产品经理、工程经理和工程负责人如何分工？

产品研发团队通常由产品经理、工程经理组成，有时还会设置工程负责人。虽然海外某些公司会在岗位说明或工程师晋升体系中对这些角色作出定义，但在实际工作中，产品经理、工程经理和工程负责人的职责分工往往存在大量重叠，容易引发歧义和混乱。

这并不是某一家公司的特殊问题，而是许多产品研发团队都会遇到的普遍挑战。

前段时间，我与公司的工程负责人和工程经理们进行了一次讨论，并向他们分享了一个帮助团队厘清角色分工的工具：团队领导者职责维恩图。

通过这张图，团队可以更清楚地理解产品经理、工程负责人和工程经理分别负责什么，以及三者之间存在哪些职责交集。

使用这张维恩图，主要有三个目的：

• 帮助团队成员对不同领导角色的职责形成共识；
• 承认不同团队可以根据实际情况，采用不同的职责划分方式；
• 提高团队领导者日常工作的清晰度，让领导者本人和其他团队成员都知道谁负责什么。

维恩图，图中重叠的圆圈分别代表产品经理、工程经理和工程主管的职责。

产品经理的职责：负责“做什么”

产品经理通常掌握着产品“做什么”的话语权。

他们需要明确团队应该解决什么问题、为什么要解决，以及哪些工作具有更高的优先级。

产品经理的职责可能包括：

• 将公司目标转化为团队的产品路线图；
• 充当产品团队与其他部门之间的沟通桥梁；
• 理解客户需求，并从中提炼有价值的客户洞察；
• 明确产品需要解决的问题；
• 判断不同需求的优先级；
• 帮助团队理解某项工作的业务价值。

简单来说，产品经理主要负责回答两个问题：

我们应该做什么？为什么要做？

工程负责人的职责：负责“怎么做”

工程负责人通常对“如何实现”拥有更大的决策权，并在技术方案和工程实践方面发挥领导作用。

其职责可能包括：

• 参与结对编程，为工程师提供技术指导；
• 向更高层级的工程领导者汇报重大架构变更；
• 将项目的“为什么”转化为具体的“怎么做”；
• 推动架构设计、技术选型和工程方案制定；
• 关注用户体验、系统稳定性和产品健康度；
• 识别潜在的技术风险；
• 帮助团队在质量、成本和交付速度之间作出合理取舍。

工程负责人主要负责回答：

我们应该怎样实现这件事？

工程经理的职责：负责“由谁来做”

工程经理更关注团队中的“人”，包括人员配置、职业发展、绩效反馈和团队健康状况。

其职责可能包括：

• 辅导工程师的职业发展和个人成长；
• 负责团队的招聘和面试流程；
• 开展年度或周期性的绩效评估；
• 关注团队氛围和组织健康度；
• 帮助成员解决协作、成长和工作状态方面的问题；
• 根据成员的能力和发展目标安排工作；
• 为团队成员提供必要的支持和资源。

工程经理主要负责回答：

谁来完成这些工作？怎样帮助团队成员取得成功？

产品经理、工程经理和工程负责人的职责交集

这三个角色最值得讨论的地方，并不是它们各自独立承担的工作，而是彼此之间的职责交集。

例如，在“做什么”和“怎么做”的交集区域，产品经理和工程负责人可能会共同承担以下职责：

• 规划项目范围；
• 拆分工作内容；
• 评估项目工作量；
• 判断某个方案是否值得实施；
• 在产品价值和技术成本之间作出权衡；
• 根据技术约束调整产品方案和交付计划。

此外，还有一些工作并不完全属于某一个角色，而是需要产品经理、工程负责人和工程经理共同参与。

三者共同承担的职责可能包括：

• 定义并持续改进团队流程，例如站会、规划会和复盘会；
• 向团队成员提供反馈；
• 与利益相关者保持沟通；
• 判断团队是否需要招聘新成员；
• 从产品、技术和人员三个角度评估团队的招聘需求；
• 确保团队达成关键成果；
• 尽早发现并解决执行过程中出现的障碍；
• 在目标、资源和交付计划之间进行协调；
• 帮助团队在复杂情况下作出决策。

许多团队问题，并不是因为某个人没有履行职责，而是因为团队从未明确讨论过：

一件事情究竟由谁主导、谁参与，以及谁拥有最终决定权。

角色分工不应套用统一模板

当然，现实中的人并不像维恩图中的圆一样整齐、规则。

我有一位朋友喜欢把人比作土豆：每个人的形状都不一样，都有自己的优势、经验、短板和不规则之处。

即使两个人拥有相同的职位，他们实际擅长的事情也可能完全不同。

有些工程经理拥有很强的技术背景，会更多参与架构和技术方案讨论；有些工程负责人擅长沟通协调，也会主动承担跨团队推进工作；还有一些产品经理非常关注团队流程和成员状态。

因此，这张维恩图并不是为了给所有团队制定一套绝对统一的职责标准。

它真正的价值，是帮助团队讨论以下问题：

• 每个人分别擅长什么？
• 哪些事情应该由谁负责？
• 哪些职责需要共同承担？
• 哪些工作目前没有明确负责人？
• 哪些工作正在被多人重复执行？
• 当团队成员或业务环境发生变化时，应该如何重新划分职责？

重要的不是让每个人都符合某个完美的岗位模型，而是了解每个人的特点，并找到彼此之间最有效的协作方式。

团队角色维恩图还能用于哪些岗位？

你完全可以使用同样的方法，为其他职能和岗位绘制职责维恩图。

工程经理、工程负责人和产品经理之间的角色界限通常最容易出现混乱，职责重叠也最明显，因此我选择了这三个角色作为示例。

但在其他团队中，你也可以用维恩图分析不同角色之间的职责关系，例如：

• 产品经理、设计师和用户研究员；
• 产品经理、数据分析师和工程负责人；
• 团队经理、项目负责人和部门负责人；
• 设计师、内容人员和市场人员；
• 总监、经理和一线团队负责人。

只要多个角色需要围绕同一个目标开展协作，就值得通过这种方式明确各自的职责边界。

当团队缺少某个角色时，如何明确职责？

并不是每一支团队都拥有完整的领导角色配置。

例如，有些平台团队可能没有产品经理，有些规模较小的团队没有专门的工程负责人，还有一些团队需要由工程经理同时承担人员管理和技术领导职责。

在这种情况下，记录每位团队领导者实际承担的工作，会带来几个明显的好处。

首先，它可以帮助团队看见哪些职责目前无人负责。

其次，它能够暴露哪些成员正在承担过多的工作。

最后，它也为其他团队成员提供了主动介入和分担工作的机会。

例如，如果团队没有产品经理，那么客户需求整理、路线图规划和优先级判断等工作并不会自动消失，而是会由其他成员接手。

问题在于，如果这种职责转移没有被明确记录，团队成员可能不知道这些工作究竟由谁负责，也意识不到某个人已经长期处于超负荷状态。

把每项职责清晰地记录下来，可以帮助团队发现：

• 哪些工作缺少负责人；
• 哪些成员承担了过多职责；
• 哪些任务可以交给其他成员；
• 团队下一步最需要补充什么样的角色或能力。

如何使用团队领导者职责维恩图？

你可以按照以下步骤使用这项工具。

以下是一个示例图表，展示了每位团队领导者各自独立和重叠的职责。

第一步：邀请团队领导者共同讨论

安排一次会议，邀请团队中的产品经理、工程负责人和工程经理共同参与。

围绕以下问题展开讨论：

• 每个角色独立负责哪些工作？
• 哪些工作位于两个角色的交集区域？
• 哪些工作需要三方共同参与？
• 哪些事项需要明确最终决策者？
• 是否存在长期无人负责的工作？
• 是否存在多人重复投入的工作？

不要急于寻找标准答案。会议的重点，是让团队领导者说出自己当前正在承担什么，以及他们认为其他角色应该负责什么。

这些认知差异，往往正是团队协作问题的来源。

第二步：对职责划分形成共识

团队需要根据自身的业务目标、人员能力和组织环境，确定适合自己的分工方式。

同一个岗位在不同团队中的职责可能有所不同，这完全正常。

例如，在一个技术复杂度较高的团队中，工程负责人可能拥有更大的方案决策权；而在一个处于早期探索阶段的团队中，产品经理和工程负责人可能需要更加紧密地共同定义问题。

关键不在于职责划分是否符合某个通用模板，而在于所有人是否清楚并认可当前的分工方式。

第三步：将职责分工记录下来

不要让会议结论只停留在口头讨论中。

将每个角色的职责、共同负责事项以及最终决策权记录在文档中。对于产品研发团队来说，也可以借助 PingCode 这类研发管理工具，将团队目标、需求、项目任务、责任人和决策记录关联起来，并通过 Wiki 持续沉淀角色说明、协作规范和复盘结论，避免职责信息散落在不同会议和沟通渠道中。

在记录职责时，尽量使用清晰、具体的表达。

与其写：

“产品经理负责产品。”

不如写：

“产品经理负责确定需求优先级，并对产品路线图拥有最终决定权。”

与其写：

“工程负责人负责技术。”

不如写：

“工程负责人负责制定技术方案，识别重大技术风险，并对架构决策拥有最终决定权。”

还可以进一步明确：

• 产品经理负责确定需求优先级；
• 工程负责人负责最终技术方案；
• 工程经理负责人员安排和成员发展；
• 三方共同确认项目范围和交付风险；
• 当产品价值与技术成本发生冲突时，由谁组织决策；
• 当资源不足时，由谁决定调整范围、时间或人员配置。

职责描述越具体，团队后续协作时产生误解的可能性就越低。

第四步：将结果分享给整个团队

讨论结果不应该只在团队领导者之间流通。

将最终的职责划分分享给所有团队成员，并回答他们的问题。

每个人都需要知道：

• 遇到产品方向问题应该找谁；
• 遇到技术决策问题应该找谁；
• 遇到协作或职业发展问题应该找谁；
• 项目出现障碍时，由谁负责推动解决；
• 当多个负责人给出不同意见时，谁拥有最终决策权。

团队成员可能会提出新的问题，也可能指出一些在领导者会议中被忽略的职责空白。

因此，分享之后还需要留出时间澄清疑虑，并根据反馈进行调整。

第五步：定期回顾和更新职责

团队职责并不是一成不变的。

随着人员调整、业务变化和成员能力成长，原有的职责划分可能不再适用。

因此，可以每隔一段时间重新检查这张维恩图：

• 是否有人承担了过多职责？
• 是否出现了新的责任空白？
• 是否有工作正在被多人重复执行？
• 是否需要重新明确某项工作的决策权？
• 某位成员的能力是否已经发生变化？
• 团队的领导角色配置是否仍然合理？

把它当作一个动态的协作工具，而不是一次性完成的组织设计文档。

明确角色职责，可以减少重复工作

我们团队围绕这张维恩图进行了一次讨论，事实证明，这次讨论非常有帮助。

在此基础上，我们开始起草一份更加详细的文件，用于明确不同角色的具体职责。

会议过程中，我们发现，以前很多工作之所以效率不高，并不是因为团队成员缺乏能力或责任心，而是因为大家一直在依靠猜测开展协作。

有些人认为某项工作应该由自己负责，另一些人也作出了同样的判断，最终导致多人重复投入。

与此同时，还有一些工作因为所有人都认为“应该由其他人处理”，结果长期没有人真正负责。

在会议中明确每个人的职责范围后，很多原本模糊的问题开始变得清晰。

团队成员更容易理解自己应该重点关注什么，也更容易判断什么时候需要邀请其他角色参与。

团队领导者职责维恩图并不能消除所有职责重叠。事实上，一定程度的重叠是必要的，也是健康团队协作的一部分。

它真正能够解决的问题，是让这些重叠变得可见、可讨论、可调整和可管理。

我很高兴这项工具帮助我们更清晰地理解了彼此的角色，也希望它能够帮助更多组织减少误解、避免重复劳动，并建立更加顺畅的协作方式。