如何为下一次绩效考核做准备？从日常反馈开始

管理者应该如何为下一次绩效考核提前做好准备？

希望你这一轮的绩效考核季已经接近尾声。

辛苦了。

我很清楚，为了确保每位团队成员都能获得顺利履行职责所需的信息，管理者需要投入多少时间和精力。

谈到绩效考核，我们经常会听到一种说法：

绩效考核中不应该出现任何意外。

当然，也存在极少数例外。

有时，管理者已经反复提供了有记录、具体而明确的绩效反馈，但员工始终没有重视，也没有真正理解。

不过，这种情况非常少见。

如果员工对绩效考核结果感到意外，更常见的原因是，管理者此前没有把反馈表达得足够直接、具体和清晰。

即使是出于善意的管理者，也可能在绩效考核中让员工感到措手不及。造成这种情况的原因有很多。

例如：

• 管理者只提供过一次反馈，之后再也没有提起，员工因此误以为自己已经解决了问题；
• 管理者认为自己已经表达得足够清楚，但员工只把那次交流当作一次随意谈话；
• 反馈过于模糊或笼统，员工根本不知道应该采取什么行动；
• 管理者没有明确说明问题的严重程度，员工便认为这件事并不重要，甚至可以忽略；
• 管理者担心员工感到意外、压力或难过，于是一直等到更正式的场合，也就是绩效考核季，才提出问题。

这些情况最终都会造成同一个结果：

管理者以为自己早已给过反馈，员工却觉得自己从未真正收到过反馈。

如果你希望下一次绩效考核更加顺利，现在就应该开始准备。

那么，管理者应该如何避免这些常见问题？

如何建立持续反馈机制

留出时间，主动发现并分享每位员工做得好的地方，以及需要改进的地方。

不要只在问题变得严重时才提供反馈，而要把绩效反馈变成日常管理的一部分。

过去曾有一项被广泛引用、后来也受到不少质疑的研究认为，一个团队要保持健康和高效，大约需要六条积极反馈来平衡一条负面反馈。

另一些较新的研究则认为，即使这个比例降到四比一，团队仍然能够保持较好的运行状态。

我还没有找到足以让我完全信服的研究结论，但我认同这个观点背后的精神：

管理者应该有意识地提供足够多的积极反馈，而不是只在员工出问题时才开口。

你可以为自己设定一个大致的反馈比例，并努力坚持。

这并不意味着你必须机械地计算每周说了几次表扬、几次批评。

它只是提醒你：不要让员工只有在做错事情时，才听到你的声音。

当你开始有意识地平衡积极反馈和建设性反馈时，更频繁地提供反馈也会变得更加容易。

如何给员工提供具体的积极反馈

想一想，你的员工为团队、项目、公司或外部用户带来了哪些积极影响。

不要只说：

做得不错。

或者：

谢谢你的努力。

你需要具体指出：

• 对方做了什么；
• 这个行为产生了什么影响；
• 为什么这件事值得肯定。

例如：

你上周向利益相关者进行的汇报非常清晰，结构也很完整。我很欣赏你提前准备了他们可能提出的问题和答案，这让会议推进得更高效，也让对方感受到团队准备得非常充分。

或者：

我注意到你经常主动查看队友提交的代码评审请求。谢谢你持续关注这些工作，确保他们不会因为等待评审而被阻塞。

又或者：

我很欣赏你今天在全员会议中提出的那个问题。谢谢你愿意向管理层提出一个不容易回答的问题，也为其他人示范了如何以健康的方式表达不同意见。

这些反馈之所以有效，是因为它们不仅告诉员工“你做得很好”，还告诉他：

• 哪个行为值得继续；
• 这个行为为什么重要；
• 它给团队或业务带来了什么积极影响。

员工只有知道自己究竟做对了什么，才更有可能在未来继续重复这些行为。

看不到员工日常工作时，如何提供反馈

有些管理者并不经常直接看到员工每天如何工作。

尤其是当团队规模扩大、成员分布在不同项目中，或者员工承担了大量跨团队任务时，管理者看到的往往只是最终结果。

这种情况下，你仍然可以留意员工工作产生的积极影响。

例如：

• 团队的心理安全感是否有所提高；
• 项目复盘中是否出现了更深入的问题；
• 团队交付速度是否有所改善；
• 跨团队协作是否变得更加顺畅；
• 决策过程是否更加清晰；
• 新成员是否更快完成了上手；
• 项目风险是否更早被发现。

把这些变化记录下来。

然后，在下一次一对一沟通中询问员工：

我注意到最近团队在项目复盘中提出的问题更深入了。你做了哪些事情，帮助团队产生了这种变化？

或者：

最近跨团队协作明显顺畅了很多。我想了解一下，你在其中做了哪些推动工作？

对于工程团队来说，管理者还可以借助 PingCode 这类研发管理工具，将需求、任务、开发、测试、发布和知识文档关联起来，从真实的研发过程和阶段结果中了解员工承担了什么、解决了哪些问题，以及产生了怎样的影响，减少绩效反馈对主观记忆和零散信息的依赖。

这样，你既能了解员工那些平时不容易被看见的贡献，也能为后续提供更加准确的绩效反馈积累事实。

如何确认员工真正理解了反馈

管理者有责任确保每次向员工提供反馈时，对方不仅听到了，还真正理解了：

• 反馈具体指什么；
• 为什么这件事重要；
• 自己需要采取什么行动；
• 接下来会如何衡量改进。

这项责任贯穿整个绩效周期，而不只是发生在绩效考核前后。

如果你不确定员工是否已经理解并吸收了反馈，可以采取两种简单的方法。

1. 询问他们下一步准备怎么做

例如：

根据刚才的反馈，你接下来准备采取哪些行动？

或者：

你认为自己接下来需要作出哪些调整？

员工的回答可以帮助你判断，他是否真正理解了问题。

如果对方提出的行动方案与你期待的方向完全不同，说明你们对反馈的理解还没有对齐。

这时不要急着结束谈话，而应该继续澄清。

2. 请他们复述自己的理解

这不是考试，也不是让员工逐字重复你的话。

它的目的是确认，你们对问题的理解是否一致。

你可以这样问：

在讨论下一步之前，我想确认一下，我们是否对需要解决的问题有共同理解。你可以总结一下，到目前为止你听到了什么吗？

这种做法尤其适用于以下情况：

• 反馈内容比较复杂；
• 问题比较严重；
• 员工表现得很意外；
• 对话中出现了强烈情绪；
• 反馈可能影响绩效或晋升；
• 双方过去曾经出现过理解偏差。

绩效反馈中可以直接使用的表达

你的语气和措辞非常重要。

下面是一些我经常使用的表达。

当反馈可能让员工感到意外时

我意识到，这些反馈可能会让你感到意外。到目前为止，有没有哪些内容是你之前没有意识到的？

当你希望讨论行为改变时

既然我们需要看到这项行为发生变化，你接下来准备采取哪些步骤？

当你已经讲了很长时间时

好的，我刚才说了不少内容。我想先停下来听听你的看法：到目前为止，哪些内容最能引起你的共鸣？

当你希望确认双方理解一致时

在讨论下一步之前，我想再确认一下，我们是否对需要解决的问题有共同理解。你可以总结一下，到目前为止你听到了什么吗？

我很喜欢在这些问题中使用“到目前为止”。

这几个字能够传递一个重要信号：

我的陈述暂时结束了，但我们的对话还没有结束。

单向反馈已经告一段落，接下来双方要共同理解问题，并一起寻找解决办法。

不同员工可能需要不同的反馈确认方式

根据你的领导风格、反馈内容，以及你和员工之间的关系，你可能会采用完全不同的方法，确认对方是否理解了反馈。

有些员工会非常明确地回应：

我明白了。我接下来会这样做……

在这种情况下，你可能不需要继续追问。

有些员工则会点头，但不会说明自己究竟理解了什么。

还有一些员工在接收反馈时需要更多时间。他们可能希望先消化内容，再在下一次谈话中讨论行动方案。

管理者不需要强迫所有人用同一种方式回应。

但无论采用什么方式，你都需要确认以下几点：

• 对方知道你在反馈什么；
• 对方理解问题的重要程度；
• 对方知道接下来需要做什么；
• 双方知道什么时候会再次检查进展。

为什么不要等到绩效考核季才提出问题

绩效考核应该是对过去一段时间表现和反馈的总结，而不是员工第一次听说问题的场合。

如果某个问题会出现在绩效评估中，它通常也应该在此前的一对一沟通中出现过。

而且，不应该只出现一次。

重要反馈需要被：

• 清楚地提出；
• 结合具体事例；
• 与岗位要求相关联；
• 在后续沟通中再次确认；
• 持续跟进改进情况；
• 在员工取得进步后及时更新判断。

不要假设员工听过一次，就一定会永远记得。

也不要假设员工没有继续提问，就意味着他已经完全理解。

反馈不是一次性的消息传递，而是一个持续对齐的过程。

如何为下一轮绩效考核提前准备

下一次绩效考核是否顺利，并不取决于考核季开始后，你花多少时间撰写评价。

它更取决于整个绩效周期里，你是否持续做好了以下事情：

• 及时提供积极反馈和建设性反馈；
• 用具体行为和实际影响支撑反馈；
• 明确说明问题与岗位要求之间的关系；
• 确认员工真正理解了反馈；
• 共同制定清晰的后续行动；
• 定期检查进展；
• 在情况变化时及时更新判断；
• 避免员工在绩效考核中第一次听到重要问题。

反馈结束后，还需要把结论转化为可以持续跟进的行动。管理者可以使用 Worktile 这类通用项目协作工具，将改进目标拆解为具体任务，明确负责人、截止时间和复盘节点，并通过目标、文档、日历和即时沟通持续追踪，避免行动计划停留在一次谈话里。

真正高质量的绩效管理，不是在绩效考核季集中完成的。

它发生在每一次一对一沟通、每一次项目复盘、每一次及时反馈，以及每一次双方确认理解的时刻。

绩效考核只是对这些日常工作的总结。

所以，不要等到下一轮绩效考核开始时才准备。

现在就开始。