%81%E7%89%8C%E8%AF%8D)](https://sc.pingcode.com/zwe04) 这类通用项目协作工具，将讨论结论、负责人、跟进任务和下一次检查时间记录下来，并通过任务、文档、日历和即时沟通持续推进。

小组辅导的真正价值，并不只发生在会议中的一个小时，也来自会议结束后的持续支持。

## **三、如何开展经理成果分享会**

**建议频率：每月一次**

### **适合邀请谁**

邀请某个部门中的所有经理，或者组织内某个业务单元的管理者参加。

### **会议目标**

这类会议可以帮助管理者：

* 相互鼓励和支持；
* 展示平时不容易被看见的工作成果；
* 了解组织内其他经理正在做什么；
* 学习实用的管理方法；
* 发现可以在其他团队中复用的经验。

管理工作中有大量成果并不显眼。

工程师可以展示代码和产品，设计师可以展示设计方案，销售人员可以展示签约结果。

但管理者的工作成果，往往是：

* 处理了一次棘手的冲突；
* 写好了一封重要邮件；
* 设计了一套新的沟通流程；
* 帮助员工走出困境；
* 调整了团队的工作节奏；
* 改善了一场会议；
* 推动了一项复杂决策。

这些工作非常重要，却很少有机会被展示和认可。

### **会前准备**

邀请每位经理带来一项自己最近完成、学到或推动的工作成果。

分享内容可以是：

* 一封自己写得很满意的邮件；
* 一份文档或会议议程；
* 一种新学到的反馈技巧；
* 一个新发现的工作方法；
* 一个实用的日历管理技巧；
* 最近推动上线的产品或项目；
* 一次成功处理冲突的经验；
* 一次失败后的反思。

分享的成果不需要宏大，也不一定必须是成功案例。

只要它能给其他管理者带来启发，就值得展示。

如果希望这些经验在会后继续发挥价值，可以把优秀的邮件模板、会议议程、反馈方法和复盘结论沉淀到 [Worktile](https://worktile.com/?utm_source=insights&utm_medium=%E5%93%81%E7%89%8C%E8%AF%8D) 的共享文档中，并与相关任务或项目关联，逐步形成团队可以持续复用的管理知识库。

### **会议流程**

会议流程可以非常简单。

按照顺序，请每位参与者展示一项自己最近学到、完成或参与的工作。

每个人分享结束后，其他人都要给予掌声。

这听起来可能有一点傻，甚至会让人觉得不好意思，但这种明确的鼓励非常重要。

管理者平时很少有机会分享或展示自己的工作成果。

他们的大部分工作都隐藏在谈话、决策、协调和支持中，即使做得很好，也不容易被别人看见。

因此，可以利用这场会议：

* 让管理者彼此认可；
* 让优秀做法在团队中传播；
* 让隐性的管理工作得到关注；
* 帮助大家发现可以相互请教的人；
* 提醒管理者，他们的工作同样值得庆祝。

## **为什么管理者需要定期参加经理会议**

很多管理者会把几乎所有注意力都放在自己的直属团队上。

他们努力保护团队、争取资源、解决问题，并帮助团队成员成长。

这些工作当然非常重要。

但如果管理者只关注自己的直属团队，就很容易逐渐陷入孤立。

他们可能不知道其他经理正在面对什么问题，也无法充分利用同事的经验、信息和支持。

一个健康的管理组织，需要管理者把同级同事视为自己的“第一团队”。

这并不意味着忽视直属团队，而是意味着管理者需要认识到：

只有当管理层彼此信任、共享信息并共同解决问题时，整个组织才能更加顺畅地运转。

反馈角色扮演会议，可以帮助管理者练习困难对话。

小组辅导会议，可以帮助管理者共同探索真实的工作难题。

经理成果分享会，则可以让管理工作得到看见、学习和认可。

这三种经理会议形式各不相同，但它们都在做同一件事：

帮助一群原本各自为战的管理者，逐渐成为一个真正能够相互信任、相互学习和相互支持的团队。

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经理会议应该怎么开，才能真正帮助管理者相互学习、共享信息并获得支持？