职业发展的两条路径：管理者与个人贡献者

员工应该如何实现职业成长？

作为管理者，你有责任了解员工的职业理想，并帮助他们朝着适合自己的方向发展。

但问题是：员工应该追求什么样的职业目标？又应该由谁帮助他们实现这些目标？

在科技行业，一直存在一种根深蒂固的观念：只有晋升到承担更多人员管理职责的岗位，才算真正实现了职业发展。

往好的方面看，这种路径可以培养出优秀的领导者，带领团队和公司迈向新的高度；往坏的方面看，它也可能把不适合管理岗位的人推上管理之路，使他们逐渐感到挫败和疏离，最终选择离开公司。

显然，我们不希望看到后一种结果。

对科技从业者而言，更合理的做法，是建立双通道职业发展体系，将员工的职业发展划分为两条相对独立的路径：

• 管理者路径；
• 个人贡献者路径。

这两条职业发展路径的成长方式截然不同，承担的职责也大不相同。但无论选择哪一条，走到较高层级后，都可以对组织产生巨大影响，只是发挥影响力的方式不同而已。

为了让双通道体系真正落地，企业还需要把岗位职责、能力要求、晋升标准和典型案例沉淀下来，避免职业发展规则只存在于管理者的经验中。例如，研发团队可以借助 PingCode 的 Wiki 统一记录不同职级的能力模型、晋升要求和实践经验，并将其与具体项目、目标和研发过程关联起来，让员工更清楚地理解自己当前所处的位置以及下一阶段的发展方向。

下面，我们就来分别看看管理者和个人贡献者这两条职业成长路径。

管理者职业发展路径

顾名思义，管理者路径的核心是人员管理。

这条路径通常始于承担一部分员工的直接管理职责，例如成为团队负责人。在我目前所在的组织中，团队规模通常在 2 到 8 人之间，具体人数取决于团队所从事的工作。

如果你刚刚第一次成为拥有直接下属的经理，那么恭喜你：你已经正式踏上了管理者之路。

事实上，关于一线经理的职责，本书中的许多文章都已经进行了详细讨论，因此这里不再赘述。

作为管理者，你关注的重点，是如何提高自己所负责组织的产出速度和整体效率。

那么，我们应该如何衡量一名管理者在这方面的成长呢？

安迪·格鲁夫曾用一个非常简洁的公式给出答案：

经理的产出 = 其所负责组织的产出 + 受其影响的相邻组织的产出。

这个公式非常精彩。

提高所负责团队的产出

从这个公式来看，管理者向更高层级发展，意味着两件事：

一是提高自己所负责团队的产出；

二是扩大自己在组织中的影响范围。

值得注意的是，这里的影响范围不仅包括所有直接或间接向你汇报的人，也包括那些与你共同工作、但隶属于其他部门的同事。

扩大管理范围最自然的第一步，是增加团队成员数量，也就是拥有更多直接下属。

但当团队规模达到一定程度后，管理成本就会迅速上升。这个临界点通常在 7 人左右，上下浮动 2 人。

假设你每周与每位下属进行一次一小时的一对一沟通，那么仅仅是这些会议，就几乎会占据你一整天的工作时间。这还没有计算会前准备、会后跟进、日常沟通和团队会议所消耗的时间。

当直接下属过多时，管理者的注意力便会被不断切割，很难再为每个人提供足够的支持。

因此，管理者职业发展路径的下一步，通常是从管理一个团队，转向管理多个团队的负责人。此时，向你汇报的不再只是工程师或普通员工，还会包括其他经理或团队负责人。

如果原有团队规模较小，你或许可以在管理其他负责人的同时，继续直接领导这个团队。

不过，你需要谨慎设计自己的职责，确保自己仍然承担着有价值的工作，而不是因为增加了管理层级，反而把自己变成一个没有明确作用的中间环节。

到这里，我们已经讨论了公式的前半部分：招募更多成员，并帮助他们持续取得良好表现。

那么，公式的后半部分又意味着什么？

扩大对相邻组织的影响力

除了扩大自己直接负责的组织规模，你还可以通过参与关键会议、公司战略、招聘和跨部门协作，提高自己对整个公司的影响力。

这要求你持续关注公司正在发生什么，并主动寻找可以贡献价值的机会。

关于如何扩大自己在组织中的影响力，我们会在后面的文章中进一步讨论。

随着管理层级不断提高，管理者参与技术细节的时间通常会越来越少。

邮件和会议会变多，亲自编写代码的时间则会越来越少。

这也是许多工程师从个人贡献者转向管理岗位后，最难适应的变化之一。

我见过一些工程师在晋升为经理后承受了巨大的压力。他们频繁参加会议，不断被各种问题打断，却仍然希望按照原计划完成技术工作。

结果，他们不仅无法完成原本设定的任务，还会因为自己的技术能力不再像过去那样快速增长而感到恐慌。

正因如此，在选择管理者路径时必须格外谨慎。

管理并不是原有工作的自然延伸，而是一份完全不同的工作，成功标准也截然不同。

更高效地管理时间，或许可以让你继续保留一部分技术贡献，但你仍然需要放下过去的工作方式，真正接受管理者角色：

你个人完成了多少工作，已经不再是最重要的；你的团队能够完成多少工作，才是衡量你价值的关键。

个人贡献者职业发展路径

多年来，个人贡献者的职业发展路径越来越受到重视。

它的目的，是认可那些希望持续精进专业能力、成为技术专家，而不是转向人员管理岗位的工程师。

在个人贡献者路径上，真正重要的是专业能力和组织影响力。

通常而言，个人贡献者会从初级工程师成长为中级工程师，再晋升为高级工程师。规模较大的组织还会设置资深工程师、首席工程师等更高层级的技术职位，为经验丰富的个人贡献者提供进一步发展的空间和相应的认可。

虽然个人贡献者路径并不以人员管理为重点，但其成长仍然可以通过类似的方式衡量。

首先，是个人产出的提升。

优秀的个人贡献者能够高效处理越来越复杂的任务，并逐渐在更高层级的系统架构中发挥作用。

他们能够从容应对技术难题，并把许多反复出现的问题通过工具或自动化方式解决。

在项目早期，他们还能够围绕技术选择提供关键建议，判断不同方案会如何影响产品成本，包括：

• 系统的扩展能力；
• 后续维护成本；
• 产品开发周期；
• 技术实施风险；
• 长期运营负担。

这些都属于个人贡献者的直接产出。

但他们又该如何扩大对整个组织的影响呢？

个人贡献者如何扩大组织影响力

对于走在这条路径上的工程师而言，有很多方式可以体现自己的成长。

例如，他们可以领导公司内部围绕某项技术形成的兴趣小组或专业社区，并为其他团队提供开发建议和最佳实践指导。

他们也可以辅导和培训其他员工，帮助更多工程师提升专业能力。

他们可以评审其他团队的架构方案，即使这些项目并不属于自己的常规职责范围。

他们还可以通过研究构建新系统的不同方法，为公司的资本性支出和运营支出提供建议。

这些技术专家的价值，在于他们能够利用深厚的专业知识，帮助公司做出正确的业务和技术决策。

有时，他们的判断会促成真正具有创新性的功能或产品；有时，他们的分析也可能直接阻止一个并不值得投入的项目启动，从而帮助公司避免浪费数年的时间和大量资金。

换句话说，高级个人贡献者的价值，不只在于自己完成了多少技术工作，更在于他们能够提高整个组织做出正确技术决策的概率。

管理者与个人贡献者的薪酬设计

理想情况下，两条职业发展路径都不应该存在人为设置的职业天花板，也不应该彼此依附。

个人贡献者不需要先成为经理，才能继续晋升；管理者路径也不应该被视为比技术路径更高级。

对于一家科技公司而言，经验丰富的个人贡献者和经验丰富的管理者，都可以为组织创造极高的价值。

因此，当两个人对公司的贡献水平相近时，他们理应获得大致相当的薪酬和认可。

但在现实中，情况并不总是如此。

这往往会反映出公司高层对不同能力的偏好。

一家技术文化非常浓厚的公司，可能愿意为高级工程师支付比同级管理者更高的薪酬。

而一家更强调组织管理和商业运营的公司，则可能更加重视领导能力，在高薪岗位中明显偏向管理者。

如果你能够较为方便地接触公司高层，那么这会是一个值得与他们讨论的话题：

公司真正重视的是什么？

哪些能力最稀缺？

哪些技能一旦缺失，就很难被其他人替代？

这些问题的答案，会直接决定公司如何设计职业等级、晋升标准和薪酬体系。

如何在管理者和个人贡献者之间转换

许多人认为，从个人贡献者转向管理岗位是一条单行道。

我完全不赞同这种看法。

如果一个人从未真正尝试过管理工作，他又如何确定自己是否适合管理岗位？

在提拔员工担任管理者时，一种更合理的做法，是与他们共同设定一段明确的试任期，并约定在这段时间内需要实现的目标。

试任期结束后，新任经理可以与自己的上级共同评估：这个岗位是否真的适合自己。

如果事实证明并不适合，他们应该可以自由回到原来的个人贡献者路径，而不必把这次尝试看作失败或降级。

同样，只要仍然具备相应的技术能力，管理者也应该可以重新回到个人贡献者岗位。

这又会引出另一个有趣的问题：

当员工从一条职业路径转向另一条路径时，薪酬应该如何调整？

在我看来，决定薪酬的核心，应该是这个人在当前岗位上能够为组织创造多少价值。

假设一位资深管理者希望重新回到技术岗位，但由于离开一线技术工作太久，需要经历较长时间的重新学习，才能真正为团队做出与过去薪酬相匹配的贡献。

在这种情况下，如果他的薪酬明显高于团队中其他技术能力更成熟的成员，那么接受一定程度的降薪是合理的。

这并不是对职业转换的惩罚，而是让薪酬重新与当前岗位上的实际贡献相匹配。

如何与员工讨论职业发展路径

如果你还没有与员工讨论过这两条职业发展路径，那么我强烈建议你尽快开始。

越早了解员工真正想要什么，你就越早能够帮助他们积累相应的经验，并朝着自己的职业目标前进。

如果从来没有进行过这样的讨论，你的下属可能根本不知道，公司内部既存在沿着当前路径继续向上发展的机会，也存在转换路径、横向拓展职业方向的可能。

在最糟糕的情况下，他们甚至可能认为，想要获得新的成长机会，唯一的办法就是离开公司。

当然，我并不建议你一开始就与员工制定一份完整而详细的长期职业规划。

更自然的方式，是把职业发展话题逐步融入日常的一对一沟通中，并将讨论形成可持续跟踪的成长计划。管理者可以使用 Worktile 记录员工的阶段目标、授权任务、辅导安排和复盘节点，使职业发展不再停留在一次谈话中，而是转化为能够持续推进和定期回顾的具体行动。

例如，你可以思考：

对于那些希望学习管理技能的员工，你可以把哪些工作适度授权给他们？

他们是否可以尝试主持会议、协调小型项目、辅导新人，或者承担一部分团队沟通工作？

这样的安排往往能够形成双赢：员工获得了练习管理能力的机会，经理也能够逐步分担一部分工作。

同样，对于那些希望成长为高级个人贡献者的初级工程师，你是否可以为他们安排一位经验丰富的技术导师？

他们是否有机会参与更复杂的项目、架构评审或跨团队技术讨论？

管理者真正需要做的，不是替员工决定他们应该走哪条职业发展路径，而是帮助他们理解不同路径的真实含义，并为他们提供足够的尝试机会。

只有这样，员工才能根据自己的能力、兴趣和长期目标，选择真正适合自己的成长方向。