经理会议怎么开？我最喜欢的三种会议形式

经理会议应该讨论什么？怎样让管理者会议不再只是同步进度、传达任务和汇报工作？

我第一次接触“第一团队”这个概念，是在《经理之路》一书中：

优秀的管理者明白，自己首先属于的团队，并不是由直属下属组成的团队，而是由公司内其他管理者组成的领导团队。这种“第一团队”意识，会促使他们在做决策时，优先考虑公司的整体利益，然后再考虑自己所负责团队的需求。
——摘自《经理之路》

刚读到这段话时，我感到十分震惊。

在很多管理者的认知中，自己最重要的团队理应是直属团队：工程师、设计师、产品经理，以及每天一起工作的成员。管理者的首要职责，似乎就是保护团队、争取资源，并为成员创造更好的工作环境。

但随着管理经验不断积累，我逐渐意识到，自己收获最多的会议，往往正是与“第一团队”成员共同参加的经理会议。

无论是工程经理会议，还是跨职能管理者会议，都是我观察不同领导风格、学习新方法、了解组织动态并获得同事支持的重要场所。

我的一位前任经理曾在文章中谈到，培养“第一团队”意识为什么如此重要：

当管理者不再把时间和精力消耗在彼此提防上，他们就能把注意力集中在推动组织向前发展上。当领导者之间建立起信任，他们会更从容地应对变化，更愿意展现脆弱的一面，也更有能力共同解决问题。

后来，我在不同的工作环境、组织结构和管理层级中，都看到过“第一团队”意识逐渐形成。

有时，海外某些公司会在组织内部引入经理圆桌会议；有时，高级管理者会定期召集自己的直属管理者开会，而会议不用于汇报进度，也不用于传达任务，唯一的目的就是让管理者彼此帮助。

几乎每一次，参与者都会感到惊讶。

有时，是因为他们从其他管理者身上学到了新的方法；有时，是因为他们了解了此前并不知情的组织动态；但更多时候，是因为他们突然发现，原来身边一直存在着自己没有意识到的支持、经验和资源。

下面，我将介绍三种可以立即尝试的经理会议形式，分别是反馈角色扮演会议、小组辅导会议和经理成果展示会。

这些会议不仅能够提升管理者的实际能力，还能帮助他们建立更稳定、更可信赖的同事支持网络。

一、反馈角色扮演会议：练习棘手对话

建议频率：每季度一次

邀请对象

所有经理。

既可以邀请某个部门内的全部经理，也可以面向整个组织的管理者开放。

会议目标

帮助参与者学习应对棘手谈话的不同技巧和方法，同时为管理者提供练习反馈沟通的机会。

大多数管理者都知道如何处理常规的一对一沟通，但真正困难的情况往往不会频繁发生，例如拒绝晋升申请、回应大幅加薪诉求、指出行为问题，或者处理员工对质量和进度的不同看法。

如果管理者只有在真实冲突发生时才能练习这些能力，那么每一次练习的代价都会非常高。

反馈角色扮演会议的价值，就在于为管理者提供一个低风险的练习环境。

准备工作

提前邀请六位志愿者参与模拟反馈对话，其中三位扮演经理，另外三位扮演直属下属。

为每位志愿者分别准备一份一对一沟通的场景说明或角色提示，并提醒他们不要提前向其他参与者透露自己的设定。

经理和下属只知道自己的立场，不知道对方拿到的具体提示。这样可以保留真实谈话中的不确定性，让角色扮演更接近实际情况。

下文提供了一些可以直接使用的场景示例。

会议流程

1. 开场

主持人简短介绍会议目标和基本规则，然后邀请第一组志愿者上场。

参与者可以携带提前准备好的场景提示，但不需要逐字照着脚本朗读。重点是根据角色立场即兴展开对话。

2. 角色扮演

双方根据预先设定的场景，进行一段大约6分钟的模拟一对一沟通。

角色扮演开始几分钟后，主持人可以根据情况暂停对话，给扮演经理的人一点时间整理思路、反思当前沟通方式，并决定接下来如何继续。

暂停并不是为了指出对错，而是为了让经理有机会在压力相对较低的环境中，主动调整自己的表达和策略。

3. 复盘讨论

6分钟后，主持人喊停，进入不超过14分钟的复盘环节。

首先询问扮演经理的人：

• “刚才的对话感觉怎么样？”
• “你认为哪些部分进展得比较顺利？”
• “哪些时刻让你感到困难？”
• “如果可以重新来一次，你会做出哪些不同的选择？”

然后询问现场观众：

• “你观察到这位经理使用了哪些沟通技巧？”
• “哪些表达推动了对话？”
• “哪些表达可能让对方变得更加防御？”
• “经理在哪些地方既保持了清晰立场，又表达了理解？”

最后，询问扮演直属下属的人：

• “从你的角度看，这段对话给你什么感受？”
• “哪些表达让你感到被理解？”
• “哪些表达让你产生了抵触或困惑？”
• “如果经理换一种说法，什么样的表达可能更有效？”

完成复盘后，按照相同流程进行接下来的角色扮演。

为了保证每组都有充分的讨论时间，一次会议可以安排三组场景。如果参与人数较多，也可以将剩余场景放到下一次会议中。

示例场景

场景A：晋升预期

经理A

你的直属下属认为自己应该获得晋升，但你认为对方还没有准备好。

虽然他已经在部分工作中展现出更高职级所要求的能力，但这种表现还不够稳定，也没有持续覆盖该职级要求的全部范围。你需要明确说明，目前还不能支持他的晋升。

个人贡献者A

你认为自己已经完全符合更高职级的各项标准。

你目前承担的工作与职业发展路径中对资深员工的职责描述高度一致。你觉得自己已经证明了能力，也认为公司继续推迟晋升是不公平的。

场景B：加薪与外部邀约

经理B

你的直属下属提出大幅加薪的要求。

但你认为，对方目前的表现还不足以支持这一涨幅。加薪后，他的薪酬可能超过当前职级的合理区间，甚至明显高于一些表现更加优秀的同职级员工。

你希望留住对方，但不能轻易承诺匹配外部报价。

个人贡献者B

你收到了一家公司的工作邀请，对方开出的薪酬明显更高。

你愿意留在现在的公司，但前提是公司能够匹配这份报价。你认为自己的市场价值已经提高，也觉得公司过去低估了你的贡献。

场景C：会议中的不当行为

经理C

你从多位同事那里了解到，你的直属下属在会议中的表现存在问题。

他经常打断别人、强行主导讨论，也会用过于尖锐的方式否定他人的观点。这些行为已经影响了团队氛围，并让部分同事不愿意在会议中发言。

你需要把这些反馈清楚地传达给他。

个人贡献者C

你认为自己已经具备晋升条件。

你敢于表达不同意见，也愿意直接向领导和同事提出批评。你认为，正是因为自己坚持高标准，团队才避免了很多错误，并顺利完成了重要交付。

你觉得别人所谓的“难以合作”，很可能只是因为他们不愿意听取尖锐但正确的意见。

场景D：质量标准与推进效率

经理D

你的直属下属不愿意接受对用户体验进行渐进式改进。

几乎每个项目，他都会围绕质量问题反复争论，要求在发布前解决所有体验缺陷。团队其他成员也向你反映，这种做法正在拖慢整体进度，并使一些项目难以按计划推进。

你需要帮助他在质量标准和业务节奏之间找到平衡。

个人贡献者D

你认为公司在产品质量上投入的时间远远不够。

你认同团队当前的业务优先级，但也希望确保团队不会向用户交付低质量、不完整或体验欠佳的产品。你担心所谓的“渐进式改进”，最终只会变成不断积累却从未解决的问题。

主持人需要注意什么

这类经理会议的重点不是找出一个“标准答案”，而是让参与者观察不同的沟通方式会产生怎样的效果。

主持人应避免把复盘变成对扮演经理者的公开批评。更好的做法是引导大家讨论：

• 经理是否明确表达了核心信息；
• 经理是否承认了对方的感受和立场；
• 经理是否避免作出无法兑现的承诺；
• 双方是否对下一步行动形成了清晰共识；
• 谈话是否既保持了尊重，又没有回避真正的问题。

一场优秀的反馈谈话，并不意味着对方最终会满意。管理者真正需要做到的，是让对方清楚理解事实、判断依据和后续路径。

二、小组辅导会议：建立经理支持网络

建议频率：每两周一次

邀请对象

6至8位职级和管理经验相近的经理。

如果参与者来自不同部门，通常会取得更好的效果。不同团队的管理者面对的业务背景不同，往往能够提供更加多元的视角，也更不容易陷入同一个部门长期形成的思维定式。

会议目标

帮助参与者建立更加紧密的联系，形成稳定、可信赖的经理支持网络。

管理工作经常带有一定的孤独感。

很多问题不适合直接与直属下属讨论，也未必需要立即上升到自己的上级。管理者可能需要的，只是一群理解管理情境、能够提出好问题，并愿意提供支持的同事。

小组辅导会议正是为此而设计。

准备工作

提前邀请参与者思考并提交一个自己目前正在处理的工作挑战。

这个挑战可以与以下问题有关：

• 人员管理；
• 绩效反馈；
• 员工发展；
• 团队冲突；
• 跨部门协作；
• 资源分配；
• 组织变革；
• 角色转型；
• 管理者自身的压力和困惑。

最好选择一个仍在发生、尚未找到明确解决方案的问题，而不是已经结束、只需要复盘的事件。

会议流程

1. 说明基本规则

主持人在会议开始时说明基本规则，例如：

• 会议期间尽量不使用手机或电脑；
• 尊重发言者，不随意打断；
• 对会议内容严格保密；
• 未经当事人允许，不向外转述具体细节；
• 在提问阶段不急于提出建议；
• 不把会议变成评价当事人能力的场合。

其中最重要的是保密原则，也就是常说的“房间里发生的事情，就留在房间里”。

只有当参与者确信自己不会因为坦诚表达而遭受负面影响时，他们才会愿意讨论真正困难的问题。

2. 分享当前挑战

每位参与者简要介绍自己近期遇到的一个工作难题。

分享时不需要讲述全部细节，只需要说明：

• 发生了什么；
• 涉及哪些角色；
• 自己为什么感到为难；
• 目前最希望获得什么帮助。

随后，小组可以通过投票，选出本次会议重点讨论的一个挑战。

小组每次只深入讨论一个问题，通常比快速讨论多个问题更有价值。

3. 开放式提问

主持人邀请其他参与者向提出挑战的人提问。

这一阶段的重点不是解决问题，而是通过真诚、好奇的开放式问题，帮助对方更深入地理解当前处境。

封闭式问题通常只能用“是”或“否”回答，例如：

• “你和他谈过了吗？”
• “他的绩效是不是不达标？”
• “你的上级知道这件事吗？”

开放式问题则会促使对方补充更多背景、感受和判断，例如：

• “你和他讨论这件事时，发生了什么？”
• “你如何判断他的表现没有达到要求？”
• “不同相关方分别如何理解这个问题？”
• “这件事最让你担心的是什么？”
• “你真正希望得到的结果是什么？”
• “你目前已经尝试过哪些方法？”
• “哪些因素让这个问题迟迟没有得到解决？”
• “如果什么都不做，接下来可能发生什么？”
• “你觉得自己在回避什么？”
• “如果不需要担心任何人的反应，你最想采取什么行动？”

好的开放式问题不会诱导对方得出某个结论，也不会暗中夹带解决方案。

例如，“你为什么不直接和他谈谈？”表面上是一个问题，实际上已经包含了建议。更开放的问法是：“你目前如何看待和他直接沟通这件事？”

在这个阶段，不允许直接提出建议、分享个人观点，或者以“你有没有考虑过……”的方式变相给出解决方案。

这样做可能会让人感到不习惯。管理者通常非常擅长解决问题，一听到困难就会立刻提出建议。

但过早给出答案，往往会使大家停留在问题表面。持续提问能够帮助当事人重新梳理事实，发现自己此前忽略的假设、情绪和限制条件。

大约20至25分钟后，主持人可以宣布进入分享观察和建议的环节。

4. 分享观察与建议

在充分了解问题之后，其他参与者可以分享自己的观察、类似经历和建议。

与其直接告诉对方“你应该怎么做”，更好的表达方式包括：

• “我听下来，感觉真正的矛盾可能在于……”
• “你刚才多次提到一个问题，我不知道你是否也注意到了……”
• “我曾遇到过类似的情况，当时对我有帮助的是……”
• “有一个方向也许值得尝试……”
• “你提到的某一点，让我想到……”
• “假如是我，我可能会先验证……”

参与者也可以提出多种可能性，而不是试图给出唯一正确的答案。

当事人不需要当场接受任何建议，也不必立即决定下一步行动。小组的作用是帮助他扩大视野，而不是替他作出决定。

5. 确认后续支持

会议结束前，主持人询问提出挑战的人：

“在接下来的几天或几周里，你还希望小组为你提供哪些支持？”

这些支持可能包括：

• 在团队沟通工具中继续讨论；
• 单独约一次咖啡交流；
• 在即将进行棘手谈话前，陪对方进行模拟练习；
• 帮助审阅一封邮件或一份沟通材料；
• 在某次关键会议后进行复盘；
• 定期询问事情的进展；
• 在见面时给对方一句鼓励。

对于需要持续跟进的行动，可以使用 Worktile 记录后续任务、负责人和时间节点，将会议中的建议转化为可以追踪的实际行动，避免讨论结束后无人落实。

这个问题非常重要。

优秀的同事支持不应该止步于一次经理会议中的建议，而应该延续到管理者真正采取行动的过程中。

海外某些管理咨询机构也会提供类似的“经理圆桌会议”或团体辅导服务。不过，企业内部同样可以采用这种形式，并不一定需要依赖外部机构。

主持人需要注意什么

小组辅导会议很容易滑向两个极端。

第一个极端，是参与者急于展示自己的经验，导致会议变成轮流讲述“我以前是怎么做的”。

第二个极端，是大家为了保持友好，只提供安慰，却不愿指出真正的问题。

主持人需要帮助小组保持平衡：既不替当事人解决问题，也不回避有价值的挑战。

有效的辅导不是告诉对方答案，而是帮助对方看清自己所处的情境，并作出更成熟的判断。

三、经理成果展示会：让管理工作被看见

建议频率：每月一次

邀请对象

某个部门或组织单元内的所有经理。

会议目标

鼓励管理者彼此支持、彼此学习，同时帮助大家了解组织内其他经理正在推进哪些工作。

管理者完成的很多工作并不容易被看见。

工程师可以展示代码和产品功能，设计师可以展示设计稿，销售人员可以展示签约成果，而管理者的成果往往存在于会议、谈话、判断和协调之中。

一次成功的冲突化解、一封经过反复推敲的反馈邮件、一项更合理的团队机制，可能对组织产生长期影响，但这些工作通常不会出现在公开的成果列表中。

经理成果展示会，就是为这些不容易被看见的工作提供展示空间。

准备工作

邀请每位经理带来一项自己最近完成、学到或推动的工作成果，在会议中进行简短展示。

展示内容可以非常多样，例如：

• 一封写得很好的邮件；
• 一份新完成的方案或文档；
• 一项最近学到的管理技巧；
• 一种新发现的工作方法；
• 一个提升日程管理效率的小技巧；
• 一套更有效的一对一会议模板；
• 一次成功的绩效沟通；
• 一个刚刚发布的产品或项目；
• 一项帮助团队提高效率的流程改进；
• 一种新的任务分配方式；
• 一次跨团队协作中的关键经验；
• 一个失败后获得的重要教训。

对于工程组织而言，还可以将这些会议模板、管理经验、项目复盘和流程改进方法沉淀在 PingCode Wiki 中，与目标、需求和项目过程形成关联，方便其他经理后续检索、复用和持续完善。

日程管理、会议组织和时间安排类技巧通常尤其受欢迎，因为这些方法往往能够被其他管理者立即借鉴。

会议流程

按照顺序邀请每位参与者，展示一项自己最近学习、发布、完成或参与推动的工作。

每个人的展示不需要很长，通常控制在3至5分钟即可。分享者可以回答三个问题：

1. 我最近完成或学到了什么？
2. 这件事解决了什么问题？
3. 其他管理者可以从中借鉴什么？

每个人分享结束后，其他参与者都要鼓掌。

这样做一开始可能会让人觉得有些刻意，甚至有一点傻，但请坚持下来。

鼓掌并不是为了夸大每一项成果，而是为了建立一种明确的文化：管理工作值得被看见，管理者的成长也值得被认可。

管理者通常很少有机会公开展示自己的工作成果。与产品发布、代码提交或销售签约不同，很多管理工作并没有明显、可见的产出。

管理者可能花费了大量时间：

• 化解一场团队冲突；
• 帮助员工走出低谷；
• 提前发现并规避一个组织风险；
• 改进一套绩效沟通方式；
• 处理一名员工的复杂发展问题；
• 推动一次困难的跨部门决策；
• 写出一份让团队方向更加清晰的文档；
• 通过重新安排职责，帮助团队恢复效率；
• 在没有引发恐慌的情况下完成一次组织调整；
• 说服多个相关方支持一项长期但不紧急的工作。

这些工作非常重要，却经常不为人所知。

利用经理成果展示会，管理者可以彼此鼓励、互相学习，也能让那些通常不太显眼的工作获得应有的关注。

不要把它变成正式汇报

经理成果展示会不是月度业务复盘，也不是向上级证明绩效的场合。

如果每项展示都必须与正式目标、业务指标或绩效考核挂钩，参与者很快就会开始筛选“看起来足够重要”的成果，而不再分享真正有帮助的经验。

这类经理会议的价值，恰恰在于允许管理者展示那些规模不大、却很有启发性的工作。

例如：

• 如何调整一对一会议的提问顺序；
• 如何减少日程中的碎片时间；
• 如何让团队成员更主动地承担会议主持工作；
• 如何写出一封既直接又不失尊重的邮件；
• 如何处理一次并不成功的授权；
• 如何重新设计团队的值班安排。

这些小经验可能不会出现在年度总结中，却可能马上改善其他管理者的工作。

如何选择合适的经理会议形式

这三种经理会议解决的问题并不相同。

如果管理团队缺少处理困难对话的经验，可以优先开展反馈角色扮演会议。

如果管理者之间缺少信任，遇到问题时习惯各自承受，可以先尝试小组辅导会议。

如果组织中的管理工作长期缺少可见度，管理者很少获得认可，也不了解同事正在做什么，可以从经理成果展示会开始。

企业不需要一次引入所有形式。选择当前最需要解决的问题，从一种会议开始即可。

真正重要的，不是会议名称或流程是否完全一致，而是能否为管理者创造以下机会：

• 练习现实工作中很少有机会练习的能力；
• 坦诚讨论尚未解决的问题；
• 从同事的经验中学习；
• 在真正需要帮助时找到可以依靠的人；
• 让管理工作和管理者的成长得到看见。

结语

经理会议不应该只是同步信息、检查进度或传达上级要求。

设计得当的管理者会议，还可以成为管理者学习新方法、练习关键技能、建立信任并互相支持的重要空间。

反馈角色扮演会议可以帮助管理者练习棘手对话；小组辅导会议能够为管理者建立稳定的支持网络；经理成果展示会则可以让那些容易被忽视的管理工作得到认可。

更重要的是，这三种经理会议都在传递同一种信号：

管理者不是彼此竞争、彼此防备的孤岛，而是一个需要共同承担组织责任、共同解决问题的“第一团队”。

这并不意味着管理者不再重视自己的直属团队。

恰恰相反，当管理者能够站在整个组织的角度作出判断，与其他领导者建立信任，并共同解决跨团队问题时，他们才更有能力为自己的团队创造稳定、健康且可持续的工作环境。

当“第一团队”意识逐渐形成，管理者会更愿意分享问题、寻求帮助、展示脆弱，也更愿意为其他团队的成功承担责任。

而当管理者开始真正像一个团队那样协作时，整个组织也会因此变得更有韧性。