不同管理层级的工作内容：从管理工程师到管理经理

我还记得，早年在一家海外互联网公司做开发人员时，我经常抱怨：我完全不知道那些管理者一天到晚究竟在忙什么。

当我们这些工程师埋头开发产品时，经理们似乎不是整天与各种人交谈，就是关着办公室的门开会。至于他们具体做了什么，我几乎一无所知。

后来我才发现，从个人贡献者，也就是 IC，转型为管理者，往往会给人带来巨大的冲击。

管理工作与个人贡献者的工作截然不同。你需要培养完全不同的能力，衡量成功的标准也更难量化。很多管理任务高度抽象，既没有明确的产出物，也很难立即看到结果，以至于有时甚至不像是在做“真正的工作”。

更重要的是，随着管理层级不断提升，管理者的工作内容、职责范围和成功标准也会持续发生变化。

过去几年里，我有机会亲身经历多个不同的管理层级。每进入一个新的阶段，我都能明显感觉到，管理工作的本质发生了变化：

日常工作变了，最棘手的问题变了，衡量自己是否成功的标准也变了。

这些经历彼此关联、相互支撑，但每当工作范围或管理层级发生变化时，我都需要投入大量精力，重新适应自己的角色。

由于管理工作往往无形、隐蔽，也不容易被团队成员理解，我想总结一下自己过去几年在不同管理层级上的工作经历。

需要提前说明的是，这只是我的个人经验，其中很多内容都与当时所在企业的组织结构、岗位要求和具体挑战有关，并不一定适用于所有公司。

大致而言，我经历过以下几个阶段：

• 管理一支由个人贡献者组成的团队；
• 同时管理个人贡献者和经理；
• 只管理经理，并负责由多支团队组成的团队群；
• 进一步管理多个团队群。

作为一名管理者，我发现，减少团队对管理工作的误解，一个很有效的方法，就是尽可能透明地展示自己的日常工作。

在团队汇报会上，我会分享自己这周正在思考什么，展示正在撰写的文档，甚至让大家看看我最近创建了哪些日历邀请。

对于研发团队来说，这种透明度也可以通过统一的研发管理平台进一步建立。例如，借助 PingCode 将团队目标、需求、项目进展、测试发布和知识文档关联起来，成员不必完全依赖管理者口头同步，也能理解团队当前在推进什么、为什么这样安排，以及不同工作之间有怎样的联系。

这样做有助于消除管理工作的神秘感。更理想的情况下，它还能帮助团队成员理解：管理者的工作为什么看起来与工程师不同，以及这些看似抽象的工作究竟创造了什么价值。

第一阶段：管理个人贡献者团队

我最初的两个管理岗位，都是负责一支开发团队，团队规模大约为 3 至 7 名工程师。

第一支团队是在我加入之前刚刚组建的。后来，由于公司战略调整，这支团队被解散，我又接手了另一支团队。

那支团队原来的经理即将调往新的岗位，并准备组建一支新团队，因此由我接任管理工作。

我还会不会写代码？

在这个阶段，我偶尔仍然会提交一些生产代码。

一对一沟通频率

我每周都会与每一位直属下属进行一次一小时的一对一沟通。

管理个人贡献者需要学习什么？

这一阶段，我需要学习很多以前没有真正接触过的事情。

例如：

• 如何与招聘人员合作，如何组织和参加正式面试；
• 如何制定绩效改进计划；
• 当员工没有意识到问题时，如何帮助对方理解并作出改变；
• 如何终止与一名员工的劳动关系；
• 如何通过角色扮演，提前演练艰难的人事谈话；
• 如何让一对一沟通不再生硬和机械；
• 如何根据不同员工的个性和管理需求调整自己的管理方式；
• 如何处理不同部门之间复杂的协作关系；
• 如何在缺乏正式权力的情况下推动改变。

后来，我经常运用角色扮演的方法，帮助其他经理准备绩效沟通、离职谈话等棘手场景。

我的核心管理职责

这一阶段，我的核心职责主要有两项：

一是帮助直属下属成长，二是确保团队取得预期成果。

我最喜欢的工作

在这个阶段，我开始辅导新任经理。

我还接手了一个别人一直想做、但没有时间推动的想法，为企业里的新经理建立了一个定期交流的圆桌会议，让他们能够分享经验、讨论问题并相互支持。

最困难的部分

最困难的，是学会在情绪上承受直属下属经历的艰难时期。

当员工面临严重的绩效问题、职业低谷或个人困境时，管理者不仅要帮助对方解决问题，还需要承接大量复杂情绪。

我花了很长时间，才学会如何在支持他人的同时，不让自己完全被这些情绪吞没。

第二阶段：同时管理个人贡献者和经理

后来，除了继续管理一支工程师团队之外，我还开始负责一到两名相关团队的经理。

这些团队通常规模不大，每支团队少于 5 名工程师。

我还会不会写代码？

我仍然会写一些代码，其中一部分偶尔会出现在公司内部的仪表盘中。

一对一沟通频率

我每周与所有直属下属进行一次一小时的一对一沟通。

此外，我每两周还会与直属经理的下属进行一次一小时的跨级一对一沟通。

同时管理工程师和经理需要学习什么？

1. 管理经理与管理个人贡献者完全不同

至少在我看来，两者之间存在非常明显的差异，尤其是在管理刚刚转型的新任经理时。

管理个人贡献者时，你可以直接讨论具体问题，例如代码调试、任务优先级、工作表现或职业发展。

但管理经理时，你通常不能直接替他们解决问题。你需要帮助他们建立判断、形成方法，并学会独立带领自己的团队。

2. 持续改进团队会议

我开始定期检查各种例会是否仍然有价值。

有些会议需要调整形式，有些会议需要提高参与感，有些会议应该缩短，还有一些会议最好的改进方式，就是直接取消。

我逐渐认识到，会议并不是只要创建出来，就应该永远存在。管理者需要不断审视会议的目的和效果。

3. 更有意识地管理自己的日程

我发现，在讨论具体执行工作和辅导经理之间频繁切换，会让大脑非常疲惫。

前一分钟，我可能还在与工程师讨论某项具体工作；下一分钟，我就要进入完全不同的思考模式，帮助一名经理处理团队管理问题。

于是，我开始尽量把相似类型的工作安排在一起，或者至少在不同任务之间为自己留出一些缓冲时间。

4. 学会“把乐高积木交出去”

这大概是管理者最难学会的事情之一。

我曾经非常喜欢管理性能相关团队，喜欢搭建设备实验室，也喜欢主持新经理圆桌会议。

但我逐渐意识到，不能因为自己喜欢、擅长某项工作，就永远把它留在自己手里。

我需要从那些由自己亲手建立、并且真心热爱的事情中退出来，把机会交给其他人。

只有这样，他们才有空间承担责任、发挥潜力，并把事情做得比我更好。

所谓“把乐高积木交出去”，就是不再把自己喜欢的工作紧紧攥在手里，而是把它交给那些需要成长机会的人。

5. 在非直属下属面前展现脆弱

例如，在跨级一对一沟通中，我需要找到一种平衡：

既努力成为一名值得信任的领导者，又保持透明、诚实和真实。

我需要承认自己并非无所不知，也会犯错，也有暂时无法回答的问题。

6. 尝试不符合自己本能的领导方式

我开始观察身边其他领导者的做法，并刻意尝试一些并不符合自己天然风格的管理方式。

慢慢地，我开始理解：不同的领导风格并没有绝对的优劣，关键在于它们分别适合什么样的情境。

优秀的管理者不能只依靠自己最熟悉、最舒服的方式，而要根据团队和问题的需要调整自己。

我的核心管理职责

这一阶段，我需要同时关注：

• 直属下属的成长；
• 直属团队能够被看见的成果；
• 建立必要的检查和平衡机制；
• 确保向我汇报的经理能够维持团队健康，并持续取得成果。

我最喜欢的工作

我开始主持面向更大范围成员的成果展示会，而不仅仅是面向自己的直属团队。

新人、其他团队成员，有时甚至高层管理者也会参加。

我逐渐意识到，让不同背景的人面对面聚在一起，看见彼此的工作，是一件非常有价值的事。

而且，这些会议上总是充满笑声。

那种感觉就像是：我们真的在一起创造一些了不起的东西。

最困难的部分

最困难的是，在管理个人贡献者和管理经理之间不断切换。

管理个人贡献者时，你关注的往往是团队层面的具体工作。你可能在讨论代码问题，也可能在思考如何向高层更清楚地展示团队成果。

但管理经理时，你需要暂时离开具体团队目标，把注意力放在那些只能间接影响的问题上。

你不能亲自下场解决一切，而是要辅导经理，让他们自己完成这些工作。

你关注的不再只是某个目标能否完成，而是这位经理是否有能力带领自己的团队完成目标。

我发现，这两种管理模式之间的切换非常消耗精力。

第三阶段：只管理经理，并负责多个团队

后来，我开始只管理经理。

随着组织发展，我负责的几支团队逐渐形成了一个目标高度一致、边界相对清晰的团队群。

最初，我们只是为了方便，用负责人的名字来称呼这个组织。随着团队不断壮大，我们最终为它确定了一个更能体现共同使命的名称。

我还会不会写代码？

不会。

真的不会了。

一对一沟通频率

我每周与所有直属经理进行一次一小时的一对一沟通。

我也会与他们的下属进行跨级一对一沟通。

最初，跨级沟通每两周一次。随着团队规模扩大，频率逐渐调整为每三周一次、每四周一次，单次沟通时间也从一小时缩短为半小时。

后来，由于我还接手了几支原经理离职后的团队，当组织人数超过 30 人时，跨级一对一沟通的间隔被进一步延长到每八周一次。

管理经理需要学习什么？

1. 制定战略和愿景

这对我来说是一次巨大的挑战和转变。

过去，我一直对自己的管理能力很有信心，也很擅长执行别人制定的愿景。

但是，真正形成自己的战略判断，明确组织应该去哪里，以及为什么要去那里，对我来说非常困难。

执行一个已经确定的方向，与亲自定义方向，是完全不同的两种能力。

我必须从“怎样把事情做好”，转向思考“我们究竟应该做什么”。

2. 辅导经理改进团队运作

我的工作不再是亲自改善某一场会议或某一个流程，而是指导经理识别问题，并帮助他们建立持续改进机制。

我不能再直接参与每一项调整，而要确保经理有能力自己发现问题、设计方案并推动改变。

3. 接受自己不再是原领域的首选专家

我逐渐接受了一个事实：在自己过去最擅长的专业领域里，我已经不再是大家首先想到的专家。

我也开始拒绝一些演讲或行业分享机会，因为我的日常工作已经与过去赖以建立专业声誉的领域相去甚远。

这并不容易。

很长一段时间里，我的职业身份都建立在某些专业能力之上。现在，我需要接受：自己的价值不再主要来自直接提供专业答案，而是来自帮助更多人作出正确判断。

4. 形成更长期的战略视角

渐渐地，我可以制定覆盖未来半年甚至更长周期的战略和愿景。

我也开始辅导组织内的团队制定各自的战略方向，并能够从更全局的角度看待问题。

我不再只关注某支团队下一周或下一个季度要完成什么，而是开始思考整个组织未来需要具备哪些能力。

5. 推动组织重组

在这个阶段，我还经历了组织重组。

关于这件事，我学到的内容大概足以单独写一篇文章。

组织重组不仅是重新画一张组织架构图。它会改变汇报关系、职责边界、团队身份和成员的安全感，也会影响每个人对未来的判断。

6. 依靠经理层层传递信息

我开始为直属经理准备沟通要点，并越来越依赖他们向团队传达信息。

但这件事远比想象中困难。

如何让不同经理用相对一致的方式传达同一件事，又不让沟通变得机械或失真？

如何确保每个人最终获得相同的核心信息？

如何避免信息在层层传递的过程中被无意删减、强化或重新解释？

这些问题都需要大量设计和反复校准。

7. 学会承认失败就是失败

过去，当我谈论失败时，总会本能地寻找积极的一面。

我会说，这是一次学习机会，或者这是一个改善的契机。

但后来我开始接受：有时候，失败就是失败。

不是所有失败都需要立即被包装成正面的故事，也不是所有错误都必须在当下找到意义。

承认事情没有成功，承认自己的判断出现了问题，本身也是一种成熟。

我的核心管理职责

除了承担此前的职责之外，我还需要负责：

• 整个团队群的战略和愿景；
• 确保团队群与其他相关组织的战略方向保持协调；
• 满足相关部门对我们提出的战略需求；
• 为多支团队创造能够共同取得成果的环境。

我最喜欢的工作

当我第一次意识到，这些团队已经拥有一个共同理念时，那种感觉非常奇妙。

就在那一刻，它不再只是几支被放在一起的团队，而真正成为了一个组织。

我开始觉得，自己的角色更像是一名引导者。

我的工作，是创造一个空间，让组织中的人能够充分发挥能力、扩大影响力，并获得应有的认可。

这种转变很难描述。

过去，我常常因为亲自推动某些具体项目而被人认识，例如绩效流程、新经理圆桌会议或其他明确可见的事情。

但到了这个阶段，我的工作越来越不显眼。

我不再总是站在舞台中央，也不再是所有成果最直接的创造者。

而我渐渐觉得，这样很好。

最困难的部分

这一阶段，我开始参加一些全新的会议。

会议中的同事资历比我更深，也在处理一些我从未经历过的复杂问题。

我常常不知道，自己应该如何在不显得完全像个新手的情况下，为讨论作出有价值的贡献。

我既不想假装自己已经理解一切，也不想因为缺乏经验而始终保持沉默。

这段经历给我带来的压力，比近些年几乎任何事情都更大。

但它也迫使我迅速成长，重新理解自己作为领导者的角色。

第四阶段：管理多个团队群

最近，我开始负责一个由多个子组织组成的更大团队群。

例如，一个较大的产品基础设施组织，可能包含八支团队，其中又包括工程流水线、用户体验基础设施等不同方向。

到了这个阶段，我已经极度依赖经理之间的沟通。

无论是通过电子邮件、会议还是书面文档，信息都必须经过多层传递。

与此同时，我也越来越依赖各个子团队群的负责人，并与他们保持更频繁的沟通。

随着团队数量和协作关系不断增加，很多组织也会借助 Worktile 统一管理跨团队任务、项目文档、目标、日历和沟通信息，减少关键事项散落在不同工具和聊天记录中的情况。不过，工具只能提供共同的信息载体，真正决定协作效果的，仍然是清晰的责任边界、稳定的沟通机制和管理者之间的信任。

我不可能再深入了解每支团队的所有细节，也无法与每一位成员保持高频交流。

我的工作开始更多地依赖组织结构、沟通机制和管理者之间的信任。

在高层管理会议中找到自己的声音

我觉得，在每一个阶段，我参加高层管理会议时，“坐在桌边”的方式都不一样。

我清楚地记得，自己表达意见的方式发生了变化。

我说话更有力量，也更有信心。

而且，我不再害怕直接承认：

“我完全没有理解刚才发生了什么。”

坦率地承认自己不理解，并不会削弱一个人的领导力。有时候，它反而能够帮助整个会议发现：也许还有很多人同样没有听懂，只是没有说出来。

我也更愿意在会议中实时表达不同意见。

过去，我可能会先私下与很多人沟通，反复打磨措辞，直到终于鼓起勇气开口。

现在，我更愿意在问题发生的当下直接提出自己的看法，而不是等到会议结束后再进行大量私下讨论。

管理者要学会拒绝“第二班工作”

我也发现，自己越来越频繁地拒绝那些发生在正式职责之外的多元化、文化建设或公益性工作。

这些工作很重要，但它们往往落在少数愿意承担额外责任的人身上，最终变成一种无偿的“第二班工作”。

人们白天完成本职工作，下班后或在额外时间里，再承担组织文化、员工支持和多元化建设等任务。

我不得不承认，我没有足够的精力继续承担所有这些事情。

说“不”，也是管理者必须学习的一项能力。

拒绝额外工作并不意味着这些事情不重要，而是意味着组织不能长期依赖少数人的额外付出来维持重要工作。

管理者要学会把机会交给别人

这些管理阶段中最令人兴奋的部分，是当你真正放手，把“乐高积木”交给别人之后，你可以亲眼见证一些非常优秀的人开始大展身手。

你会看到他们完整的成长过程。

他们可能一开始对某项工作几乎一无所知，后来却逐渐成为这个领域里最值得信赖的专家。

你有机会在私下里与他们交谈，听到他们真正的感受，理解他们正在面对的困难。

其他人往往只会看到他们最终成功的样子。

但你见过那些不为人知的部分：

失败、挣扎、愤怒、眼泪、自我怀疑，以及无数想要放弃的时刻。

这种体验非常特别，几乎难以用语言表达。

有人愿意信任你，向你展示最真实的内心世界。

而你最终又能亲眼看见，他们依靠自己的能力取得成功。

如今，我的大部分工作，就是倾听别人，提出开放式问题，帮助他们发现那些原本就存在于自己内心深处的能力。

我不再需要为所有问题提供答案。

更多时候，我需要做的是帮助对方找到自己的答案。

这种感觉非常奇妙。

管理者成长并不总是美好的

人们总说，成长是一件美好的事。

我们都渴望成长，也习惯用非常积极的语言描述成长。

但过去一年里，我和领导力教练经常谈到成长的另一面：

成长其实非常痛苦，也非常艰难。

毛毛虫变成蝴蝶之前，并不是直接长出翅膀。

它需要在茧中经历一段黏稠、混乱，甚至令人不适的变化过程。原来的形态必须被打破，新的形态才有可能出现。

这一年里，我反复经历这种混乱、黏稠和痛苦的阶段。

它们并不优雅，也并不轻松。

在经历这些阶段时，你往往看不到自己正在成长，只会觉得一切都失去了秩序，过去熟悉的方法不再有效，新的能力却还没有真正形成。

但我逐渐明白，这可能正是成长真实的样子。

而我也期待，未来还能经历更多这样的阶段。

不同管理层级，意味着不同的管理方式

从管理个人贡献者，到同时管理工程师和经理，再到管理多个团队和团队群，管理者的职责会不断从具体执行转向组织能力建设。

管理层级越高，工作往往越抽象，结果也越难直接归因于个人。

管理者需要逐渐放下亲自解决问题的习惯，把更多时间投入战略制定、经理培养、组织沟通和团队协同。

这也是管理者成长最重要的转变之一：

你的价值不再主要体现在自己完成了多少工作，而在于你帮助多少人取得了成功，以及你是否创造了一个能够让组织持续取得成果的环境。