员工为什么离职？无聊的人，终会离开

关于员工激励、员工离职和人才留任的文章，早已多得数不胜数。

这些文章反复谈论“激励”“敬业度”和“留任率”，却常常忽略一个最基本、也最日常的问题：管理者究竟该怎样做，才能让团队成员持续对工作保持兴趣和满足感？

有些作者从未真正管理过团队，有些人则早已忘记了具体的管理工作是什么样子。只有当公司里最优秀的工程师突然走进你的办公室，对你说出下面这句话时，那些关于“员工激励与人才留任”的理论才会一下子显得格外重要：

“我要辞职了。我准备和几个好朋友一起创办一家初创公司。这是我的两周离职通知。”

这时，你会向人力资源部门或者公司里的资深管理者求助，因为你相信，他们能够上演一场传奇般的“挽留大戏”。

这些人往往会迅速行动，场面也颇为壮观。他们会立即安排一轮又一轮的谈话，甚至与那位准备离职的员工一直聊到深夜。

这是一场令人印象深刻的救火行动，有时也确实能够奏效。

但即使员工最后决定留下，伤害往往也已经发生了。

因为当一个人正式提出辞职时，他实际上是在告诉你：

“我已经不再相信这家公司了。”

而更令人遗憾的是，事情最初可能只是源于一个非常简单的念头：

“我觉得太无聊了。”

消除员工的无聊感，远比重建信任容易。

员工为什么会因为无聊而离职？

当然，员工离职并不一定都是因为无聊。

可能是你的公司本来就很糟糕，或者正在一步步变糟；也可能是对方偶然得到了一份足以实现人生梦想的工作机会；还有可能是他的个人生活、职业目标或价值取向发生了变化。

员工离职的原因很多，其中不少原因既难预测，也很难干预。

但无聊不一样。

无聊是员工日常工作体验中一种相对容易观察、也相对容易解决的问题。更重要的是，它刚刚出现时通常不会造成灾难性的后果。

它悄无声息地出现，看起来不紧急，也不会马上威胁项目进度或团队稳定。正因如此，无聊既容易处理，也极容易被忽视。

我通常通过以下三种方式判断一个人是否已经开始感到无聊。

1. 留意员工日常行为的变化

工作效率下降当然可能是问题出现的早期信号，但你真正应该关注的，是一个人日常节奏和行为习惯的任何明显变化。

例如：

他说话是否突然变得尖刻或消极？

是否开始频繁请假？

是否比过去更晚上班、更早下班？

是否不再主动参与讨论？

是否对以前非常在意的事情失去了兴趣？

任何偏离你所熟悉的日常模式的行为，都值得认真关注。

这些变化未必是由无聊造成的，但想要弄清楚原因，最有效的办法通常不是猜测，而是直接询问。

2. 直接问：“你最近觉得无聊吗？”

即使你没有察觉到任何异常，偶尔随机问问团队成员这个问题，也是一件值得做的事。

我问这个问题时，会认真看着对方。如果他回避眼神、含糊其辞，我就会继续追问，直到他愿意正视并认真回答这个问题。

我们的目标，是在一个人还没有完全意识到自己已经感到无聊之前，就发现这种变化。

有时候，一个简单的问题，恰好能够成为一种心理提示，让对方开始留意自己身上正在出现的早期信号。

3. 认真听员工真正说了什么

有些人其实会主动告诉你，他们已经感到厌倦。

你可能会认为，如果有人走进办公室，直接对你说“我觉得很无聊”，自己一定会立刻警觉起来。

但现实往往不是这样。

员工通常不会郑重其事地宣布：“我很无聊。”

更常见的情况是，他们会在一次一对一沟通进行到一半时，用一句看似平常的话透露出来：

“我真的不知道接下来还能做什么。”

“最近每天做的事情都差不多。”

“我好像没有什么值得期待的事情。”

“我不知道继续做这些有什么意义。”

而你可能正在想着十分钟后的下一场会议，于是随口回应了一句，便错过了整次谈话中最重要的信息。

回想那些曾经让我惋惜的员工离职，我往往可以在事后清楚地指出，他们究竟是从什么时候开始发生变化的。

也许是某个细微的行为改变，也许是一次直白的抱怨，但那些信号都已经表明：他们正在逐渐失去对眼前工作的兴趣。

而我忽略了这些信号。

我告诉自己，这没什么大不了。

他可能只是心情不好。

也许过一段时间就会恢复。

但无聊是一颗种子。

最初，它只是：

“我觉得很无聊。”

随后，它会生长成：

“我觉得很无聊，为什么没有人关心？”

接着变成：

“我已经跟老板说过了，但他什么也没做。”

最后，它会彻底成熟为：

“我不想继续待在一个根本不在乎我是否感到无聊的地方。”

我喜欢把无聊想象成一只时钟。

团队成员每感到无聊一秒钟，这只时钟就向前走一秒。

每个人能够忍受无聊的时间不同，但当累计时间达到某个临界点时，他就会看一眼这只时钟，然后举手投降，选择离职。

如何减少员工无聊并提升留任率？

无论团队成员现在是否感到无聊，你都应该能够回答关于每个人的两个问题：

他想去哪里？

你正在采取哪些行动，帮助他到达那里？

你脑海中的答案，应该具体到类似下面这样：

弗朗西斯希望成为一名高级工程师，所以我们正在逐步让他承担更复杂的工作和更多责任，帮助他获得成长所需的经验。

罗纳德未来想创办自己的公司，因此我会有意识地邀请他参加一些业务和管理会议，让他了解一家公司究竟是如何运转的。

布鲁克暂时还不知道自己未来想做什么，所以我会不断给她一些有挑战性的问题，让她在尝试中逐渐发现真正感兴趣的方向。

只要你能够清楚回答这两个问题，很多员工管理和人才留任工作都会变得容易。

对于规模较大的研发团队，仅靠管理者记忆很难持续追踪每个人的目标、承担的项目和成长机会。此时可以借助 PingCode，将团队目标、需求、项目任务和研发过程关联起来，并把复盘结论和经验沉淀到 Wiki 中，让管理者更容易发现：谁长期在重复同类工作，谁一直承担琐碎任务，谁还没有获得与职业目标匹配的成长机会。

如果你暂时还不知道答案，可以从下面几件事开始。

让每个人手里始终有一个有趣的问题

现在就去问问团队成员：

“你目前正在做的事情里，哪一件最让你兴奋？”

它不一定是最重要的项目，也不一定是占用时间最多的项目。

但每个人手里，都应该至少有一件能够让他谈起来眼睛发亮、愿意不断深入的工作。

如果一个人面对所有项目都毫无兴奋感，如果他心里没有任何一个愿意滔滔不绝地讨论、乐此不疲地琢磨的问题，那么你就应该采取行动了。

给员工时间探索真正感兴趣的方向

让他们尝试，让他们钻研，让他们探索那些真正能够激发好奇心的问题。

如果员工手头没有任何一项能够让自己全神贯注的工作，那就给他一些时间，让他去研究自己真正感兴趣的方向。

大多数工程师心里其实都有一些与工作相关、但始终没有机会深入研究的问题。

这种探索的商业价值可能不会立刻显现，因此很难得到所有人的理解。

但探索和创造同样重要。

探索之所以难以证明价值，是因为它很难被量化。一次探索结束后，你未必能够立刻拿出一个具体的交付成果，向项目负责人证明这段时间的投入完全合理。

这时，你应该坦然地告诉他们：

“我的职责不只是交付产品，也包括培养人才。”

不要让一个人无限期地“为团队牺牲”

团队中总会有人需要承担一些自己并不喜欢、但又不得不完成的工作。

这是团队协作中不可避免的一部分。

工作有轻重缓急，也有令人兴奋的部分和乏味的部分。如果所有事情都由你一个人完成，就不存在所谓的“琐碎工作”，只有你喜欢做的事情和你不得不做的事情。

偶尔承担一些“不得不做”的任务，对每个人来说都是一种必要的视角调整。

但如果一个人长期被困在这些任务里，他迟早会感到厌倦。

尤其需要注意的是，有些人不会主动抱怨。

他们可能认为，为团队牺牲是正确的；他们也可能担心，一旦表达不满，就会显得自己不愿意做基础工作，或者缺乏团队精神。

所有人都应该承担一部分琐碎工作。

但管理者有责任确保这些任务得到公平、持续的分配，而不是长期压在某一个人身上。

当有人正在替团队吞下一颗苦药时，你需要清楚地知道：

他已经承担了多久？

还需要承担多久？

什么时候能够结束？

又该由谁来接替他？

保护员工的专注时间

允许一个人进行探索，接受实验本身的不确定性，只是成功的一半。

另一半，是切实保护这段时间。

工作日里总会不断冒出一些此前并不存在的“紧急任务”。

当新的紧急事项出现时，你的第一反应很可能是，把它交给那个正在研究某件暂时无法清楚说明价值的事情的人。

你可能会对他说：

“我知道你现在正在研究一些东西，但这件事很紧急。你先处理一下，做完以后就可以回去继续。”

一次中断看起来似乎不会造成太大问题。

但如果你一边承诺给员工创造深入、专注和探索的时间，一边又不断把这段时间收回，就是在主动加快那只“无聊时钟”。

当紧急任务和一个暂时无法量化的探索项目发生冲突时，选择似乎非常容易：

是完成眼前这个紧急、计划外的任务，还是继续推进一个短期内无法衡量价值的项目？

但这个选择最终教给团队的，只有一件事：

你并没有真正重视他们的成长。

主动减少会议和零碎干扰

除了突如其来的任务，工程师每天还会面对大量来自组织内部的干扰：

临时会议、电话、面试、评审、答疑，以及各种零碎请求。

这些事情往往只需要三十到六十分钟，看起来微不足道。你不可能让团队成员完全避开这些事务，但你可以更有意识地管理它们。

和分配琐碎工作一样，管理者有责任把这些日常干扰公平地分摊给团队成员。对于跨职能团队，也可以通过 Worktile 集中管理任务、日历、工时和协作事项，让临时工作由谁承担、每个人当前负荷如何以及哪些时间段需要保持专注更加透明，避免总是让少数可靠的人承担额外事务。

更重要的是，你必须明白，一项三十分钟的任务，真实的生产力成本远不止三十分钟。

它还包括：

从当前工作中抽离的时间；

为新任务做准备的时间；

完成任务本身的时间；

以及重新回到原有工作情境所需要的时间。

真正能够激发工程师投入感的工作，包含两个部分：

发现一个有趣的问题，以及持续推进这个问题。

而进展并不是用日历上总共投入了多少分钟来衡量的。

真正有价值的进展，来自一段段完整、不受干扰、能够让人沉浸其中的工作时间。

明确告诉员工：你正在关注他的成长

前面的很多做法，都能够体现出你在关心团队成员。

但默默关注只解决了一半问题。

另一半，是把你的想法明确地告诉他们。

想以很低的成本提升团队成员的安全感、满意度和留任意愿，最简单的方法之一，就是直接对他说：

“我知道你想去哪里，我也一直在思考怎样帮助你实现这个目标。”

这句话本身，就足以让对方知道：

你看见了他的目标，也在意他的成长。

工程管理者不要忘记亲手创造的感觉

读到这里，你可能会觉得，我把工程师看成了一群享有特殊待遇的手艺人，并且对他们保护过度。

没错，这正是我的看法。

我的工作，就是照顾和培养工程师。

他们的生产力，就是我的生产力。

如果他们全都离开，我也就彻底失去了价值。

作为领导者，你的一部分信誉，来自于你一次又一次地公开强调：

“我的职责，是帮助团队取得成功。”

但你还有另一项同样重要的责任：

你必须持续创造价值。

关于工程管理者是否应该继续写代码，我一直反复思考。

我的结论是：

不要彻底停止写代码。

每过一周，如果你不再亲自体验软件开发中的喜悦、挫折和发现，你就会一点点忘记，成为一名软件工程师究竟意味着什么。

时间久了，你会发现自己越来越难与工程师真正沟通。

因为你逐渐忘记了他们是怎样思考的，忘记了亲手创造一件东西是什么感觉，也忘记了他们究竟会因为什么而感到无聊。