如何与新经理高效共事：一份领导者工作指南

你好，欢迎加入团队。很高兴你来到这里。

对于刚加入一家新公司的员工来说，适应新的组织环境、了解管理者的工作方式，并建立顺畅的上下级沟通关系，通常需要一段时间。

你大概需要整整一个季度，才能真正摸清这里的运作方式。我知道第一印象很重要，也知道你希望尽快做出成绩。但这个组织很复杂，身处其中的人同样复杂。

所以，不必着急。花时间认识每一个人，尽可能参加各种会议，把观察到的事情都记下来，并大胆提出所有问题——尤其是那些让人摸不着头脑的缩写和表情符号。

接下来，我们需要明确的一项重要工作，就是建立你和我之间的合作关系。

下面是我的个人工作指南，介绍了我的工作方式、我们每周大致如何合作、我所坚持的管理原则，以及一些可能影响我们合作的个人习惯。

我写下这些内容，是为了帮助我们更快地建立顺畅、有效的工作关系，而不是告诉你应该怎样工作。

我们通常怎样度过一周

我创建了一个只有我们两个人可见的沟通频道，用来记录下一次一对一会议想要讨论的话题，也方便我们长期保留沟通记录。

除非团队进入“高度戒备状态”——关于这一点，我会在后面详细说明——否则，我们每周至少会进行一次 30 分钟的一对一沟通。

一对一会议不是工作进度汇报。我们会用这段时间讨论真正重要的问题。无论是你还是我，只要想到值得交流的话题，都可以随时记录下来。

每周，我们还会和你的同事们召开一次 60 分钟的团队会议。和一对一会议一样，这也不是一次例行的进度汇报，而是用来讨论那些会影响整个团队的重要议题。

不同之处在于，团队会议会使用一份所有成员都可以查看和编辑的共享文档，持续记录会议议程和讨论事项。对于需要统一管理会议议题、任务、文档和日程的团队，也可以使用 Worktile 这样的项目协作工具，把讨论结论、负责人和后续行动集中沉淀下来，避免重要信息散落在不同沟通渠道中。

你随时都可以通过即时通信工具联系我。这是我最常用、也最喜欢的沟通方式。我通常会尽快回复。

如果我要出差，我会提前告诉你。即使是公务出差，我们原定的会议通常也会照常进行，只是可能需要根据时差调整时间。

我有时会在周末工作，但那是我个人的选择，并不意味着我也要求你这样做。

周末我可能会给你发消息，但除非事情确实非常紧急，否则你完全可以等到周一上班后再处理。

我会休假，你也应该休假。

只有真正离开工作一段时间，我才能保持最佳状态。我相信你也是如此。

我的团队管理原则

以人为本

快乐、信息充分并且高效工作的人，才能创造出优秀的产品。

因此，我始终把“人”放在首位。

有些领导者会优先追求业务增长、技术突破，或者其他同样重要的目标。团队需要不同的思考方式，也需要不同类型的领导者。观点和方法的多样性，是高效组织不可缺少的一部分。

而我最擅长、也最愿意投入的事情，是帮助人们成长，并创造一个让他们能够高效工作的环境。

领导力无处不在

我的妻子经常提醒我，在职业生涯最初的十年里，我非常讨厌开会。

她说得没错。

我参加过太多由糟糕的管理者主持的会议：毫无组织、目标模糊，而且浪费所有人的时间。

即使后来我自己成为了管理者，作为一名工程师，我依然对“管理者”这个角色抱有本能的怀疑。

管理者当然是组织不断成长和扩张过程中不可缺少的一部分，但管理者绝不是领导力的唯一来源。

我会努力在团队中创造不同的机制和机会，让每个人都有可能发挥领导力，而不是只有拥有管理头衔的人才能领导别人。

用系统思维理解组织

我会本能地把复杂的事物——包括人——理解为一个个相互关联的系统。

我的思维方式很像一张流程图。我喜欢研究不同系统之间如何连接、如何相互影响，又如何协同运转。

当我在这些复杂系统中发现大大小小的低效、断点或不合理之处时，我希望你能和我一起改善它们。

公平对我非常重要

我相信，大多数人都在努力做正确的事情。但无意识的偏见，仍然可能让人做出不公平的判断。

因此，我会持续努力识别并纠正自己的偏见，因为我知道，未经审视的偏见会造成真实的不公。

拥有权力的人承担着更大的责任。我们有义务主动帮助那些在历史上长期处于不利地位的人，而不能假装所有人从一开始就站在同一条起跑线上。

我重视行动

长时间开会，反复讨论所有可能的方向，有时确实很有价值。

但在大多数情况下，我认为行动才是学习和进步最快的方式。

当然，这并不意味着“立刻行动”永远是正确答案。这只是我的一种倾向，而且这种倾向有时会让那些更喜欢充分讨论的人感到不满。

我通常选择授权管理

把规模更大、复杂度更高、风险也更高的项目交给团队，是建立信任、培养能力和推动人成长的有效方式。

如果你认为我交给你的任务过于庞大、过于复杂，或者风险已经超出了你的承受范围，请直接告诉我。我会提供帮助。

你也需要知道：如果我不相信你有能力取得成功，我就不会把这件事交给你。

我始终愿意提供支持。

我相信小改善能够累积成巨大进步

持续改进细节，最终会带来显著的变化。

我认为，质量不是某一个岗位或某一个团队的责任，而是每个人的责任。系统中永远存在需要修复的问题，产品中也总有值得改进的地方。

这是所有人的责任。如果我发现你在刻意逃避对质量的投入，我会重新评估我对你的看法。

我默认所有人都怀有善意

在我的职业生涯中，这项原则绝大多数时候都被证明是有效的。

是的，即使外面天都快塌了，所有人都陷入恐慌，我也很可能会先讲个笑话，再开始开会。

有时团队会进入高度戒备状态

你需要知道，有些时候，我们会进入一种异常、紧张且难以预测的工作状态。

在这种情况下，我前面提到的许多习惯和原则都可能暂时失效。

所谓“高度戒备状态”，通常意味着产品、团队或公司正面临某种生存级别的威胁。此时，我平时坚持的人员管理原则、工作流程和产品规范，都可能暂时让位于解决眼前的危机。

如果这种状态并不明显，我会告诉你，我们已经进入高度戒备状态，并给出我对这种状态将持续多久的最佳判断。

如果我长期处于这种状态，那通常意味着我的策略存在根本性问题。你应该直接提醒我。

那时的我可能忙得没有意识到这一点，因此我需要你的提醒。

建立健康的反馈文化

反馈和授权，是建立团队信任与相互尊重的核心方式。

在这里，我们每年会进行两次正式的反馈流程。

在其中一次流程中，我们会为你拟定下一评估周期的个人 OKR 草案。这些 OKR 不是产品目标，也不是技术交付目标，而是围绕你的个人成长和职业发展制定的。

在正式会谈之前，我会提前把 OKR 草案和团队成员对你的反馈发给你，让你有时间阅读、思考和准备。

在面对面的沟通中，我们会共同讨论并确定下一阶段的 OKR。我也会请你对我的工作表现提供反馈。

到了下一次评估周期，流程会有所不同：我会根据上一阶段的 OKR 回顾并评估你的表现，同时根据实际情况调整或增加新的 OKR。

之后，我们会不断重复这个过程。

正式的绩效评估，只是我们交换反馈的众多机会之一。反馈也会反复出现在我们的一对一沟通中。

我会经常主动询问你对我的意见。无论你多少次告诉我“暂时没有反馈”，我都不会停止询问。

健康的反馈文化，是建立高度信任关系的重要基础。

分歧本身也是一种反馈。我们越早学会有效地表达不同意见，就越早能够真正信任和尊重彼此。

所有人都表示赞同，并不会自动让一个想法变得更好。

我的会议管理原则

我参加很多会议，我的日程也是公开的。

如果你对我日历里的某个会议感到好奇，可以随时问我。对于私人或保密会议，会议名称和参会人员会被隐藏，但我绝大多数会议都不属于这种情况。

在我看来，一场合格的会议至少应该具备以下几个要素：

明确的议程或预期目标，数量适当且能够有效参与的参会者，以及一位能够准时开始并推动会议进行的负责人。

如果我要参加一场会议，我希望它准时开始。如果由我主持，我也会准时开始。

如果我不清楚自己为什么需要参加，我会主动询问：我在这场会议中的角色是什么？

如果你能在会议开始前留出合理的时间，把演示材料提前发给我，我会认真阅读，并准备好问题。

如果我还没有足够的时间读完，我也会提前告诉你。

如果会议提前完成了预期目标，就把剩余时间还给所有人。

如果已经很明显，会议不可能在规定时间内达成目标，那就提前结束，并重新讨论应该怎样更有效地解决问题。

一些个人习惯和补充说明

我是一个内向的人

这意味着，长时间与人相处会消耗我的精力。

听起来是不是有点奇怪？

对我来说，三个人参加的会议最舒服；三到八个人还可以接受；如果超过八个人，你可能会发现我突然变得格外安静。

请不要把我的沉默误解为缺乏热情，或者没有参与其中。

对我而言，身处一大群人之中，确实是一件很消耗精力的事情。

我不擅长求助

这也许和我的内向性格有关。

几乎每一次我终于开口寻求帮助时，我都应该更早一些开口。因为拖延求助，我往往会让情况变得更糟。

对此，我很抱歉。

我会为一对一会议准备备用话题

如果一对一会议临近结束，但我们还有一些时间，我通常会准备几个有实际价值的话题。

这些话题往往是我正在思考、但还没有答案的棘手问题。我们可能会以头脑风暴的方式展开讨论。

它听起来也许像是随意聊天，但实际上，我们正在处理真正重要的工作。

如果任务不清楚，请立即追问

当我请你做一件事，而你觉得任务定义不够清晰时，请直接向我确认，并要求我说明这件事为什么重要。

有时候，我可能还停留在思考阶段，尚未把问题想清楚。

你的澄清很可能会节省很多人的时间。

相比命令，我更容易接受直接的请求

当你需要我做某件事时，请直接问我。

例如：

“你能帮我完成 X 吗？”

我非常乐意回应这种清晰而直接的请求。

但如果有人用命令的方式告诉我：

“去做 X。”

我的反应通常会很糟糕。

我从小就是这样。也许我真的应该为此接受心理治疗。

我经常会复述自己听到的内容

当你表达一个复杂的观点时，我经常会把它重新说一遍，并告诉你：

“让我确认一下我刚才听到的内容。”

我花了很长时间才明白：一个人表达出来的意思，和另一个人实际听到的意思，往往并不相同。

复述，是我确认双方理解一致的方式。

我有时会说得比较夸张

大多数时候，这是因为我对正在讨论的话题非常感兴趣。

另外，我偶尔也会说脏话。

抱歉。

我喜欢开始新事物，但容易对收尾失去兴趣

我喜欢探索新的问题，尝试新的方法。

但如果我已经能够预见一件事最终会变成什么样，即使它还需要几周甚至几个月才能真正完成，我也可能很快失去兴趣。

为了解决这个问题，我会刻意和那些执行力强、善于有条不紊地把事情推进到底的人合作。

不要把观点伪装成事实

当一个人把个人判断说成客观事实时，我会产生非常强烈的反应。

一旦听到类似的表达，我很可能会突然打断对方，并明确指出：

这只是你的观点，不是事实。

最后

这是一份会持续更新的管理者工作指南，目前很可能仍然不够完整。

随着我们继续合作，我会不断修订和补充其中的内容。

也欢迎你随时向我提供反馈。