工作中的认可与奖励：管理者如何用员工认可塑造团队行为

“我们认可什么，就会奖励什么。”

员工认可和奖励，不只是表达感谢的管理手段，也会持续影响团队行为、员工激励和组织文化。管理者表扬什么，员工就更可能重复什么；组织奖励什么，团队就会逐渐朝什么方向发展。

我第一次听到这句话，是在 2013 年。

当时，我们的管理团队正在激烈讨论一个问题：怎样才能让更多工程师在开发新功能时，主动考虑移动网页端的使用体验？

如今，在产品开发中兼顾移动端几乎已经成为常识，但在当时并非如此。

那段时间，我一直在推动其他管理者认真思考：新功能在移动设备上是否能够正常运行？移动端用户能否获得良好的使用体验？更进一步，团队能否把移动端体验优化正式纳入产品路线图？

然而，当时移动互联网还没有像今天这样普及，推动这件事异常艰难。

一位高层管理者问我们：“怎样才能让这种新的开发方式真正在团队中扎根？”

当然，首席技术官可以在下一次全员大会上反复强调“移动优先”的理念。但仅仅依靠口号，真的能让更多人逐渐把移动网页开发视为常态，而不是额外工作吗？

我已经不记得当时是谁说出了这句话：

我们认可什么，就会奖励什么。

但从那以后，它深刻影响了我的管理理念。

员工认可会强化团队行为

在工作中，我们经常会在无意间强化某些行为。

例如：

• 在晋升通知中重点介绍某人完成的一项重要项目；
• 在会议上邀请团队演示即将发布的新版本；
• 在团队协作工具中给某条评论回复一个击掌表情；
• 在产品上线通知中公开感谢某位成员；
• 将某个人任命为项目负责人。

这些看似微小的动作，实际上都在向周围的人传递一个信号：

这种行为值得肯定，我们希望看到更多类似的表现。

很多时候，我们并没有意识到自己正在“奖励”什么。但只要某种行为获得了公开关注、赞扬、机会或者资源，它就已经得到了强化。

“我们认可什么，就会奖励什么”这句话，让我突然看清了组织中的行为强化机制。

我开始思考：管理者究竟可以采取哪些行动，来鼓励自己真正希望在团队中看到的行为？我们又通过哪些公开或私下的渠道，有意或无意地告诉员工：组织重视哪些工作方法、处事态度和项目成果？

梳理组织中的员工认可方式

不妨花二十分钟，画一张简单的四象限表格。

横向分为：

• 团队认可；
• 个人认可。

纵向分为：

• 公开认可；
• 私下认可。

然后，把组织中现有的各种认可方式全部填进去。

既要包括奖金、晋升等物质奖励，也要包括口头感谢、公开表扬、授予自主权和提供发展机会等非物质认可。

不要只记录管理者如何正式“奖励员工”，还要写下组织在公开或私下场合中，如何肯定团队或个人的行为、态度、方法和成果。

认可方式	团队认可	个人认可
公开认可	在公司会议上演示团队成果；发布项目启动或项目成功公告；在内部庆祝频道中分享团队成绩	颁发个人奖项；在会议、群聊或产品发布邮件中公开表扬；任命为项目负责人；发布晋升公告
私下认可	在团队内部通过邮件或会议庆祝阶段性胜利；为团队争取更多资源或支持	发放即时奖金；在一对一沟通中表达感谢；给予更多自主权；私下告知晋升决定；推荐其撰写文章、参加行业分享或代表团队发言

在实际工作中，这些认可不应只停留在口头表达上。团队也可以借助 Worktile 这样的项目协作系统，把任务完成情况、关键里程碑、项目复盘和成员贡献记录下来，再通过项目动态、文档或团队沟通及时给予反馈。这样既能避免重要贡献被遗漏，也能让认可建立在更清晰、具体的事实基础上。

填写完这张表后，不要急着结束。真正重要的是进一步分析：这些认可方式正在对组织产生怎样的影响？

你可以问自己：

• 哪些象限还是空白的，或者内容明显较少？
• 哪些认可方式具有鲜明的组织特色？
• 员工真正希望获得怎样的认可？
• 哪些认可方式应该建立统一标准，哪些可以由管理者灵活决定？
• 最近有哪些人或团队得到了认可？
• 这些认可有意或无意地强化了哪些行为？
• 这些行为真的是组织希望持续看到的吗？

例如，组织可以规定：每一封晋升公告都应该说明哪些具体贡献，发送给哪些人，以及如何体现被晋升者的影响力。与此同时，也可以为管理者保留一定的自由度，让他们根据员工的个人偏好选择更合适的认可方式。

明确团队真正需要的行为

如果你曾经和那种待人傲慢、合作意识薄弱，却依然不断获得升职加薪的人共事过，你就会明白：看到不良行为被忽视，甚至受到鼓励，是一件多么令人愤怒的事。

当我们在公开场合认可某个人时，哪怕只是给他的一条评论加上一个表情符号，也可能是在强化某种行为。

而且，所有人都看得到。

人类和许多其他哺乳动物一样，天生具有观察和模仿他人的倾向。尤其是在组织中，人们会本能地关注那些掌握资源、评价和晋升权力的人，观察他们究竟在赞扬什么。

当员工发现某种行为能够带来认可、机会和晋升时，他们自然会开始模仿。

因此，管理者面前其实存在一个非常重要的机会：

当你希望团队形成新的工作方式、行为模式或结果导向时，怎样通过公开认可来强化它？

这需要管理者有意识地设计，也需要不断练习。

在明确团队未来需要哪些新行为的过程中，你可能还会发现：组织过去一直在无意中奖励一些并不理想的行为。

警惕无意中奖励错误行为

我曾经在海外某家公司工作。那家公司连续六次向整个工程组织宣布基础设施工程师晋升为高级工程师。

与此同时，产品研发部门的晋升却很少面向整个工程组织公开。有些晋升只通知候选人的直接团队，有时甚至根本没有正式公告。

这种做法无意中向组织传递了什么信息？

答案很明显：

领导层似乎更重视基础设施建设，而不是产品开发。

于是，越来越多工程师开始考虑转入基础设施团队，或者主动寻找与系统重构、底层建设相关的项目。

这并不一定是领导层的真实意图，但组织成员只能根据他们看到的信号作出判断。

当某一类工作持续获得公开认可，而另一类工作长期缺席时，人们自然会认为：前者更加重要，也更有利于职业发展。

认可机制不仅反映组织文化，也在不断塑造组织文化。

用团队激励强化理想行为

如果管理者能够有意识地认可自己希望看到的行为，认可就会成为推动组织改变的有效工具。

例如，我曾经所在的一支海外互联网团队，每个月都会评选一位“性能英雄”。

获奖者通常来自产品研发团队。他们通过技术优化，显著缩短了网站页面的加载时间。团队还会在办公区域展示获奖者的姓名、照片和性能改进曲线，让所有经过的人都能看到他们取得的成果。

这种认可方式传递的信息非常明确：

• 产品性能非常重要；
• 性能优化不只是基础设施团队的责任；
• 产品工程师同样可以为系统性能作出重要贡献；
• 这类工作会被组织看见并得到认可。

那家公司还设立过一个颇具幽默感的奖项，用来表彰经历过重大事故，并推动团队从事故中吸取经验的工程师。

这个奖项并不是在赞扬事故本身，而是在明确强化一种文化：

发生事故并不可耻，真正重要的是能否坦诚复盘、总结经验，并推动系统得到改进。

通过这种方式，组织向所有人传递出一个清晰的信号：暴露问题、总结教训和推动改进，比隐瞒错误更值得认可。

认可具体行为，而不是固定特质

在给予员工认可时，还有一个非常重要的原则：

赞扬一个人做了什么，而不是简单地评价他是怎样的人。

例如，与其说：

你真的很聪明。

不如说：

你在这个项目中梳理了大量复杂信息，验证了多个方案，最终找到了最可行的解决路径。

如果一个人因为具体行为，例如细致、坚持、主动协作或深入分析而受到表扬，他会把成功归因于自己能够控制和重复的努力。

与此同时，这种表扬也会向其他人传递一个明确的信息：这些行为是可以学习和模仿的。

但如果一个人只是因为“聪明”“有天赋”或者“天生擅长沟通”而受到赞扬，他就更容易把成功归因于某种固定特质。

这也可能让其他人产生一种误解：只有拥有某种天生特质，才能取得类似的成绩。

有效的员工认可应该帮助人们理解：

• 哪种具体行为创造了价值；
• 为什么这种行为值得肯定；
• 未来应该如何继续重复或扩大这种行为。

因此，在公开表扬员工时，管理者不妨少说“你很优秀”，多说明“你具体做了什么，以及这些行动产生了怎样的价值”。

用认可推动团队行为改变

那么，我们当年推动移动端开发的努力，最后取得了怎样的效果？

我们采取了一系列相互配合的措施。

首先，我们明确了希望团队形成的行为：开发新功能时，应当主动考虑移动端体验。

随后，我们在全员大会上展示那些做得好的团队，请他们演示新功能在移动设备上的实际运行效果，并公开庆祝这些成功。

我们还降低了移动端开发和测试的门槛，建立了设备实验室，让工程师能够方便地使用不同型号的设备进行测试，也让测试过程变得更加直观、有趣。

与此同时，我们邀请首席执行官和首席技术官在多个内部沟通渠道中，反复强调移动端体验的重要性。

办公区域还设置了一块大型数据看板，持续展示不断增长的移动端用户数量，让所有人都能看到用户行为正在发生怎样的变化。

此外，我们还组织了一次黑客马拉松，帮助更多工程师以低压力、实验性的方式接触移动网页开发。

对于软件研发团队来说，认可还可以与真实的研发过程和交付结果结合起来。例如，通过 PingCode 统一管理团队目标、需求、项目、测试、发布和研发效能数据，并在 Wiki 中沉淀技术方案与复盘经验，管理者就能更准确地识别哪些成员推动了关键需求、改善了交付质量或促进了知识共享，让表扬不再依赖印象，而是建立在可追溯的贡献之上。

这些措施共同发挥了作用。

我们不仅告诉员工“移动端很重要”，还通过公开表扬、数据展示、领导发声、工具支持和实践机会，让移动端开发逐渐成为一种真正受到认可的工作方式。

最终，这种行为从少数人的额外尝试，变成了团队普遍遵循的开发习惯。

员工认可本身就是一种奖励

认可是一种非常有效的员工激励和行为改变工具。

它并不一定需要盛大的颁奖仪式，也不一定需要昂贵的奖金或正式活动。

一封感谢邮件、一次公开表扬、一句具体的肯定、一次展示成果的机会，甚至是更多的信任和自主权，都可能成为强化理想行为的方式。

关键不在于认可是否隆重，而在于它是否清晰地回答了三个问题：

• 我们正在认可什么？
• 为什么这种行为值得认可？
• 我们是否希望组织中出现更多类似行为？

认可表格中的每一个选项，都是管理者塑造团队行为和组织文化的机会。

因为从长远来看，人们不仅会听领导者说了什么，更会观察组织究竟奖励了什么。

你表扬什么，团队就会重复什么；你奖励什么，组织最终就会成为什么。