工程经理如何做好绩效评估

对于工程经理来说，员工绩效评估是绩效管理中最重要、也最难处理的工作之一。

首先要明确一点：几乎没有人喜欢绩效评估。

绩效评估必不可少，却常常令人不适，就像去看牙医一样。但无论过程多么令人抗拒，它依然是管理者帮助优秀员工更进一步、推动绩效不佳的员工及时改进的重要机会。

如果运用得当，团队成员会在一次次评估中不断成长；如果处理不当，你很可能会陷入尴尬、痛苦，甚至充满冲突的谈话。

这些年来，我参与过许多不同形式的绩效评估，既做过评估者，也做过被评估者。在本文中，我将介绍自己为直接下属开展绩效评估时采用的一些方法。

我相信，许多优秀的管理者都会使用类似的方法。这些做法并非由我首创，而是来自长期积累的管理经验：既包括我与上级和下属之间那些顺利或并不顺利的谈话，也包括我多年来从相关书籍中获得的启发。

下面，我们正式开始。

一、绩效评估前要充分准备

绩效评估通常是一场单独进行的正式谈话，时长大约为一小时。但真正决定这场会议质量的，往往是会前的准备。

充分准备对管理者和直接下属都至关重要。绩效评估意义重大，因此你至少应该为每位员工预留一个小时，专门梳理材料、回顾事实、组织观点，并设计谈话的重点。

准备绩效评估时，不能只依赖个人印象，还应该回顾员工参与过的需求、项目、交付结果和协作记录。对于研发团队来说，可以借助 PingCode 这类智能化研发管理工具，将目标、需求、任务、项目进度、测试和发布数据集中起来，帮助管理者更完整地还原员工在整个研发周期中的实际贡献，减少评价中的遗漏和主观偏差。

准备不足，可能导致你没有准确传达原本想表达的信息，也可能让你错失提出具体、有效反馈的机会。

更糟糕的是，你可能会说出一些事后令自己后悔的话，或者让员工觉得你对他过去一段时间的工作几乎一无所知。

当管理者对绩效评估准备不足时，员工很容易产生被忽视的感觉。他们甚至会怀疑：为什么我的经理连花时间了解我的工作都不愿意？

一年中，真正适合进行正式绩效评估的机会并不多。因此，无论是会前准备还是正式谈话，你都应该尽可能拿出最好的状态。

这确实会占用不少时间。如果你有六七名直接下属，仅准备评估材料可能就需要接近一整天，很难与其他会议和日常事务协调。

但关键在于：绩效管理本身就是管理者最重要的工作之一。在合理范围内，其他事务都应该为它让路。

二、提前分享绩效评估内容

你应该提前写好评估材料，并在正式会议前分享给员工。

作为被评估者，如果在进入会议室之前完全不知道谈话会朝哪个方向发展，体验通常会非常糟糕，尤其是在绩效表现不理想的情况下。

绩效评估不应该是一场“结果揭晓会”。无论是好消息还是坏消息，都不应该等到会议现场才突然公布。惊喜可以留给节日聚会上的魔术表演，而不应该出现在绩效谈话中。

毫无疑问，负面评价通常比正面评价更难接受。当一个人突然需要面对大量批评时，很容易感到不知所措，甚至本能地进入防御状态。

提前分享书面评价，可以给员工留出时间，让他阅读、消化，并在心理上做好准备。

为了理解这种方法为什么有效，可以看看人们得知坏消息后通常会经历的几个阶段：

1. 忽视问题；
2. 否认事实；
3. 责怪他人；
4. 承担责任；
5. 寻找解决方案。

员工在会前阅读评估文件后，通常有机会在自己的头脑中经历前四个阶段。

这样一来，正式会议便可以把更多时间集中在第五个阶段：接下来应该如何解决问题。

这会让双方的时间得到更有效的利用，也能让绩效沟通更有建设性。

三、如何收集同事反馈

我始终坚持为每位员工收集至少两份来自同事的反馈。

通常，我会选择两名与被评估者密切合作的关键同事。他们可能来自同一团队，也可能来自其他团队。随后，我会通过邮件邀请他们提供坦诚、具体的意见。

如果被评估者本身也是一名管理者，向他的直接下属征求意见，可以获得跨级反馈；向组织中的其他合作伙伴征求意见，则可以获得同级反馈。

有些人只需要简单说明，就能写出详细、深入的反馈；另一些人，尤其是以前从未参与过类似反馈的人，则需要更加明确的引导。

以下问题可以作为切入点：

• 过去这段时间，你与这个人合作的整体感受如何？
• 他为团队或组织带来的主要优势是什么？
• 你认为他可以在哪些方面进一步提升？
• 最近与他共事时，有没有哪段经历让你印象特别深刻？
• 你是否希望自己的反馈保持匿名？

对于最后一个问题，我总会明确询问反馈者是否希望匿名。

不过，在我所在的组织中，大多数人通常并不介意署名。这是一个积极的信号，说明他们愿意为自己的评价负责，也愿意公开、坦诚地帮助同事成长。

当然，是否署名应该由反馈者自行决定。管理者需要尊重匿名要求，并避免通过措辞、案例或上下文暴露反馈者的身份。

四、绩效评估应该由谁来写

我见过不少组织要求员工自己撰写绩效评估的大部分内容。

这里我要提出一个可能有些争议的观点：如果管理者只是让员工完成主要内容，自己再做一些简单修改，这其实是一种懒惰的做法。

优秀的管理者应该有能力总结员工的工作表现，并提炼出他们在这一时期取得的主要成果。

此外，绩效不佳的员工对自己的评价，往往不会像管理者预期的那样负面。如果员工对自己的表现存在明显误判，那么会议就很容易变成管理者逐条反驳其自我评价。

在这种情况下，让员工独自完成整份评价的意义也会大打折扣。

更合理的方式是，绩效评估由经理和员工共同参与，双方的意见都具有同等的重要性。

员工应该总结自己在这一阶段取得的成果，以及对自身表现的判断；管理者也应该独立完成同样的思考。

如果双方的总结存在明显差异，这恰恰可以成为会议中非常有价值的讨论起点：

为什么双方会产生不同的认识？为什么这些分歧此前没有被发现？在日常沟通中，究竟遗漏了什么？

在准备绩效评估时，我通常会依次完成以下几项工作：

• 回顾自上次评估以来，整个团队取得了哪些成果；
• 重新阅读这段时间的一对一沟通记录，找出我们讨论过的个人成绩、困难和反复出现的主题；
• 思考员工在这一时期的整体状态：他大多数时间是压力很大、充满动力、感到快乐，还是相对平静？为什么会处于这种状态？
• 展望下一个阶段：我真正希望这个人在哪些方面进步？有哪些即将启动的项目适合他参与？为了实现职业目标，他希望获得怎样的成长？

有了这些信息，我才会开始正式撰写绩效评估文件。

五、绩效评估文档模板

你的公司可能已经有统一的绩效评估模板。如果没有，或者你有一定的调整空间，可以考虑包含以下几个部分。

1. 本阶段的主要成果

这一部分主要用于回顾过去，概述员工在本评估周期内完成的重要工作、创造的价值和取得的进展。

不要只罗列完成了哪些任务，还要说明这些工作产生了什么影响。例如，是否提升了交付效率、改善了产品质量、解决了长期存在的问题，或者帮助其他团队更顺利地完成了工作。

2. 下一阶段需要发展的能力

这一部分面向未来，明确员工接下来需要加强、拓展或改变的方面。

需要注意的是，这里不应该只有笼统的评价，例如“加强沟通能力”或“提高影响力”。更有效的做法是说明具体行为、适用场景和预期变化。

例如，与其写“需要提升跨团队协作能力”，不如写：

“在下一阶段，希望你能更早识别项目中的跨团队依赖，并主动与相关负责人确认时间、责任和风险，而不是等到问题影响交付后再进行协调。”

3. 同事反馈摘要

如果反馈者同意署名，可以保留其原文；如果反馈者要求匿名，则应该对内容进行整理和转述，避免暴露身份。

在整理同事反馈时，管理者不应该只充当信息的传递者，还应该识别其中反复出现的主题，并判断这些意见是否有事实支持。

一条孤立、模糊的意见，不一定需要被写入正式评估；但如果多个合作伙伴都提到了相同的问题，就值得认真对待。

我通常会为每位员工撰写大约500至1000字的评估内容。

这听起来可能不少，但足够详细的文字能够表明：我认真回顾了他的工作，也愿意投入时间关注他的成长。

在日常工作中，如果团队已经通过 PingCode Wiki 等方式持续沉淀项目复盘、技术方案、目标进展和经验总结，到了绩效评估阶段，管理者就不必临时拼凑材料，而是可以从长期积累的记录中提取更具体、更可靠的事实。

在每个部分后面，我都会留出一定空间，供员工补充内容。这样，如果我遗漏了某些信息，或者员工不同意我的判断，他便可以直接写下自己的看法。

管理者也可能犯错，因此评估文件不应该只允许单向表达。

完成文档后，我会至少提前一天将其分享给员工，并提醒他安排一段不受打扰的时间，认真阅读和消化内容，为正式会议做好准备。

提前一天只是最低限度。如果评估内容较多，或者涉及比较严重的绩效问题，最好预留更充足的阅读时间。

六、绩效评估会议应该怎么谈

在会议开始前，先查看员工是否已经在文档中留下了评论、疑问或补充。

完成这一步后，你便可以更加从容地进入会议。

坐下来之后，双方通常已经有很多内容可以讨论。不要只是从头到尾重新朗读文件，因为你们都已经看过了。

绩效评估会议的价值，不在于重复书面内容，而在于帮助双方理解这些内容背后的原因、分歧和下一步行动。

谈话应该同时覆盖积极和消极的部分。

在积极的一面，你可以充分表达肯定、赞赏和感谢，帮助员工理解哪些行为和成果值得继续保持。

不要只说“做得不错”。要具体指出他做了什么、产生了什么影响，以及这些表现为什么重要。

在需要改进的一面，则要讨论目前存在的问题、问题造成的影响，以及接下来应该如何改变。

通常，我会将大约一半的时间用于回顾过去，另一半时间用于展望未来。

回顾过去，是为了建立双方对事实和表现的共同认识；展望未来，则是为了把评价转化为具体的绩效改进和发展计划。

在评估文件中，双方还应该共同记录下一阶段准备努力的目标。这些目标不一定需要在会议现场立即定稿，员工可以带回去继续思考，双方确认后再正式提交。

目标应该尽量具体，包括希望改变的行为、衡量进展的方法，以及管理者能够提供的支持。

绩效改进不能只由员工单方面承担。管理者也需要明确：自己会提供哪些资源、机会、辅导和反馈。

如果你提前完成了充分准备，大多数绩效评估会议通常都能比较顺利地进行。

不过，有时候谈话仍然可能失控，出现激烈争论、哭泣，或者两者同时发生。

在这种情况下，你首先需要做的是倾听，认真对待对方的情绪，并表达关心。

不要急着辩解，也不要试图立即压制对方的反应。情绪本身并不意味着员工拒绝接受反馈，有时只是说明这些信息对他非常重要。

与此同时，也不要仅仅因为对方反应强烈，就撤回或弱化那些经过认真思考、有事实依据的批评。

你可以给予支持，帮助员工寻找改进和成长的方法，也要让他知道：之所以提出这些问题，是因为你关心他的表现，也关心他的未来。

如果情绪过于激烈，也可以暂时中止会议，给双方一点冷静和整理思路的时间。

你可以明确告诉对方：

“我们不必现在解决所有问题。先暂停一下，等我们都整理好思路后，再继续讨论。”

这种谈话对管理者同样不容易。保持冷静并不意味着你不能感到难受，而是意味着你不能让自己的不适妨碍谈话继续朝着有建设性的方向发展。

七、薪酬沟通不要和绩效评估混在一起

如果绩效评估安排在年末，通常还会伴随另一项重要信息：薪资调整。

这会让事情变得更加复杂。

我曾经经历过一些绩效评估，整场谈话最终变成了加薪结果的“重磅揭晓”。我非常不建议这样做。

当员工知道薪资结果即将公布时，往往很难真正投入绩效讨论，而绩效讨论本应是这场会议最重要的部分。

在薪资结果公布之前，员工可能一直在猜测：经理究竟什么时候会告诉我结果？

等到结果公布后，员工的注意力又会立刻被薪酬吸引。

如果结果超出预期，他可能会非常兴奋，开始思考如何使用这笔额外收入：安排一次旅行、提前偿还贷款，或者增加投资。

如果结果低于预期，他可能会感到愤怒、失望，甚至开始质疑整场绩效评估。

无论是哪一种情况，真正有价值的绩效对话都很容易被薪资信息淹没。

因此，更好的做法是另选时间告知员工薪资调整结果，不要让金钱分散双方在绩效评估中的注意力。

我个人更倾向于通过书面方式告知薪资变化，因为这样可以给员工一定的时间独立消化。如果对方希望进一步讨论，我也会明确表示，随时欢迎他来沟通。

当然，不同公司可能有不同的薪酬沟通流程。但无论采用什么形式，都应该尽可能把“绩效发展讨论”和“薪资结果沟通”分开。

前者关注的是员工过去的表现和未来的成长，后者关注的是公司基于多种因素作出的薪酬决定。两者相关，却并不完全相同。

八、工程经理如何做好绩效管理

绩效评估确实很难，但充分准备可以让整个过程变得容易一些。

你可以把绩效评估看作一个难得的机会：向员工提供深入、具体的肯定与批评，并对其未来发展产生长期影响。

表现优异的员工会因为自己的贡献被真正看见而受到鼓舞，愿意挑战更高的目标；需要改进的员工，也能够更清晰地理解自己哪里做得不够，以及接下来应该如何进步。

对于工程经理来说，一年中需要处理的事务很多，但员工绩效评估无疑是其中最重要的工作之一。

认真准备，提前演练，保持冷静。

到了正式谈话的那一天，你会更有把握把它做好。

祝你好运。