绩效考核常见错误及避免方法

诚实、清晰的绩效反馈能够促进员工成长。对管理者来说，关键在于如何把绩效考核准备充分、表达清楚，并让绩效沟通真正发挥作用。

大多数管理者都认为自己提供的绩效反馈是有帮助的，但很多员工并不这么认为。那么，管理者该如何提供真正有价值的书面评价和面对面反馈？减少模糊表达、避免过度粉饰问题、不要把谈话变成单向训诫，都是很好的开始。

准备书面绩效反馈

撰写绩效评估时，管理者需要认真回顾每位团队成员的表现，并结合其岗位职责、自身观察以及同事反馈进行综合判断。

一份好的书面评估，应该帮助管理者和团队成员形成清晰共识：哪些方面做得好，哪些方面还需要改进。而这恰恰也是很多管理者最容易出错的地方。

对于研发团队来说，绩效反馈尤其不能只依赖管理者的阶段性印象，而应该尽量回到目标、需求、项目、评审、发布、协作记录和知识沉淀等具体事实中。借助 PingCode 这类研发管理工具，管理者可以更系统地回看团队成员在研发全流程中的贡献与协作表现，让绩效反馈更有依据，也更容易被理解和接受。

避免使用行话

在正式绩效评审开始前，作为管理者，我通常已经知道工程经理们正在处理哪些团队绩效问题。在一对一沟通中，他们往往能非常清楚地说明：某位团队成员在哪些方面可以进一步提升，以及这些提升如何帮助他产生更大影响。

但到了书面绩效评估阶段，同样的反馈却常常变得冗长、抽象、难以理解，并且充满专业术语。

管理者在撰写绩效反馈时，当然需要参考职业发展通道和岗位要求，但这并不意味着要牺牲反馈本身的清晰度。反馈应该简洁、直接、有重点。

你可以问自己一个问题：如果这份书面反馈只能保留一句话，最重要的那句话是什么？

请把关键反馈提炼成一句清楚、具体、可理解的表达。

不要这样写：

“存在进一步协调跨职能合作与更广泛战略举措的机会，以确保利益相关者的有效参与。”

可以这样写：

“你可以通过更早、更频繁地让利益相关方参与进来，改善跨职能协作。”

不要为了“平衡”牺牲准确性

每当我审核工程经理为下属写的绩效评估时，最常问的一个问题是：“所以，这个人实际表现到底如何？”

很多管理者出于好意，希望在正向反馈和改进建议之间保持平衡。但问题是，过度追求“平衡”可能会模糊一个人一整年的真实表现。

绩效反馈的重点应该是准确、客观、公正地陈述事实。

如果某位团队成员整体表现优秀，只是有一些细微的提升空间，那就应该如实说明。如果某位团队成员整体尚未达到岗位预期，但在某个方面表现突出，也同样应该如实说明。

只有当员工真正了解自己所处的位置，才能清楚知道下一步应该怎么做。

进行绩效面谈

在团队成员读完书面评估后，再和他们进行面对面沟通，往往会让管理者感到不自在。即使是经验丰富的管理者，也常常认为这是工作中最有挑战的部分之一。

以下几点可以帮助你更好地准备绩效面谈。

不要把焦点放在自己身上

在绩效谈话前感到紧张是很正常的，几乎每个人都会这样。但你需要意识到，这种焦虑往往是以“我”为中心的：

我担心这次谈话会不会很尴尬。
我担心自己说得不够好。
我担心对方会受伤。
我担心这会影响我们的关系。
我担心他们会有什么反应。

当你开始紧张、思绪变得混乱时，请提醒自己：这次谈话的重点不是你，而是对方。

你参与这次谈话，是为了支持团队成员成长。把视角从“我会表现得怎样”转向“他们需要什么支持”，能帮助你更专注、更体贴，也更有建设性。

与其担心自己在谈话中的表现，不如思考：怎样让这次谈话对团队成员更有意义？

你可以提前询问每位团队成员对这次谈话的期待，从而设计一个兼顾双方目标的沟通框架。也可以准备一些开放式问题，引导对方展开讨论，并确认他们是否真正理解书面评估中的重点，是否能够清楚表达自己的成绩、挑战和下一步计划。

认真讨论，而不是单向宣读

我观察到，管理者在绩效面谈中最常犯的错误，尤其是在存在绩效问题时，就是过于专注于“把反馈说完”，却忽略了“帮助对方真正理解”。

他们会把绩效面谈当成一次单向的信息传递，而不是一次协作式讨论。

你可以把绩效谈话看作一次学习机会。如果你要教团队成员一项新技能，你不会单方面讲一个小时，然后期待他们全部理解。你会鼓励他们提问，一起讨论概念，并根据他们的反馈调整表达方式。

绩效谈话也应该如此。

不要这样做：

带着一份讲稿进入谈话，逐字逐句朗读反馈；
只关注自己是否把准备好的内容全部讲完；
默认对方沉默就代表认同或理解。

可以这样做：

提出开放式问题，鼓励对方参与讨论，例如：“你怎么看这条反馈？”
在谈话过程中持续确认对方是否理解；
为深入探讨预留空间，并在必要时安排后续沟通。

当你以好奇心和协作态度进行绩效谈话时，团队成员更有可能真正吸收反馈，你们之间的信任感和目标一致性也会得到加强。

绩效考核之后

绩效考核季对管理者来说通常非常忙碌，很多人都需要投入大量时间才能完成所有评估、校准和沟通工作。考核结束后，想要暂时松一口气是很自然的。

但事实上，考核结束后正是建立持续绩效沟通机制的最佳时机。这样做不仅能帮助团队成员持续改进，也会让下一次绩效评估更容易撰写。

趁着反馈还清晰地留在脑海中，管理者应该把关键反馈转化为后续跟进事项，并放到一对一会议的议程中持续讨论。对于跨部门团队或通用项目团队，也可以使用 Worktile 将改进计划拆解为具体任务、会议议题和阶段性目标，避免绩效反馈停留在一次谈话中，而是持续进入日常协作和复盘。

这样可以确保双方对期望保持一致，也便于跟踪进展，并围绕团队成员的工作状态进行持续、有效的沟通。

绩效考核季固然重要，但反馈不应该只发生在年度评估时。如果管理者能在全年培养稳定的反馈习惯，绩效面谈就会更自然、更有效，也更容易真正推动成长。

从今天开始，把每一次绩效谈话都视为一次提升管理能力的机会。

最后想说

准备和提供绩效反馈，是管理者必须掌握的一项基本能力。但做好这件事，需要思考、练习和精心设计。

避免使用晦涩的专业术语，优先保证反馈准确而不是表面平衡，把注意力从自己身上转移到团队成员身上，并确保绩效谈话是真正的双向沟通，这些做法都能帮助员工获得更清晰的成长方向，也能让绩效考核真正促进团队成长。