如何从战略中导出产品需求

要将宏观的企业战略，有效地转化为微观的、可执行的产品需求，核心在于建立一个从“战略意图”到“开发任务”的、逻辑严谨、层层递进的价值分解与对齐体系。一套成功的导出流程，必须系统性地涵盖五大关键步骤：深入解码公司级战略、运用目标管理框架将战略量化、通过产品探索发现并验证机会点、构建主题式的产品路线图进行宏观规划、以及将路线图举措分解为具体的史诗和用户故事。

其中，运用目标管理框架将战略量化，是整个流程中承上启下的翻译枢纽。它将诸如“成为市场领导者”这类模糊的、无法直接指导行动的战略愿景，精准地翻译为“在第三季度，将我们的市场份额从15%提升至25%”这样具体的、可度量的、能够凝聚团队焦点的关键成果。这个清晰的、量化的成功标准，为后续所有产品需求的提出、评估和排序，提供了无可辩驳的、最高级别的判断依据。

一、为何要“从战略导出”：从“无效忙碌”到“精准打击”

在众多企业中，“战略”与“执行”之间，普遍存在着一条巨大的、无形的鸿沟。高层管理者在会议室里，殚精竭虑地制定出宏伟的战略蓝图；而一线的产品和研发团队，则埋头于日常纷繁复杂的需求开发之中。两者之间，常常处于一种“各说各话”、“相互隔离”的状态。这种脱节，是导致组织资源浪费、产品方向迷失、最终战略失败的根本原因。

1. “战略-执行”的断裂

哈佛商学院的研究表明，高达67%的企业战略，都因为糟糕的执行而最终失败。这种失败，并非源于战略本身的高下，而是在于战略意图，未能被有效地、无损地，传递并贯彻到组织最末端的、创造价值的单元——即项目和需求层面。

一个未能从战略有效导出的需求管理体系，必然会表现出以下“病症”：

团队陷入“功能工厂”模式：团队非常忙碌，每个迭代都在交付大量的功能，但产品的核心业务指标（如用户增长、收入、留存率）却停滞不前。团队只关心“做了多少事”的产出，而不关心“做的事是否带来了价值”的成果。

产品方向被部门利益“撕裂”：销售部门、市场部门、客服部门，都从自己的绩效指标出发，向产品团队提出看似“紧急且重要”的需求。在缺乏一个统一的、源自顶层战略的评判标准的情况下，产品路线图很容易沦为各个部门利益博弈和妥协的产物，最终变得“面目全非”。

团队成员失去“目标感”和“意义感”，不知道自己正在做的这件事，对于公司的未来，究竟意味着什么。

2. 建立清晰、可追溯的价值链条

从战略中导出需求的根本目的，就是要为组织的每一次研发投入，都建立一条清晰的、可追溯的价值链条。这条链条，应该能够将一个一线工程师，在今天下午，所要修复的一个小小的缺陷，清晰地、逻辑严谨地，链接回公司最高层的战略目标之上。这条链条的存在，是确保组织这艘大船，其每一个“船桨”（即研发团队），都在朝同一个方向划水的根本保障。

正如管理学大师迈克尔·波特所言：“战略的本质，就是选择不做什么。” 一个从战略出发的需求导出流程，其本身，就是一个基于战略的、持续的“选择”与“取舍”的过程。

二、第一步：战略解码与目标量化

要从战略中导出，前提是我们必须首先深刻地、无歧义地，理解“战略”。

战略的输入：公司的战略，通常是基于对**外部市场环境（机会与威胁）和内部自身能力（优势与劣势）**的系统性分析而制定的。

理解战略意图：产品负责人和核心领导者，必须深入地，去理解战略文字背后的“真实意图”。例如，当战略提出“降本增效”时，其背后的真实意图，可能是为了“应对价格战，保持利润率”，也可能是为了“将节省下来的资源，投入到新的创新业务中去”。不同的意图，将导出完全不同的产品需求。

产出清晰的“战略支柱”：解码的最终产出，应该是2-4个，用简洁、明确的语言，所描述的、在未来一个规划周期内（如一年），公司需要聚焦的“战略支柱”。例如：“1. 赢得企业级市场；2. 实现卓越运营；3. 探索人工智能赋能的新业务。”

三、第二步：翻译 – 从“战略”到“目标”

当“战略支柱”被确立后，我们就需要一个强大的翻译器，来将这些定性的、方向性的战略，翻译为定量的、可衡量的、可执行的“目标”。目标与关键成果框架，正是为此而生的最佳框架。

1. 目标与关键成果作为“翻译器”

目标：它回答“我们想去哪里？”的问题。它应是定性的、鼓舞人心的、有挑战性的。

关键成果：它回答“我们如何知道自己正去向那里？”的问题。它必须是定量的、结果导向的、能够客观验证目标是否达成的具体成果。

2. 举例说明“翻译”过程

• 战略支柱：“赢得企业级市场”。
• 对应的产品团队目标：“成功发布V3.0企业版，并在中大型企业市场，建立起稳固的滩头阵地。”
• 对应的关键成果：
  • 关键成果一：“在第三季度末，获取50家，年收入在1000万以上的中大型付费企业客户。”
  • 关键成果二：“企业版用户的月度活跃率，达到60%。”
  • 关键成果三：“企业版用户的净推荐值，达到40以上。”

通过这个“翻译”过程，一个宏大的战略，就被具体化为了一组清晰、可衡量、无歧义的“成功标准”。这份团队级的目标与关键成果，就成为了我们导出所有相关产品需求的“源头活水”。

四、第三步：探索 – 从“目标”到“机会”

当有了“关键成果”这个明确的“靶心”之后，我们的工作，就从“战略规划”，进入到了“产品探索”阶段。这个阶段的核心目标，是去寻找，哪些“用户问题”或“市场机会”，是我们达成关键成果的最佳“杠杆点”。

1. 机会解决方案树

这是一个强大的、可视化的思考框架。

起点：选择一个你最想影响的“关键成果”（例如，“将企业版用户的月活跃率，提升到60%”）。

发散（机会）：围绕这个成果，通过用户访谈、数据分析等方式，进行头脑风暴，尽可能多地，去发掘那些阻碍我们达成这个成果的“用户问题”或“机会点”。例如，“企业管理员，觉得我们的权限管理系统太复杂”、“一线员工，抱怨我们的移动端体验太差，导致他们不愿在外部使用”。

再发散（解决方案）：针对被识别出的、最高价值的“机会点”，再次进行头脑风暴，去设想所有可能的“解决方案”（即高阶的需求）。例如，针对“权限系统太复杂”这个问题，可能的解决方案有：“提供预设的角色模板”、“开发一个可视化的权限配置界面”等。

2. 用户研究与验证 这个阶段产出的所有“机会”和“解决方案”，都还只是“待验证的假设”。产品团队需要通过快速原型、可用性测试、用户访谈等低成本的方式，来快速地，对这些假设，进行验证。在探索阶段，可以利用像 Worktile 的白板等功能，进行远程的、可视化的头脑风暴和信息整理。

五、第四步：规划 – 从“机会”到“路线图”

当一个“解决方案”（即一个高阶需求），在探索阶段，被初步验证为是“有价值的、值得投入的”之后，它就可以被正式地，纳入到产品的“规划”层。

1. 史诗作为“战略举措” 每一个经过验证的、大的“解决方案”，都可以被定义为一个“史诗”，并被正式录入到我们的需求管理系统中。例如，“开发一套全新的、基于角色的、可视化的权限管理系统”。

2. 构建主题式的产品路线图 产品路线图，是产品规划的、最终的、可视化的产出物。它以“季度”或“发布版本”为时间轴，将那些最高优先级的“史诗”，进行有序的排布。一份好的路线图，其泳道的划分，应该直接对应着我们更高层级的“战略目标”。

在像 PingCode 这样的专业研发管理平台中，其提供的路线图功能，正是为这种战略性的、可视化的规划而设计的。它能够清晰地，向整个组织，展现出，为了达成我们本年度的战略目标，我们的产品，将会在接下来的每个季度，聚焦于哪些大的“战略举措”。

六、第五步：分解 – 从“路线图”到“用户故事”

这是导出流程的“最后一公里”，即，将路线图上，那些宏观的“史诗”，进一步地，分解为可供研发团队，在一个迭代内，具体执行的“用户故事”。

例如，“开发一套全新的、可视化的权限管理系统”这个史诗，可以被分解为：“作为一个系统管理员，我希望能通过拖拽的方式，来为角色授权”、“作为一个部门经理，我希望能一键复制另一个部门的权限配置”等一系列更小的、有独立价值的用户故事。

至此，我们就完整地，建立起了一条，从“公司战略”，到“目标与关键成果”，到“路线图（史诗）”，再到“用户故事”的、清晰的、可追溯的价值链条。

在实践中，这个完整的、从宏观到微观的对齐过程，需要一个能够支持多层级目标管理和精细化需求管理的集成化平台。例如，企业可以在 Worktile 的目标模块中，设定和追踪从公司到团队的目标与关键成果；然后，在 PingCode 的产品模块中，将具体的史诗和用户故事，与这些目标进行关联，从而打通“战略”与“执行”之间的信息壁垒。

常见问答 (FAQ)

Q1: 如果公司没有清晰的、书面化的战略，我该怎么办？

A1: 这是“对齐”工作的最大障碍。产品负责人的首要职责，是向上管理，积极地、持续地，与高层管理者进行沟通，尝试将他们脑中模糊的战略，澄清和具体化为可供团队对齐的、明确的业务目标。在获得这种清晰度之前，任何大规模的需求投入，都是高风险的。

Q2: 从战略导出需求，是否意味着我们不能再响应那些计划外的、来自用户的紧急请求了？

A2: 不是。一个健康的流程，是“刚中带柔”的。它一方面，强调80%的资源，应聚焦于战略主干道；另一方面，也应预留出20%的“快速响应”资源，来处理那些不可避免的、高优先级的紧急问题或新的市场机会。

Q3: 谁应该负责“解码”战略并将其转化为产品需求？

A3: 产品负责人或产品经理，是这个过程的“总设计师”和“首席翻译官”。他/她负责深刻理解上层战略，并主导整个“探索”、“规划”和“分解”的过程。但这需要与业务、研发、设计等所有角色，进行深度的协同。

Q4: 这个“自上而下”的流程，是否与敏捷“自下而上”的精神相悖？

A4: 完全不相悖。这是一种常见的误解。敏捷的“自下而上”，主要体现在“如何最好地实现一个目标”的“解法空间”上，即团队拥有技术方案的自主权。而“我们应该去实现哪个目标”的“问题空间”的决策，则必须是“自上而下”的、与战略对齐的。两者结合，才是真正的敏捷。