工程经理如何做好招聘？

工程招聘并不只是招聘团队的工作。对于工程经理来说，发现人才、吸引候选人、讲清团队价值，并最终说服优秀工程师加入，是建设高效工程团队最重要的职责之一。

从招聘的角度看，我合作过的最优秀的一位工程经理，只用了两次招聘，就彻底建立了自己的声誉。

事情是这样的。

我说：

“我们需要组建一支 iOS 团队。虽然团队里有一些非常优秀的工程师，但我们没有时间再从头培养他们学习 iOS。相比之下，直接招聘有相关经验的人会更快。”

她问：

“太好了。那我们应该招谁？”

我说：

“有一个人，几乎就是我们梦寐以求的候选人。只不过我们大概永远也招不到他。他是一位才华出众、业内知名的 iOS 工程师，不仅工作效率极高，而且非常擅长带人和教学。他几乎就是这支团队最理想的人选。我们需要的，正是这样的工程师。”

她问：

“那为什么不直接招他？”

我说：

“你不可能搞定他的。所有人都在想办法把他招走。”

三个月后，这位我原本认为毫无希望的候选人签下了 offer。

又过了两个月，同样的事情再次发生。我随口提起另一位“几乎不可能招到”的工程师，没过多久，那个人也加入了团队。

你可能会以为，我们用了什么特殊手段。

是不是开出了远高于市场水平的薪酬？没有，我们提供的是标准薪酬方案。

是不是承诺了某个极具吸引力、近乎不可能完成的项目？也没有。工作内容其实很简单：带领一群优秀的工程师，完成公司第一版 iOS 应用。

真正的秘诀只有一个：

每天都拿出时间，认真做招聘。

工程团队的招聘规则

先从一条最基本的工程招聘规则开始：

团队每有一个空缺岗位，你每天就应该投入一小时处理招聘相关工作，但招聘投入最多不应超过总工作时间的 50%。

没有空缺岗位怎么办？

即便如此，你仍然需要定期完成一些重要的招聘工作。后面我会详细说明。

先停下来消化一下这段话，因为它很可能会让很多工程经理感到震惊。

50% 的时间？

没错。

你可能会说：“但我们已经有一支运转良好、能力出色的招聘团队了。”

这当然很好，而且会让你的工作轻松很多。但即便如此，你仍然可能需要把接近 50% 的时间投入招聘。

为什么？

因为在建设和维护一支健康、高效的工程团队时，没有什么工作比发现、吸引、说服并最终聘用合适的人更加重要。

团队成员不仅承担了绝大多数实际工作，他们本身也是团队文化的载体。

科技行业经常讨论“文化”，但文化并不是墙上的标语，也不是价值观手册中的几句话。文化是由每天一起工作的人共同塑造、实践和维护的。

你能在多大程度上影响团队文化，很大程度上取决于你能否招募到背景多元、能力出色，并且能够为团队文化带来增量的人。

下面，我们正式开始。

工程招聘流程入门

理解工程招聘工作的一个有效方式，是把招聘流程拆解成不同环节，逐一观察每个环节的运行状况。

假设我们正在为一家虚构的软件公司招聘，那么招聘漏斗可能包括以下阶段：

• 申请人：主动申请岗位，或由内部、外部人员推荐的候选人。
• 初步筛选者：通过第一轮简历或背景筛选的候选人。
• 合格候选人：通过进一步评估的人，例如完成了编程测试或技术电话面试。
• 正式面试者：进入完整面试流程的候选人。
• 现场面试者：参加现场或最终轮面试的候选人。
• 收到 offer 的候选人：公司决定发出录用通知的人。
• 录用者：接受 offer 并确认加入的人。

一张完整的招聘漏斗图，通常会展示一段时间内各个阶段的候选人数量、平均停留时间，以及不同阶段之间的转化率。

例如：

• 候选人平均会在每个阶段停留多久？
• 有多少人能够从一个阶段进入下一个阶段？
• 在过去六个月中，每个阶段一共出现过多少名候选人？

我很喜欢招聘漏斗，因为它能把多个零散视角整合成一张容易理解的全景图。

不过，在讨论招聘经理究竟应该把时间投入哪里之前，你首先需要和招聘团队就两件事达成一致。

第一，明确招聘流程中的每个阶段，以及每个阶段的候选人定义。

前面的漏斗只是一种示例，你所在公司的流程完全可能不同。真正重要的问题是：

• 你们的招聘流程具体有哪些阶段？
• 候选人在什么条件下进入某个阶段？
• 又在什么条件下退出或进入下一阶段？

第二，确保获取这些数据非常容易。

当这些报告能够持续、稳定地运行之后，你才有可能真正理解招聘流程中每个环节的效率，并提出有针对性的问题：

• 候选人在哪些阶段停留得最久？
• 为什么会停留这么久？
• 编程测试和正式面试是信息密度最高的环节，那么这些阶段的通过率是否应该更低？
• 候选人在每个阶段花费的时间，是否符合我们的预期？
• 哪些环节正在拖慢整个招聘流程？

本文假设，你已经拥有一支高效、专业且值得信赖的招聘团队。

他们对招聘工作的成功至关重要。他们的一项核心职责，就是持续、清晰地掌握整个招聘流程的健康状况，以及每一位候选人当前所处的阶段。

有了这些信息，你才能更准确地判断：作为招聘经理，自己的时间究竟应该投入在哪里。

工程招聘的三个阶段：发现、理解与打动

这篇文章并不准备重复讨论那些传统的招聘流程，也不会详细介绍你可能已经非常熟悉的简历筛选、技术面试和薪酬谈判。

我更想讨论的是，那些工程经理和招聘经理很容易忽略，却对结果影响巨大的工作。

我们不妨把它称为“工程招聘流程”。

这个流程同样建立在招聘漏斗之上，但它并不按照公司评估候选人的方式划分阶段，而是按照候选人在招聘过程中不断变化的心态，将整个过程分为三个阶段：

1. 发现
2. 理解
3. 打动

第一阶段：发现合适的工程人才

对任何一位合格候选人来说，只要他还不了解你的公司、团队和岗位机会，他就处于“发现”阶段。

你在这一阶段的首要任务，是找到这些人，并帮助他们意识到：加入你的公司、和你的团队一起工作，也许是一件值得认真考虑的事。

在招聘领域，负责主动寻找候选人的人通常被称为寻访人员或人才寻访顾问。

他们会根据岗位描述，在市场中寻找符合基本条件的人，并尽可能扩大搜索范围，为招聘漏斗顶端补充更多合格候选人。

在“发现”阶段，这也是你的工作之一。

区别在于，由于你对岗位、团队和实际需求有更深入的理解，你的搜索往往可以更加精准。

更重要的是，你很可能已经认识一些能够胜任这份工作的人，甚至曾经亲眼见证过他们的能力。

为了把这件事真正做起来，你需要建立一份“必招清单”。

建立你的“必招清单”

打开一张空白电子表格，开始记录。

之所以建议使用表格，是因为你需要保存多种信息，而且随着名单越来越长，你还需要以不同方式进行分类、筛选和整理。如果这份名单需要招聘经理、HR 和面试官共同维护，也可以在 Worktile 中建立一个招聘协作项目，统一记录候选人状态、负责人、上次联系时间和下一步计划，避免关键信息散落在不同表格和聊天记录中。

这张清单上应该列出所有你曾经合作过，并且希望未来再次合作的人。

不是“有机会可以合作”，而是：

你真的非常希望再次和他们一起工作。

把所有人都写进去。

不管他们是不是工程师。

不管他们现在是否有换工作的打算。

记录以下信息：

• 姓名
• 当前所在公司
• 当前职位
• 为什么希望再次与他合作

写完了吗？

很好。先把表格放一天，过段时间再回来重新看一遍。

你几乎一定漏掉了一些重要的人。

这份“必招清单”有两个主要用途。

出现岗位空缺时，主动联系

每当团队出现新的岗位空缺，我都会打开这份清单，看看其中是否有人适合。

然后，我会发一封轻松、友好的邮件：

“最近怎么样？我这里出现了一个机会，让我很想再和你一起工作。要不要找时间喝杯咖啡？”

如果我们已经有一段时间没有联系，不管对方是否对岗位感兴趣，我通常都会邀请他喝咖啡。

因为这些人本来就是我尊重、欣赏，也愿意保持联系的人。

他们中的大多数人，对当前工作都很满意。

有时，他们会认识其他更合适的候选人。

极少数情况下，他们会愿意参加面试。

喝完咖啡后，我会继续更新表格中的其他字段，例如：

• 上次联系日期
• 当前状态
• 下一步计划
• 关于近况的备注

每月定期回顾招聘人脉

无论团队当时是否有合适的空缺岗位，我大约每个月都会重新查看一次这份清单。

哪些人已经很久没有联系了？

是不是应该发封邮件？

“嗨，最近怎么样？要不要一起喝杯咖啡？”

再次强调，他们中的大多数人不会因此立刻考虑跳槽。

但如果他们恰好正在寻找新的机会，我会尽最大努力争取再次和他们一起工作。

招聘人脉的回报并不总是立刻出现

与后面的“理解”和“打动”阶段相比，在“发现”阶段投入时间，短期回报率往往要低得多。

因为这一阶段的进展很难衡量。

目前，我的“必招清单”上有 42 个人。如果一年能够成功招到其中一人，我就已经非常满意。

不过，这些人本身就是我职业关系网络的一部分。

投入时间维护这些关系，几乎总会带来一些意想不到的回报，而这些回报并不一定和招聘直接相关。

他们可能认识其他适合岗位的人，也可能认识一些我应该结识的人。

他们以不同于我的视角观察行业、组织和世界，而我很愿意听到他们的观点。

因此，在“发现”阶段，你真正做的是对关系网络进行有针对性的、长期的战略投资。

这些人之所以出现在“必招清单”上，是因为你曾经亲眼见证过他们的能力。

你们过去已经建立了联系，而你现在投入的时间，是在维护并强化这种联系。

一张关系网络的价值，取决于两个因素：

• 关系的数量
• 关系的强度

第二阶段：帮助候选人理解团队

现在，一位候选人已经通过了竞争激烈的前期筛选，进入正式评估阶段。

按照前面的招聘漏斗数据来看，这位候选人最终获得 offer 的概率其实并不高。

不管他最终是否会收到 offer，你在这个阶段的任务都是一样的：

帮助他真正理解你的团队。

传统招聘流程主要关注的是：

“这个人是否具备岗位所需要的能力？”

面试流程的目的，是收集、验证并评估候选人的相关信息。

但在“理解”阶段，你需要把注意力转向候选人的心态。

当你在评估他的经验、能力和技能时，他也在评估你。

他会思考：

• 这支工程团队究竟在做什么？
• 这支团队真正重视什么？
• 他们准备走向哪里？

这里有一个小练习。

现在，先放下手中的电子设备，随机找一位参与招聘面试的工程师，问他这三个问题。

问完之后，再找另一位工程师，重复一遍。

然后比较他们的回答：

• 两个人的答案有多大差异？
• 回答是否基本一致？
• 这些答案是否清晰？
• 是否具有说服力？

很多团队对工程文化的讲述，几乎完全依赖临场发挥。

面试快结束时，你问候选人：

“你还有什么问题想问我吗？”

这往往只是一个程序化的问题。

你心里甚至期待，对方最好问一个平淡、安全的通用问题，例如：

“在这里工作是什么感觉？”

然后你便开始背诵早已准备好的答案：

“我很喜欢这里。”

“我们正在解决非常有挑战的问题。”

这些话六个月前也许还显得真诚，但重复了几十次之后，听起来就只剩下了背诵感。

作为招聘经理，你的职责是确保候选人真正理解团队的使命、文化和价值观。

虽然候选人在面试过程中自然会接触到一些相关信息，但你仍然应该明确安排一个人，专门负责清晰、系统地讲述团队的工程故事。

这不是一场面试。

重点不是继续评估候选人，而是清楚地向他呈现：如果加入公司，他未来可能会在一个怎样的环境中工作。

还有一个额外的好处。

在向候选人解释团队特点、工作方式和价值观的过程中，你也会自然而然地进一步了解他。

无论是否录用，都要提供良好的候选人体验

候选人经历完“理解”阶段后，通常会出现两种结果。

情况 A：候选人获得 offer

“理解”阶段会为后续更深入的 offer 沟通打下基础。

候选人已经清楚团队在做什么、为什么做、如何工作，以及自己可能承担什么角色。

这也会帮助他在真正入职后更快进入状态。

情况 B：候选人没有获得 offer

即便如此，他也应该清楚地理解你、你的团队和你们正在推进的使命。

招聘人员通常把候选人在整个招聘过程中的感受称为“候选人体验”。

在我看来，不管候选人最终是否被录用，“理解”阶段都是打造优秀候选人体验的基础。

第三阶段：打动候选人

太好了。

恭喜你，你终于向一位工程师发出了 offer。

回头看看招聘漏斗中的转化率，你会发现，走到这一步其实非常不容易。

所以，千万不要在最后阶段把事情搞砸。

许多新任经理会误以为，发出 offer 就等于“已经招到人了”。

经验丰富的经理和招聘人员都知道：

只有当候选人真正坐到工位上，招聘才算完成。

如果你和招聘团队前期做了充分准备，那么 offer 的发出本应更像是一次正式确认，而不是突然开始的一场艰难谈判。

在此前的沟通中，你们应该已经了解候选人的现实状况、职业目标、顾虑和决策标准。

offer 的设计、发出和谈判本身，当然值得单独讨论。

但如果谈判过程异常艰难，或者不断出现令人意外的信息，那通常意味着：你在此前的候选人体验中遗漏了某些关键内容。

候选人接受了 offer。

太棒了。

但招聘仍然没有结束，因为他还没有真正入职。

接下来，你需要做的是欢迎他，并进一步坚定他的选择。

候选人接受 offer 后，为什么仍然可能反悔？

招聘中最糟糕的情况之一，就是候选人在接受 offer 后又反悔。

我认为，这种行为在职业层面并不理想，但它发生的频率，可能比很多人想象中更高。

不妨站在候选人的角度想一想。

他现在很可能已经有一份工作。

身边的同事都认识他，他熟悉现有的工作方式，也知道办公室里哪里的咖啡最好喝。

即使他已经经历了电话面试、在家完成的编程测试、一整天的正式面试、两次电话沟通和大量邮件往来，你和你的团队对他来说，依然充满未知。

到了夜深人静的时候，疑虑很容易重新出现。

你所代表的是一个充满不确定性的未来。

因此，在候选人接受 offer 到真正入职之间，你的任务是帮助他更具体地想象：加入这里之后，他的未来会是什么样子。

候选人仍在反复确认自己的决定

回想我自己过去接受 offer 后的经历。

最初的兴奋感消退之后，我通常会做什么？

我会重新阅读 offer 信。

我会仔细查看福利方案。

我会打开公司网站，一页一页、逐字逐句地研究。

我究竟在找什么？

为什么还要继续研究？

因为我仍然在评估自己的决定。

正式 offer 是一份重要文件。

它包含薪酬、福利和其他关键条款，这些信息当然非常重要。

但在候选人不断重新确认决定的关键阶段，我更希望未来的同事能收到一份真正有价值的材料。

因此，我通常会在正式 offer 发出前一周，写一封专门的信。

这封信通常包括三个部分：

1. 我目前对公司、团队，以及我们共同面临的挑战的理解。
2. 我希望这位新同事负责的前三个重要项目，这些项目为什么重要，以及为什么我认为他特别适合承担这些工作。
3. 我所能提供的、关于他未来职业发展路径的尽可能清晰的说明。

这封信中的内容，本不应该让候选人感到意外。

事实上，如果信中出现了任何超出预期的信息，那就说明招聘流程前面的某个环节出了问题。

这封信的目的，不是增加新的承诺，而是确认：

我们已经完成了招聘阶段的沟通，现在准备正式开始共同工作。

礼物很好，但真正重要的是候选人的未来

候选人接受 offer 后，许多公司会送上一份小礼物或贺卡。

我自己也收到过鲜花、玻璃容器里的绿植，以及简短的手写便条。

我很感激这些礼物。

它们确实表达了心意。

但候选人此刻正在认真考虑一次职业转变，仅靠一份礼物，很难真正回应他最深层的顾虑。

我更希望他思考的是一些重要得多的问题：

• 我即将加入一支怎样的团队？
• 这支团队承担着怎样的使命？
• 我入职之后究竟会负责什么？
• 这份工作会如何影响我的职业发展？
• 我为什么应该相信，这是一个值得承担的风险？

真正有价值的入职前沟通，应该帮助候选人回答这些问题。

工程经理应该如何投入招聘时间？

招聘是一项共同责任。

当然，即使你投入的时间远低于 50%，也完全可能成为一名成功的招聘经理。

当然，招聘流程中的很多工作，理论上也都可以由招聘人员完成。

事实上，我使用过的许多有效招聘方法，正是通过观察优秀招聘人员、与他们合作而学会的。

我真正希望避免的是另一种情况：

招聘经理把整个招聘流程完全交给能力出色的招聘团队，然后自己几乎不再参与。

要真正做好“发现”“理解”和“打动”这三个阶段，你需要学习并持续磨炼几项非常重要的领导能力。

在“发现”阶段，你需要理解长期经营关系、持续拓展弱连接的力量。

在“理解”阶段，你既要能够讲清楚公司的故事，也要真正听懂候选人的故事。

在“打动”阶段，你需要洞察：当候选人最焦虑、最谨慎、最倾向于规避风险时，怎样的信息和行动，才能真正帮助他坚定决定。

招聘团队与工程团队之间，必须形成一种彼此增强的关系。

因为他们共同完成的工作，是建立一支健康、高效、能够持续成长的团队。

而这件事，最终决定了你的团队，乃至整个公司的成败。