搭建项目部工作台包括：1、合适的阶段招合适的人；2、承担重点工作；3、慎重对待其他小组推过来的人；4、招人的时候不要只看简历；5、团队成员要有不同背景。
一、搭建项目部工作台
1、合适的阶段招合适的人
一般来说创业公司组建部门的时候，肯定没法招很多人，无论是成本还是创业现状都不允许。如果是我的话，我会根据业务的需要，先招收几个手工测试人员，较好是那种能直接上手干活的，先满足公司的需要，干出业绩是进行后续工作的基础。另外招人的时候一定要招跟自己处在统一战线的，如果觉得不合适，尽早淘汰。
之后再随着业务的发展需要，考虑招收性能、自动化、安全方面的人才。当然，创业公司一般没有招专职性能、自动化甚至安全方面的专才，一般来讲，招1-2个有这方面工具使用经验的即可。
有必要的话我也会考虑招个实习生，培养他做一些QA的工作，来协助我做一些流程优化、bug预防、质量提升方面的工作。也会让他兼职着部门配置管理员的工作，承担测试环境的维护、bug管理工具的维护等。
当我的团队发展到10个人的时候，我会考虑招1-2个测试开发，帮助测试小组写一些测试工具，以及搭建、推广和优化自动化测试框架。在小城市测试开发不好招，我建议可以直接招个开发。但是招来以后要培训使他具有其他非程序设计方面的知识。这样可以和其他测试员更好的互相补充。
2、承担重点工作
在初期，作为主管/经理肯定要自己承担一些具体的测试工作，这个避免不了，而且要承担主要模块或者有技术含量的测试工作——按照当初我的情况，每天80%的时间都投入在具体的测试工作上。
多带团队做一些重要的有挑战的项目，带领团队做项目的能力也是测试负责人的核心能力。多通过一些具体工作来指导自己的下属，培养他们的思维和技能。说到底，出来打工跟着你干，一是为了谋生，二是为了谋发展（别跟我扯马斯洛需求论）。发展有两个方面，一个是职位的晋升，一个是技能的提升。 测试部一般都不大，职位晋升不是那么容易，也不是那么有意思。更多的人还是更看重技能的提升，提别是年轻的同事。
某些不那么重要的项目可以安排给新人去做。我带人的一贯原则是多让他们碰钉子。因为我不想手下的人只会傻干活，如果哪天我手下的人出去以后被人当做只会傻干活的人，那么我觉得自己也挺失败的。
3、慎重对待其他小组推过来的人
我遇到过这样的情况，即某个同事在开发组中待不下去了，然后申请转岗到测试部。这个时候需要谨慎。的确，有的人虽然在其他小组中没有干出成绩，但在测试中做出很大成绩，但是这样的人真的不多。说句可能不恰当的话，本来大多数人就认为测试工作没技术含量，如果继续接受“失败者”，只会越让测试部摆脱不了这样的印象。所以，在没有把握的情况下还是拒绝被其他小组拒绝的人为好，即使这是免费的“礼物”（这种调岗不会抢了现有员工的饭碗，也不会占用新员工录用名额），但是人头数一多，下一次想申请录用新人时就有困难了（你刚刚得到人了，为什么还要？）。
另外，其他人也会觉得测试人增加了，那么能力和工作量也应该成比例的增加。如果有了新工作，而新测试员又不能承担，只会增加小组其他人的工作负担。久而久之，影响团队士气和凝聚力，得不偿失。
4、招人的时候不要只看简历
对于我来说，相比个人的学历和工作经验，我更看重这个人是否真正有能力完成我交代的工作，但这一条通过传统的1-2个小时的面试很难得到准确结果，所以我建议测试的同行如果有时间可以整理一下自己的博客
5、团队成员要有不同背景
录用的测试员，背景尽量不要千篇一律。理想的情况是，测试小组成员要都有自己的强项，且彼此有很大不同。比如某公司就录用过一个从没做过测试，但有其他工作经验的人，这哥们据说虽不会写用例，但思维发散度很不错，给他一个系统，发现的bug不比经验丰富的测试员差。所以说，如果使测试小组具有所需的能力，这样做会很成功。
延伸阅读：
二、项目进度管理六步骤
PMBOK项目管理知识体系指南把项目进度管理分成6个过程：
- 规划进度管理 — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
- 定义活动 — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
- 排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
- 估算活动持续时间 — 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
- 制定进度计划 — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
- 控制进度 — 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
