管理者如何做好授权？

授权，是管理者提升团队效率、扩大组织产出的重要手段。

但对于刚刚走上管理岗位的人来说，授权往往令人感到陌生，甚至有些不适。

过去，作为一名个人贡献者，你习惯于接到任务，亲自执行，并一直负责到任务完成。如今成为管理者，你却需要不断把工作交给别人。这两种工作方式几乎截然相反。

对于那些追求完美、对工作质量要求极高的人来说，授权尤其具有挑战性：

如果不是我亲自来做，怎样才能确保事情做好？

尽管一开始可能会觉得别扭，但授权是管理者不可或缺的工具。学会如何有效授权，并打造一支能够高质量完成任务的团队，是管理者提升工作效率、扩大团队产出的关键。

为什么管理者必须学会授权？

想象一下，你创办了一家小小的咖啡店。

刚开业时，店面不大，顾客也不多。你一个人就能完成所有工作：接单、收款、制作饮品、招待顾客。

一切进展顺利，你成功实现了收支平衡。干得不错。

后来，一家全国性报纸发表了一篇关于这家咖啡店的好评，你的小店很快声名鹊起。顾客蜂拥而至，而你仍然只有一个人，很快便忙得不可开交。

显然，你已经无法独自应付所有工作。

好在不断增长的利润让你有能力雇用第一名员工。你让他负责操作咖啡机，自己则继续留在前台，负责接单、收款以及与顾客交流。

毕竟，这是你的咖啡店。那篇报道还特别称赞了你的个人魅力，以及你对这份事业的热情。

随着生意越来越好，你又雇用了一名员工，负责接单和收款。你终于腾出时间，开始拓展咖啡豆的种类、设计新的饮品，并研究蛋糕和小吃菜单。

渐渐地，你把越来越多的时间投入业务规划、人员协调和门店发展，而不再亲自完成每一项具体工作。

这个例子并不难理解。

咖啡店依然属于你，但作为店主，你可以把那些通过培训便能由其他人完成的工作授权出去，从而将自己的时间投入更具战略性的决策和长期发展。

团队管理中的授权也是如此。

然而，令人意外的是，很多技术管理者并没有真正理解这一点。

管理者应该如何衡量产出？

安德鲁·格鲁夫在《高产出管理》中提出过一个著名的公式：

管理者的产出，等于其所管理组织的产出，加上其影响范围内其他组织的产出。

这个公式非常简单，却有力地揭示了管理工作的本质。

回到咖啡店的例子。假设这家咖啡店就是你所管理的组织，那么作为管理者，你真正需要关注的是咖啡的品质、销售数量、顾客流量，以及最终的营业收入。

你可以通过很多方式改善这些指标：提高咖啡品质、缩短制作时间、优化服务流程，或者推出更受欢迎的产品。

这些都很容易理解。

但是，对于软件开发这类知识密集型行业的管理者来说，这个公式究竟意味着什么？

它意味着，管理者不应该继续用自己每天亲手完成了多少工作来衡量个人产出。

亲自完成任务，已经不再是管理者最核心的职责。那更多是个人贡献者的工作。

如果你是一名团队经理，那么团队就是你所管理的组织；如果你是一名副总裁，那么你负责的整个业务部门就是你的组织；如果你是首席技术官，那么整个技术组织的产出都属于你的责任范围。

作为管理者，你必须关注并主动提升整个组织的产出。

而要做到这一点，你就必须学会有效授权。

什么是有效授权？

首先需要明确，授权绝不意味着以下两件事。

授权不是“一交了之”

正如格鲁夫所强调的，授权并不等于放弃责任。

它不是收到一封邮件，再顺手把邮件转发给下属那么简单。

无论某项工作最终由谁执行，你始终需要对组织应该完成的任务负责。你必须持续了解任务的进展，并确保最终结果达到预期的质量标准。

不过，持续了解进展，并不意味着管理者要不断追问员工“做得怎么样了”。对于研发团队来说，可以借助 PingCode 这类研发管理工具，把团队目标、需求、任务、开发、测试和发布过程统一记录下来，让任务责任、执行状态和风险更加透明。这样，管理者既能掌握整体进展，也不必频繁介入具体执行。

要提升任务质量，管理者通常可以采用两类手段：提高能力和增强动力。

例如，你可以通过指导和培训，帮助员工掌握完成任务所需的技能；也可以提供资源、支持和激励，让他们有条件、有动力把工作做得更好。

把任务交给别人，并不意味着你可以从此不闻不问。

授权也不是微观管理

另一方面，授权也不意味着时刻盯着员工，不断干预每一个执行细节。

管理者需要在“给出明确指导”和“提供自主空间”之间找到合适的平衡，最终帮助直接下属具备独立完成工作的能力。

但问题是，应该提供多少指导，又应该保留多少自主权？

答案取决于员工对这项具体任务的熟练程度。

根据任务相关成熟度进行授权

组织中的每一位员工，在面对不同任务时，都具有不同程度的经验和能力。

用格鲁夫的说法，这叫作“任务相关成熟度”，英文简称 TRM。

任务相关成熟度反映的是，一个人完成某项具体任务，并达到预期质量标准的能力和熟练程度。

这里最重要的是“任务相关”。

TRM 针对的是某一项具体任务，而不是对一个人整体能力的固定评价。

同一名员工可能非常擅长编写代码，在这类任务上具有很高的 TRM；但如果他第一次负责跨团队项目协调，那么在这项任务上的 TRM 可能仍然很低。

因此，管理者采用什么样的授权方式，应该取决于员工在这项具体任务上的成熟度。

格鲁夫把任务相关成熟度大致分为三个等级：低、中、高。

低 TRM：提供明确指导

当员工对某项任务缺乏经验时，管理者不仅要说明需要完成什么，还要明确告诉对方应该怎样完成。

你可能需要提供具体的执行步骤、质量标准和阶段性检查节点，并频繁了解任务进展。

有能力、学习速度快的员工通常不会在这个阶段停留太久。但在这一阶段，管理者确实需要投入较多的时间和精力。

这并不一定是微观管理。

当员工尚未具备独立完成任务的能力时，为其提供清晰的结构、具体的指导和密切的反馈，是必要的管理行为。

中等 TRM：转向辅导和支持

在这个阶段，员工已经基本理解任务应该如何完成，不再需要管理者详细规定每一个执行步骤。

管理者的角色会逐渐从“指挥者”转变为“教练和顾问”。

你需要继续提供支持、建议和反馈，但不必持续干预具体的执行过程。很多时候，员工会在遇到问题、需要作出判断时，主动向你寻求帮助。

此时，授权的重点是帮助员工建立独立判断和解决问题的能力，而不是替他作出所有决定。

高 TRM：给予充分自主权

当员工在某项任务上具有很高的任务相关成熟度时，通常已经不再需要太多执行层面的支持。

管理者只需要提前沟通目标、预期结果、边界条件和质量标准，然后给予对方充分的自主权。

在这个阶段，管理者的职责不再是告诉员工应该如何工作，而是设定足够高的标准，提出有挑战性的目标，并帮助优秀员工充分发挥潜力。

如何通过授权打造高效团队？

团队成员在不同任务上的 TRM 往往各不相同。

管理者的重要职责之一，就是通过指导、反馈和实践机会，帮助员工从较低的 TRM 逐步成长到较高的 TRM。

当团队成员普遍能够独立、高质量地完成工作时，管理者便不必再深度介入每一项具体任务。

这意味着，管理者可以承担更大的管理范围，支持更大的团队，并进一步提高整个组织的产出。

TRM 理论也说明了，为什么团队中必须拥有经验丰富的资深员工。

资深员工不仅能够独立完成复杂工作，还可以通过指导、示范和协作，提升其他成员在相关任务上的成熟度。

一个最常见的例子，是让初级开发人员与资深开发人员结对工作。

从短期看，结对和指导会占用资深开发人员的一部分时间，甚至可能暂时降低他的个人产出。

但从长期来看，初级开发人员会逐渐掌握更多技能，为组织创造更大的价值。随着他们不断成长，未来也能够反过来指导新的初级员工。

通过这样的方式，团队成员相互培养，整个组织的能力便会持续提高。

管理者授权的最终目标

授权的目的，并不是让管理者摆脱自己不愿意做的工作，也不是简单地把压力转移给下属。

真正有效的授权，至少要实现三个目标：

第一，让合适的人承担合适的工作。

第二，在完成任务的过程中，提升员工的能力和任务成熟度。

第三，让整个团队逐渐减少对管理者个人的依赖。

要实现这些目标，管理者不仅要把任务交出去，还要确保任务负责人、完成标准、截止时间和协作关系足够清晰。对于非研发团队，也可以借助 Worktile 这样的项目协作系统，把任务、项目、文档、目标和日历集中管理，减少因信息分散、责任模糊而产生的反复沟通。

如果一项任务每次都必须由管理者亲自完成，那么这项工作就无法规模化。如果所有重要决策都必须等待管理者批准，那么管理者也会很快成为整个团队的瓶颈。

优秀的授权不是让管理者变得无关紧要，而是让管理者把有限的注意力投入那些只有自己能够完成的工作。

总结：通过授权提升团队产出

作为管理者，你个人能够完成的工作始终存在上限。

一天只有 24 个小时。无论你多么努力，都不可能无限增加自己亲手完成的任务数量。

但管理者的绩效并不是由个人完成了多少工作决定的，而是由整个组织创造了多少产出来衡量的。

因此，有意识、负责任地进行授权，不仅能够扩大管理者自身的影响力，也能让团队变得更高效、更成熟、更具自主性。

持续练习授权，可以为你所领导的组织创造更大的发展空间。

一家大型跨国企业的首席执行官，不可能亲自完成公司的每一项工作。真正优秀的高层管理者，本质上都是授权高手：他们把战略方向转化为组织目标，再通过一层层管理者和团队，把战略落实到整个组织之中。

现在，不妨思考一下你所在的团队：

团队成员在各项关键任务上的 TRM 分别处于什么水平？

哪些工作仍然过度依赖你本人？

你可以通过哪些新的授权、指导和培养方式，提高团队的任务相关成熟度？

又有哪些工作，实际上已经可以放心地交给别人？