工程经理前 90 天：从个人贡献者到管理者

前一天，我还是一名个人贡献者；第二天，我就成了工程经理。

我还是原来的我，但身份已经不同了。从那一天开始，我不仅要对自己的工作负责，还要对一个团队负责，并且从第一天起就要认真照顾好团队成员的成长、状态和交付结果。

对于许多刚从个人贡献者转型而来的工程经理来说，前 90 天往往是最容易感到混乱、焦虑和不确定的阶段。你需要重新理解自己的职责，调整与团队成员的关系，学会做决策、给反馈、授权，并逐步建立管理信誉。

在转型为管理者的前 90 天里，我坚持写日记，记录自己的成果、困惑和成长机会。回头看，有几类挑战，是我在正式接手工程管理岗位之前没有充分预料到的。

保密性。 在与团队成员进行一对一沟通时，我努力营造一个安全的环境，让他们愿意向我分享自己遇到的挑战、压力和真实想法。与此同时，我也需要帮助团队处理绩效差距、沟通摩擦和人际冲突。长期承载这些敏感信息，并在合适的边界内保守秘密，对我来说是一种不小的精神负担。

准备反馈、给出反馈和接受反馈。 刚开始时，反馈让我感到畏惧。我担心反馈是否有效，也担心团队成员会如何看待我的反馈，甚至会如何看待我这个人。当团队成员对反馈产生抵触时，我很难处理；而由于自己的不安全感，我在接受他人对我的反馈时，也并不总能保持开放。

做决策。 很多人开始期待我提供信息、判断优先级，并做出公正的决定。从一开始，我的一言一行都在释放信号。我使用的措辞、我默认接受的玩笑、我认可或纠正的行为，都会逐渐塑造团队文化。这让我感到压力越来越大。我也意识到，想要做出公正、克制且不被个人偏好影响的决定，并不容易。

应对角色变化。 我是从同一个团队中的个人贡献者转为工程经理的，因此我很快感受到一种压力：我必须尽快建立自己的管理信誉。刚上任时，一些曾经的同事难免有些担忧。大多数人欢迎这种变化，但要适应新的关系和互动方式，仍然需要时间。

从这些经历中，我学到了很多。下面是五个实用方法，希望能帮助正在经历类似转型的工程经理，更好地应对这些挑战。

尽早设定团队预期

在与团队设定预期之前，我建议你先为自己设定预期。对我来说，花了好几个月，我才真正理解并接受工程经理这个角色到底意味着什么。

我现在对自己角色的理解是：通过团队取得更好的结果。 这也是一些优秀管理者反复强调的核心理念。我的目标，是确保团队能够高效交付高质量成果，并在短期内满足关键利益相关者的需求。同时，我也要帮助团队建立正确的工作流程，与组织内外相关团队进行有效沟通，并始终聚焦业务目标。

帮助团队取得短期成果，是工程经理的职责之一。只看短期目标的话，我或许可以通过不断施压，让团队在短时间内交付一些结果。

但这并不是我想要的长期状态。我的长期目标，是打造一支多元、包容、可持续发展的团队，让团队成员的想法能够被倾听、被打磨，并最终被付诸实践。为了做到这一点，我需要给工程师足够的成长空间，让他们持续提升能力，以满足团队未来的发展需要。我也会主动在行业中介绍公司和团队，并为团队吸引优秀人才。只有这样，我们才能建设一支真正可持续发展的团队，也才能支撑一家长期发展的企业。

接下来，再谈如何与团队设定预期。

一开始，我非常犹豫是否要主动设定预期，因为我担心这样听起来像是在居高临下地提出要求，也担心团队成员会觉得尴尬。但事实是，无论我们是否愿意承认，预期始终存在。如果我们不明确表达，它们就只会隐藏在潜意识里。而不讨论预期，往往会导致双方对“做到位”的理解并不一致。

在研发团队中，这种预期最好不要只停留在口头沟通里，而应该沉淀到目标、需求、任务、排期、交付和复盘之中。对于规模稍大的工程团队，可以借助 PingCode 这样的研发管理工具，把团队目标、需求评审、项目进度、测试发布和知识沉淀串联起来，让团队成员更清楚地理解“什么是做好”，也让管理者在反馈和复盘时有更客观的依据。

当我发现团队成员还有提升空间时，如何给出反馈并不容易。问题在于：我们到底是按照谁的标准来判断“做得不够好”？如果我从未清楚讨论过“做好”的标准，那么我给出的反馈就很难真正公平。

谈论未达预期或表现不佳，确实会让人感到畏惧，但也正因如此，这件事才更加重要。

有一次季度评估让我印象非常深。一位同事认为，自己在多个方面都已经达到了晋升到下一个工程级别的要求。但我不得不告诉他，事实恰恰相反：他当前的表现还没有达到预期。问题在于，在此之前，我们从未就“达标”的定义进行过坦诚沟通。这直接造成了预期上的偏差。我的同事感到失望，也很可能因此对我失去了一部分信任。

如果我能更早与他进行一次坦诚对话，就可以避免这场不愉快的意外，也能给他更多时间去调整和改进。

预期是双向的。除了告诉团队我对他们的期待，我也会主动了解他们对我的期待。有些人希望我更深入地参与项目管理，有些人希望我更透明地分享公司信息。我鼓励团队和我进行开放对话，明确他们希望我如何支持他们。这也让他们更容易向我提供反馈。长期来看，这类讨论帮助我与团队建立了更稳固的信任关系。

学会授权，而不是简单分配任务

在早期，我经常听到别人建议我：“你需要多授权。”但说起来容易，做起来很难。

我当时最大的困惑是：即使把事情交给别人做，最终我仍然要对团队交付结果负责。哪怕事情进展不顺，责任也不会消失。那么，工程经理到底该如何在“授权”和“负责”之间取得平衡？

后来我意识到，真正的授权并不是简单地把任务交出去，而是包括以下几个步骤。

首先，要明确团队成员的职责。尽早与他们沟通并设定预期，让工程师对“什么是优秀的工作”形成共同理解。

其次，在工程师执行任务的过程中，要持续给予指导，帮助他们应对遇到的挑战。管理者需要帮助他们清除障碍，连接合适的人和资源，确保他们具备成功完成任务的条件。

第三，在任务完成后，要核实结果。与他们一起复盘，了解他们认为哪些地方做得好，哪些地方还可以改进，然后再给出具体反馈。

最后，如果他们出色完成了工作，就要和团队一起庆祝成果，并向上级管理者推荐他们的贡献。如果结果不尽如人意，管理者需要承担最终责任，同时也要帮助工程师反思自己可以改进的地方，并在下一次任务中继续支持他们成长。

通过这些步骤，你不仅是在委派任务，也是在委派责任；不仅是在推动交付，也是在帮助团队成员成长。

明确工程经理的个人价值观

随着我转型为管理者，我开始从更完整的视角理解公司。其他领导者也更频繁地征求我的意见。我有时需要代表团队参加会议，也需要在复杂情境下做出判断。

在面对艰难选择时，我会提醒自己：哪些价值观是我绝不愿意妥协的？

对我来说，其中一个核心原则是以人为本。疫情期间，业务需求非常紧迫；但与此同时，由于办公室关闭和随之而来的隔离，员工的状态也非常糟糕。在这种情况下，我认为自己的首要任务，是提供更多一对一沟通时间，分享心理健康资源，并鼓励团队成员休假和恢复。

认真思考什么对你来说最重要，非常关键。

对你来说，什么是不可妥协的？是自主性？是真诚？是创造力？还是勇气？

如果你所在公司的价值观与你真正认同的价值观一致，那会是一种非常好的工作体验。你的决定更容易获得支持，决策过程也会更加顺畅。但如果你的个人价值观与公司的实际价值观长期冲突，压力就会不断累积。

例如，如果你非常重视真实和透明，却经常被要求对团队隐瞒重要信息，那么你可能就需要认真思考：这家公司是否真的适合你。

重视自我照顾，避免管理倦怠

我读过的很多管理书籍里，都有关于自我照顾或自我管理的章节。每次看到这些章节，我都会下意识跳过，因为我更想直接阅读那些看起来更“实用”的内容。

事实证明，这是一个错误。

后来我逐渐意识到，只有当我学会把照顾好自己放在工作之前，我才有可能长期成为团队真正需要的那个管理者。

过去，我一直认为在工作中流露情绪是不专业，甚至是软弱的表现。作为领导者，我觉得自己必须一直积极、稳定、乐观，才能支持团队。作为科技行业中的女性，我也非常在意别人如何看待我，希望自己能打破某些刻板印象。我最不希望出现的情况，就是因为被认为“情绪化”，而让别人觉得我无法有效管理团队。

但事实证明，这样的做法对我自己和团队都不是最佳选择。我因此错过了与团队成员坦诚相待的机会，也错过了让他们更愿意向我敞开心扉的机会。

随着时间推移，我逐渐明白，拥有情绪和表达情绪，都是人之常情。真正需要勇气的，是坦诚面对自己的感受，同时也能支持他人处理悲伤、焦虑、失望和压力。

主动寻求反馈和管理支持

作为管理者，想要获得高质量反馈，需要更周全的考虑和更谨慎的方式。因为管理者和团队成员之间天然存在权力差异。

刚开始担任管理者时，在我和团队建立起足够信任之前，团队成员给我反馈本身就是一种风险。他们可能担心遭到报复。对来自某些文化背景的人来说，向管理者提出反馈也可能更加困难。比如我来自香港，在我的成长环境中，如果我直接不同意资历更深的人，有时会被视为不尊重。

而早期的我又缺乏自信，这无疑让情况变得更复杂。缺乏自信会让我更容易进入防御状态。当直属团队成员指出团队中可能存在的问题时，我有时很难真正虚心接受。我的自尊心会让我本能地想要解释或反驳。

对团队成员来说，向自己的经理提出反馈已经不容易；而我的防备心，并不利于团队真正暴露问题。

那么，是否可以让团队通过我的上级经理来向我提供反馈呢？我并不建议只依赖这种方式，原因有两个。

第一，我的上级经理可能同时承担很多职责，并不经常与我的团队开会。因此，反馈可能会延迟，错过最需要及时改进的机会。

第二，团队成员可能会觉得，通过越级沟通来反馈我的问题是一件令人紧张的事。尤其是当他们知道我和我的上级经理关系很好时，他们可能会担心对方并不认同自己的观点，从而影响自己在公司里的发展。

要想获得团队的坦诚反馈，没有捷径可走。你必须持续努力，与工程师建立开放、互信的关系。随着时间推移，前面提到的这些方法都会有所帮助。

另一个重要的反馈来源，是同级团队和跨职能部门。

产品团队如何看待最近一次发布？销售团队是否在交付日期承诺上感受到摩擦？工程部门中的其他团队如何评价我们与产品团队的合作？建立良好的跨团队网络，有助于我们从更完整的视角发现团队可以改进的地方。

最后，我采纳了一位管理教练的建议，为自己建立了一个“经理人支持小组”。作为管理者，我同时承担多重职责，也面对许多不同目标。没有任何一个人能给我所有成功所需的反馈和建议。因此，我主动联系公司里经验更丰富的管理者，请他们指导我应对各种棘手的工作场景。

现在，在与团队成员进行艰难对话之前，我会先和他们进行角色扮演练习。我也会阅读管理书籍，并从中吸收经验。如果条件允许，我也建议你在必要时寻求领导力教练的帮助。

结语：工程经理转型是一场长期修炼

从个人贡献者转型为工程经理，对我来说是一次巨大的变化。

尽早设定预期、学会授权、明确个人价值观、重视自我照顾，并主动寻求“管理搭档”的帮助，都帮助我更好地应对了这段转型期的挑战。

领导力之路上，有太多东西需要学习。但当你看到团队成员不断成长、充分发挥潜力，并带动整个团队取得更好的成果时，你会发现，这一切都非常值得。

请继续坚持。在成为工程经理的这条路上，你并不孤单。