绩效管理全流程：目标、反馈与改进

绩效管理不是一次简单的绩效考核，也不只是周期性的结果确认。真正有效的绩效管理，应该贯穿目标设定、持续反馈、绩效评估、绩效校准、绩效改进和员工成长的全过程。

自 20 世纪初以来，管理方式已经从等级分明、自上而下的僵化结构，逐步演变为更加敏捷、开放、适应变化的新型组织环境。在这样的环境中，员工被赋予更多自主权，团队也拥有更大的空间，能够围绕公司战略设定合适的绩效目标，并主动推动目标实现。

2010 年，尤尔根·阿佩洛提出了“管理 3.0”模型，试图整合更适应新时代组织发展的管理原则与实践。这个时代要求企业具备更强的适应性，减少对自上而下管理方式的依赖。面对这种复杂转变，管理者不仅要创造组织影响力，还要赋能团队和员工，帮助他们发挥出最佳绩效。

什么是绩效管理中的“绩效”？

关于绩效的定义有很多种，下面这个定义可以作为参考：

员工绩效是指员工履行职责和完成任务的方式，包括其工作成果的有效性、质量和效率。——某海外企业服务团队

在这个定义基础上，我还想补充一点：员工绩效不仅包括工作成果，也包括员工在工作中的行为表现。

行为是绩效的重要组成部分。团队中每个人的行为都会影响团队健康度和团队氛围，进而影响效率、信任以及成员之间的协作关系。它涉及一个人的人际互动能力、沟通方式和日常工作态度。行为目标往往比产出或结果更难衡量，但从长期来看，它们对团队的影响更加深远。

结果导向同样重要。真正具备结果导向思维的人，清楚知道需要解决什么问题，也知道如何找到解决方案。他们不只是完成经理分配的任务，还会主动思考如何产生更大的影响。衡量结果可能比统计完成了多少任务更困难，但它能帮助我们判断团队是否真正朝着正确方向前进。

绩效管理中的常见误解

没有两家公司是完全相同的，员工和管理者对绩效的理解也可能存在差异。以下这些内容不应被简单等同于绩效，但在很多组织中，它们确实经常被误认为是绩效。

误解一：“努力工作”就是高绩效

在一些公司里，“努力工作”常常被理解为在工作时间之外加班，甚至周末也持续投入。这类行为有时还会在公开场合被赞扬。

有些员工因此认为，要想被视为高绩效员工，就必须牺牲个人时间。但长期高强度工作会让人精疲力竭，带来持续压力，最终影响身心健康。

我们不应该鼓励这种有害的工作方式，而应该分析：为什么某些流程需要员工额外投入大量精力？哪些环节存在设计问题？如何找到更健康、更可持续的工作方法？

误解二：客观指标可以完整代表绩效

我们可以借助一些商业平台和工具，从不同系统中获取工程产出指标，例如代码托管平台、项目管理系统等。我们也可以搭建临时工具，收集团队绩效中其他维度的数据。

对于研发团队来说，像 PingCode 这样的智能化研发管理工具，可以帮助团队把目标、客户反馈、需求、评审、排期、开发、测试、发布以及 Wiki 知识沉淀串联起来，并打通研发过程中使用的其他工具，让数据在流程中自然流转。它能帮助管理者更好地观察研发过程和团队协作状态，但这些数据仍然应该作为绩效讨论的辅助，而不是替代管理者的判断。

指标很重要，但它们只能呈现部分事实。

即使我们努力让流程更客观、更公正，绩效评估和指标解读仍然不可避免地带有一定主观性。因此，管理者需要保持高频沟通，持续收集反馈，才能更完整地理解员工的真实绩效。

不要只依赖自动化工具来管理员工绩效，否则很容易让绩效管理变成冰冷、片面甚至令人反感的体验。

误解三：敬业度就是个人绩效

员工敬业度指的是员工对公司的情感投入、认同感和归属感。这种投入更多来自内在动机，而不是薪酬、晋升或其他外部奖励。

员工敬业度低，往往说明组织或管理层需要采取行动，解决影响员工动力和归属感的深层问题，而不是简单归因于员工个人。

同样，如果公司敬业度调查的参与率很低，也可能反映出类似问题。如果要求员工参与敬业度调查只是为了完成绩效目标，那么他们很可能只是敷衍填写，而不会提供关于自身真实动机和组织问题的有效反馈。

绩效管理实践：确保持续对话

绩效管理需要在不同层级之间持续沟通。下面这个定义很好地概括了绩效管理的本质：

绩效管理是你与员工之间持续不断的对话，它将期望、数据收集、持续反馈、发展规划、绩效评估和后续跟进联系起来。——某海外高校

因此，即使公司设置了年度或季度绩效考核，管理者也应该确保团队内部以及一对一会议中，始终保持关于绩效的持续对话。

在团队层面讨论绩效

团队层面的绩效对话非常重要。管理者应该创造空间，让团队对价值观和原则形成共识，定期审视工作的影响和预期，并持续关注团队氛围。

如果团队已经有相关指标，就可以围绕这些指标分享洞察，并定期展开讨论。团队指标应该由整个团队共同拥有，而不仅仅属于管理者。团队成员也应该能够质疑现有指标，并提出新的观察角度和改进建议。

在个人层面讨论绩效

一对一会议是持续讨论绩效的绝佳场景。理想情况下，除了经理和员工之间的双向反馈，还应该留出时间讨论目标、成长和工作影响。

绩效对话不应只发生在考核周期临近时。越是日常、连续、具体的沟通，越能帮助员工理解自己的表现，也越能减少绩效考核时的意外和误解。

如何设定绩效目标？

作为管理者，我们应该引导员工恰当地定义自己的职业目标，帮助他们在个人成长和公司战略之间找到平衡。

目标必须现实、具体且可实现。从这个意义上说，少即是多。一个好的做法是遵循 SMART 原则，设定少量高质量目标：具体、可衡量、可实现、相关且有时限。

如果某些目标难以衡量，我们就应该重新考虑目标的范围和具体程度。例如，与其写“成为技术层面的标杆”，不如更具体地写成：“通过分享在生产环境中使用某项技术的经验和教训，帮助团队形成可复用的实践。”

我们还必须明确预期结果，避免设定“在公司内部或社区会议上做五次分享”这类单纯以产出为导向的目标。这样的目标只能衡量活动数量，无法真正衡量影响。一次简单总结产品文档的分享，与一次基于真实经验、能给团队带来启发和改进的分享，产生的价值完全不同。

如何进行绩效评估？

不同公司会采用不同方法来统一评估员工绩效。常见的评分标准可能包括：卓越、超出预期、符合预期、低于预期等。

管理者可以使用这些等级来评估员工的总体绩效，也可以分别评估不同维度，例如沟通、交付、协作或领导力。

简化评估流程，有助于管理者和员工之间进行更有效的绩效沟通。相反，如果评估层级过多、定义过细，流程就会变得复杂，难以被所有人准确理解和一致执行。

绩效考核流程

绩效考核可以理解为公司评估员工绩效的阶段性检查点。它可以每年进行一次，也可以每季度进行一次。

典型的绩效考核流程通常从员工自我评估开始。员工需要回顾自上次绩效考核以来的表现，包括自己完成了什么、产生了什么影响、遇到了什么挑战，以及在哪些方面有所成长。

在这个阶段，同事通常也会被邀请通过 360 度反馈来评价团队成员的表现。这种做法可以帮助管理者更全面地了解员工绩效，因为它能够引入来自不同协作对象的观察和反馈。

管理者会基于这些信息准备绩效评估和考核报告，并将其记录在文档中，与员工共享。

随后，管理者会提前安排与每位下属的绩效面谈，共同讨论其工作表现、目标达成情况和评估结果。绩效面谈结束后，管理者还应该提供清晰反馈，并指导员工制定下一阶段目标。

绩效校准

有些公司会在经理与员工正式沟通绩效结果之前，先进行绩效校准。在校准过程中，每位经理都需要向其他经理、主管或领导团队成员说明自己下属的绩效评估结果。

绩效校准主要有以下几个好处。

避免评分过宽或过严

校准的目的之一，是确保不同团队之间的绩效评估标准尽可能一致，减少评估偏差。这也有助于避免结果失衡，例如某个团队中大量员工被评为卓越，或大量员工被评为低绩效。在这种情况下，管理团队需要重新讨论期望和衡量标准。

统一绩效评估标准

每位经理都可以就其他经理如何评估员工绩效提供反馈。不同视角有助于管理团队形成共识，避免因为个人偏好或判断偏差，导致员工被不公平地评价。

了解员工绩效的更广泛背景

对于更高级别的岗位来说，了解员工在自己团队之外的绩效表现也很有价值。校准能够帮助管理者看到员工在跨团队协作、组织影响力和更大范围内的贡献。

并非所有公司都有正式校准流程，但对于工程管理团队来说，这是一项值得尝试的实践。当校准被纳入正式绩效考核流程时，通常会由人力资源部门主导，以确保公司所有部门遵循相同原则。

如何降低绩效考核的负担？

绩效考核历来都很耗时。虽然有些平台可以自动完成部分工作，但要真正做好绩效考核，仍然需要管理者和员工投入大量时间。不过，我们可以通过一些方式降低这项工作的负担。

信息收集往往是最耗费精力的环节，对许多参与者来说都是如此。例如，360 度反馈请求可能会让工程师不堪重负，因为他们需要为许多人提供反馈。作为管理者，我们应该合理分配反馈请求，避免总是让同一批人给每位直接下属提供反馈。

另一个有效方法，是不要把信息收集都推迟到绩效考核前夕，而是让绩效观察和记录成为持续实践。对于更通用的项目协作场景，团队也可以借助 Worktile 这类项目协作系统，将任务、项目、文档、目标、日历、工时和审批等日常协作信息沉淀下来，让绩效回顾不再完全依赖临时回忆，而是有更连续的过程记录作为参考。

如何应对低绩效？

低绩效可能体现在结果、交付质量、协作方式或行为表现的下降上。

绩效低下并不常见。一旦出现，管理者首先需要理解：哪些变量可以被改变，从而帮助员工改善绩效。有时候，将员工调整到更合适的团队或岗位，可能会有效改善表现。但问题并不总是这么简单。

管理者经常会面对复杂情况。例如，员工可能正在经历家庭问题、焦虑、心理压力，或者此前长期缺乏来自前任上级或同事的有效反馈。

经理与员工之间的信任，有助于管理者更好地帮助绩效下滑的员工。管理者必须确保下属了解公司动态，并对沟通环境有足够信心。信任也来自于团队成员知道：当他们遇到挑战时，可以向经理寻求帮助。

持续沟通和反馈，是建立这种信任的基础。当低绩效问题出现时，这些沟通和反馈尤其重要。

持续沟通还有助于避免意外。它可以减少管理者对“员工是否理解机会和期望”的主观假设，也能帮助团队成员更好地理解反馈意见。

如果多次反馈仍然无效，管理者就应该制定一个清晰且有时限的计划来解决绩效问题。如果拖延太久，一个人的绩效问题可能会影响其他团队成员，严重时甚至会打击团队士气，降低整体生产力。

制定绩效改进计划

如果管理者认为员工在经过沟通和反馈后，有可能在有限时间内改善绩效，就可以制定绩效改进计划，也就是 PIP。

建议 PIP 包含明确的短期目标，并设定清晰的截止日期。在向当事人沟通绩效改进计划时，最好邀请人力资源同事在场。

有些公司会在解雇员工前，把 PIP 当成一种“走流程”的工具。这种不良做法掩盖了 PIP 本身的价值。

相反，我们可以参考某海外研发平台公司对 PIP 的理解：

如果你已经决定解雇某个人，却还为他制定改进计划，这对团队成员、他的经理以及团队中的其他人来说，都是一种糟糕的体验。

绩效改进计划不应该只是为了“走流程”，而应该是一个真正帮助团队成员明确绩效不足和改进方向的机会。只有当你相信团队成员有可能成功完成 PIP 时，才应该提出这项计划。

PIP 适用于员工有提升绩效的意愿，或者绩效提升可以在合理期限内实现的情况。例如，两到三个月内可以看到明显改善。如果无法实现，就必须考虑其他组织决策。

在一些特殊情况下，如果员工的态度和行为已经违背团队的基本价值观和原则，PIP 可能无法奏效。如果管理者不迅速采取行动，团队士气和氛围都会受到负面影响。

如何管理卓越绩效？

作为管理者，看到员工表现出色应该让我们感到高兴和自豪。卓越绩效和低绩效一样，都属于需要认真对待的特殊情况。对此，管理者需要注意以下几点。

认可员工贡献

认可和表彰可以有效提升员工积极性。但管理者也要意识到，公开表彰可能会让一些人感到不自在，甚至产生压力。

管理者应该理解每位员工偏好的认可方式。在某些情况下，可以选择更私密或更适合对方的沟通渠道，让员工感到被尊重，而不是产生不必要的焦虑。

卓越表现必须真正卓越

“顶尖”或“卓越”表现，意味着员工取得了超出其级别或角色预期的显著成就。

如果管理者将太多人评为“顶尖员工”，就应该保持警惕。虽然特殊情况确实可能存在，但管理者需要确保只有真正表现卓越的人才能获得这样的评价，否则会损害评价体系和管理者自身的信誉。

此外，如果某位管理者长期倾向于高估团队成员绩效，也可能让其他团队中表现相似却没有获得相同评价的员工感到不公平。

高绩效不等于立即晋升

在绩效考核中被评为优秀，并不意味着员工已经准备好承担更高级别的职位。

例如，一位长期表现优秀、希望转向管理岗位的高级工程师，可能仍然需要一段时间来锻炼管理技能，为承担新的责任做好准备。这有助于避免他们在晋升后陷入长期挫败、职业倦怠或其他负面状态。

有时候，员工无法晋升也可能来自他们本人或经理都无法控制的限制。例如，公司组织架构、岗位编制或特定时期内可开放的高级职位数量，都可能影响晋升节奏。

绩效管理中的几点经验

员工应该对自己的绩效和成长负责

管理者有责任评估、指导和支持员工，帮助他们发挥最佳水平并实现个人成长。但归根结底，员工应该对自己的绩效负责。他们需要主动设定目标，并抓住机会推动目标实现。

当然，经理应该在必要时提供帮助和指导，但不能替员工决定个人目标，也不能替他们承担成长责任。

管理者不是心理咨询师

管理者把自己视为心理咨询师，是一件很危险的事。

经理的初衷可能是好的，但如果他不是专业人士，试图处理超出自己能力范围的问题，反而可能造成更大伤害。

即使经理接受过某些特定培训，心理学毕竟是一门科学，也是一个独立专业领域。对于超出工程管理职责范围的问题，应该寻求更专业的支持。

低绩效问题应该尽早处理

拖延太久才面对低绩效问题，是管理者常见的错误。

当员工表现不佳或行为不当时，其他团队成员也会受到影响。团队氛围、凝聚力和信任度都会下降。人们会逐渐对绩效不佳的员工失去信任，也可能对管理层能否提供有效支持失去信心。

因此，管理者需要尽早识别问题、给出反馈，并推动改进。

价值观和原则比精确定义更重要

指导方针和清晰流程有助于员工理解组织对他们的期望，无论是在日常工作中，还是在整体角色定位上。

但问题在于，组织期望会不断变化。如果指导方针过于细致，试图覆盖所有可能情形，员工可能会把它们理解为必须逐条遵守的静态合同。这会阻碍他们独立思考，也会限制他们根据实际情况灵活调整解决方案。

相反，如果团队成员真正理解组织的价值观和原则，它们就能指导团队在具体情境中做出判断，尤其是在经理不在场时。当员工理解了期望背后的原则，他们也更容易在环境变化时质疑、调整和改进原有做法。

谨慎使用奖励机制

1993 年，阿尔菲·科恩在《为什么激励计划行不通》一文中指出，激励措施通常只能带来暂时的服从。从长期来看，它们往往效果有限，甚至可能对员工绩效产生负面影响。例如，当激励措施取消后，员工绩效可能会出现下滑。

如果组织无法有效激发员工对工作的真实投入，员工就可能转而寻找获取奖励的捷径，而不是认真思考如何真正提升绩效。

好的招聘对绩效至关重要

绩效具有情境性。不同公司对优秀绩效的期望可能不同。也就是说，在一家公司表现不佳的人，在另一家公司可能表现出色，反之亦然。

减少低绩效问题的第一步，是在招聘过程中认真评估候选人与团队价值观、原则和工作方式的匹配度。

作为管理者，我们应该确保招聘进来的人与团队的核心价值观保持一致，这样才能为更高水平的绩效打下基础。

结语

理解绩效的真正含义，是做好绩效管理的第一步。绩效管理不只是绩效考核，也不只是一次评估会议，而是一套围绕目标设定、持续反馈、绩效评估、绩效校准和改进计划展开的长期管理实践。

即使公司已经建立了各种工具和流程，管理者与员工之间持续的绩效沟通仍然不可替代。它能够帮助管理者提供反馈和指导，帮助员工设定目标、解决绩效问题，并最终达到更高水平的表现。

管理者可以提供支持、资源和方向，但最终，员工始终应该对自己的工作表现和个人成长负责。