不要让团队文化听任自然演变。优秀的团队文化并不是偶然形成的，只有主动定义团队的愿景、核心价值观和行为原则，才能打造一支高效、协作顺畅且目标一致的团队。

任何一群长期共同工作的人，都会逐渐形成一些共同的习惯和行为模式。这些约定俗成、不言自明的规范和规则，就是我们所说的团队文化。

不同群体会形成不同的文化，而且文化会随着时间不断演变。当新成员加入时，他们通常会调整自己的行为，以适应已有的工作方式；而如果新成员具有足够的影响力，也可能反过来推动团队改变原有的做法。

问题在于，如果团队没有主动让文化与自身目标以及组织目标保持一致，团队文化就会在不知不觉中自行形成。事实上，大多数团队的文化都是这样产生的。

这意味着，团队可能逐渐接受一些并不利于目标实现的工作方式，甚至在毫无察觉的情况下偏离正确方向。这些做法本身未必绝对“好”或“坏”，但从团队最终想要实现的目标来看，它们很可能带来次优结果。

团队文化是如何在无意中形成的？

在初创企业等规模较小的组织中，创始人和早期文化塑造者通常与团队成员保持着密切联系，因此可以直接影响团队的行为方式。

然而，随着组织规模扩大、成员增加，最初的愿景和核心价值观往往会逐渐被稀释。与此同时，一些原本只是阶段性选择的做法，也可能在长期重复中变成团队默认遵循的规则，最终沉淀为企业文化或团队文化的一部分。

下面是几种常见的团队文化形成方式。

历史惯例

随着团队不断成熟，一些工作方式会逐渐沉淀下来，最终成为团队文化的一部分。

时间久了，团队里甚至可能已经没有人记得：这些规则最初是如何形成的？当时为什么要这样做？

回头审视一下团队现有的流程，你很可能会发现类似现象。

例如，一个团队在成立初期需要迅速交付大量原型。为了提高速度，团队可能采用较低的变更审批门槛，也没有养成为代码编写单元测试的习惯。

在业务早期，这样的选择或许能够帮助团队更快推进。但随着公司发展、产品拥有越来越多的客户，如果团队仍然延续宽松的代码审查和质量控制标准，就可能最终引发严重的生产故障。

问题并不一定出在团队当初做错了选择，而在于：当环境发生变化之后，过去合理的做法是否仍然合理？

公司价值观

公司层面的价值观代表着整个组织希望坚持的方向，但它们未必可以原封不动地应用于每一个团队。

团队需要结合自身职责，对这些价值观进行解释和细化，让它们真正能够指导日常工作。

例如，公司可能倡导“透明”和“开放”。但对于一个负责保护企业数据和客户敏感信息的团队来说，“开放”显然不能简单理解为“所有信息都应该公开”。

团队需要进一步明确：什么应该透明，对谁透明，透明到什么程度，以及哪些信息必须受到严格保护。

换句话说，公司价值观需要结合团队实际进行具体表达，才能真正转化为可执行的行为准则。

行业与技术社区的惯例

在软件工程领域，团队通常会借鉴技术社区的最佳实践，使用某种技术解决特定问题。这是一种非常普遍、也值得鼓励的做法。

但问题在于，如果团队长期围绕某一种技术栈工作，很容易形成根深蒂固的思维方式和工作习惯。当团队需要采用新技术时，这些习惯反而可能成为阻力。

例如，一个长期从事 C 语言开发的团队，已经形成了一套成熟的开发规范。后来，团队在继续承担原有任务的同时，还需要使用 JavaScript 开发用户界面。

这时，如果团队试图把原有技术体系中的所有习惯直接照搬到新的技术环境中，就很可能影响新技术的采用效果。

因此，团队不仅要学习新的技术，也需要根据新的场景调整已有的工作习惯。

新老团队成员

每一位团队成员都有自己独特的经历，而这些经历塑造了他们的工作方式、职业习惯和判断标准。

因此，每个人都会或多或少地影响团队文化。

新成员尤其可能为团队带来新的实践方式。例如，一名新加入的成员发现某个既有流程效率不高，并向团队展示了一种能够实现相同目标、但更加高效的方法，那么他的做法就可能推动整个团队改变原有流程。

这也是为什么人员变化常常意味着团队文化的变化。

团队领导者

无论是正式任命的管理者，还是经验丰富、具有较强影响力的资深成员，都会对团队文化产生显著影响。

团队成员往往会观察自己尊重的人如何工作，并有意识或无意识地模仿他们的行为。

例如，如果一名研发经理始终认真审查代码合并请求，并持续关注代码质量和长期可维护性，那么其他成员也更可能以同样严谨的态度对待代码审查。

领导者如何行动，往往比领导者说了什么更能塑造团队文化。

关键事件

一些重大事件也会深刻影响团队，甚至直接改变团队文化。

例如，一次严重的生产故障通常会触发事后复盘，进而推动团队调整原有的流程和规范。

而且，由于重大故障往往伴随着巨大的压力和强烈的情绪体验，团队成员通常也更愿意接受由此产生的改变，因为所有人都希望避免重蹈覆辙。

因此，关键事件常常成为团队文化改变的重要转折点。

如何判断团队文化是否需要调整？

可以通过下面几个问题，判断你的团队文化究竟是主动设计的，还是主要依靠自然演变形成的。

团队的愿景是什么？

清晰的团队愿景能够帮助成员理解团队要去哪里，也能够为团队文化建设提供方向。

如果缺乏明确的愿景，往往意味着团队文化缺少高层次的指引。

团队的核心价值观是什么？

核心价值观回答的是：对这个团队来说，什么最重要？

如果团队没有明确的核心价值观，成员就很难形成一致的判断标准，也不知道在面临取舍时应该优先坚持什么。

哪些原则能够帮助团队取得成功？

原则是价值观在具体工作中的体现。

它回答的是：为了践行我们的价值观，在日常工作中应该怎么做？

如果没有清晰的原则，团队就缺乏明确、可执行的行为预期。

公司是否经历过快速招聘或高速扩张？

快速扩张通常会带来大量新的成员、经验和行为模式。

这些新的工作方式可能挑战团队已有的习惯，从而打破原有的文化平衡。

如果你很难回答前三个问题，或者团队最近经历了较大规模的人员扩张，那么很可能已经到了重新审视和调整团队文化的时候。

如何有意识地建设团队文化

接下来要做的，是主动回答一个问题：

我们究竟希望成为一支怎样的团队？

需要强调的是，团队文化建设并不存在一套适用于所有团队的标准答案。对一个团队有效的方法，未必适合另一个团队。

管理者和团队需要结合自身所处的环境、承担的责任和需要实现的目标，找到最适合自己的方式。

第一步：明确团队愿景与使命

团队愿景可以成为团队文化建设的重要指南针。

如果你的团队目前还没有清晰的愿景，可以先从明确团队存在的目的开始。

不妨共同讨论下面几个问题。

我们的客户是谁？

这个问题能够帮助团队明确究竟在为谁服务。

这里的“客户”既可能是外部客户，也可能是内部使用团队产品、平台或服务的其他部门。

明确客户是谁，会直接影响团队应该关注什么，以及应该如何判断自身是否成功。

我们如何为客户创造价值？

这个问题能够帮助你理解团队真正存在的意义。

客户为什么需要你们？

如果没有你们，客户会失去什么？

你们提供的独特价值又是什么？

这些答案能够帮助团队进一步明确自身的工作重点。

我们最擅长什么？

每个团队都有一些更具优势的能力。

明确团队最擅长什么，有助于识别真正值得长期投入和持续强化的核心能力。

哪些事情我们不可能做到最好？

这个问题与“我们擅长什么”同样重要。

团队的时间和资源永远有限。如果什么都想做，最终往往什么都难以做到最好。

明确哪些领域并非自己的优势，可以帮助团队缩小关注范围，把资源投入真正重要的方向。

如果我们取得成功，未来会是什么样子？

试着描绘一幅未来图景。

如果团队真正实现了自己的目标，客户的体验会发生什么变化？团队会变成什么样？技术和产品又会发展到什么程度？

一幅具体而清晰的未来图景，往往比抽象的口号更能帮助成员理解团队正在共同追求什么。

在回答这些问题时，最好邀请经验丰富的团队成员、管理者以及业务合作伙伴共同参与，以获得更多元的视角。

当收集到足够的信息后，就可以把这些答案提炼成一份具有前瞻性、同时能够鼓舞团队的愿景声明。

愿景声明的目的不是面面俱到，而是帮助团队明确方向。

必要时，也可以借助生成式 AI 等工具，对不同成员的观点进行归纳和整理，形成愿景声明初稿，再由团队共同讨论和修改。

例如，一个内部 SaaS 平台团队的愿景可以这样表述：

我们致力于打造领先的内部 SaaS 平台，持续提升组织运营效率和决策质量，成为推动企业数字化转型的重要力量。我们坚持以用户为中心，通过持续创新的解决方案赋能各业务团队，并推动形成追求技术卓越、协作共赢的组织文化。

如果希望进一步理解“为什么”以及愿景对于组织的重要性，也可以参考相关的经典管理著作。

第二步：确立团队核心价值观

团队的核心价值观会直接影响日常决策和成员的行为方式，也是团队文化建设的重要基础。

因此，需要认真思考：

我们究竟应该坚持哪些价值观，才能帮助团队取得长期成功？

如果已经制定了愿景，就可以从愿景中进一步提炼价值观。

核心价值观不宜过多。通常保持在五项以内，更有利于团队真正理解、记住并运用它们。

一种常见的共创方式是：

1. 先整理一份你认为最符合团队特点的候选价值观。如果不知道从哪里开始，可以参考行业中的常见价值观。
2. 邀请每位成员选出十项他们认为最有助于团队成功的价值观。
3. 汇总所有人的答案，将含义相近的价值观进行归类。
4. 与团队共同讨论，并确定最终的优先级。
5. 最终保留少数真正关键、能够指导实际行为的价值观。

以前面的内部 SaaS 平台团队为例，可以提炼出下面几项核心价值观。

技术卓越

我们追求高质量、高稳定性和良好的系统扩展能力，为长期发展建立可靠的技术基础。

以客户为中心

只有客户取得成功，我们的工作才真正创造了价值。

协作

作为平台团队，我们的成功离不开与其他团队以及关键利益相关者之间的紧密合作。

运营效率

我们通过共享软件和平台能力构建通用解决方案，用一次投入解决更多同类问题。

创新

我们持续改进系统和工作方式，不断寻找更高效、更优质地服务客户的方法。

第三步：把核心价值观转化为行为原则

仅仅拥有价值观还不够。

“追求卓越”“客户第一”“重视协作”听起来都很好，但如果没有进一步解释这些价值观应该如何体现在日常工作中，它们就很容易停留在口号层面。

这就是为什么还需要制定团队原则。

原则是价值观的进一步延伸，它把抽象理念转化为更具体的行为指南。

当团队成员需要做决策时，可以根据原则判断应该如何行动；当某项行为与团队文化不一致时，也可以基于原则进行讨论和反馈。

这样可以帮助团队形成更清晰的责任意识，也让成员能够彼此提醒、共同维护团队文化。

下面是与前述价值观相对应的一些原则示例。

技术卓越

原则： 在重要决策中，我们优先选择高质量、可长期维护的解决方案，而不是为了眼前速度长期依赖权宜之计。

以客户为中心

原则： 我们主动了解客户的真实需求，并围绕这些需求设计解决方案，而不是仅仅完成表面上的功能要求。

协作

原则： 在重要的设计和技术决策中，我们通过 RFC、ADR 等机制主动邀请相关团队参与讨论，让重要决策拥有充分的信息和共同认知。

运营效率

原则： 在解决一个客户问题时，我们不仅关注眼前需求，也会思考能否形成可供更多客户和团队复用的通用能力。

创新

原则： 每一次代码或设计变更，在完成当前目标的同时，都尽可能让局部系统比之前更简单、更清晰或更可靠。

在实际制定原则时，应尽可能保持简洁。

原则只有足够清晰、具体、容易记忆，才可能真正进入团队成员的日常决策。

当团队共同明确了愿景、核心价值观和原则之后，一份团队文化蓝图也就逐渐形成了。

它回答了三个关键问题：

我们要去哪里？

对我们而言，什么最重要？

为了实现这些目标，我们应该如何行动？

如何推动团队文化变革？

定义团队文化只是第一步。

真正困难的，是让新的文化进入团队的日常行为。

如果团队过去从未明确提出文化预期，那么无论是建立新的工作方式，还是改变长期形成的旧习惯，都可能充满挑战。

因为团队文化变革的本质，不是修改几份文档，而是改变一群人的习惯。

只有当越来越多的团队成员开始采用新的行为方式，团队文化才会真正发生变化。

关于习惯如何形成与改变，可以参考一些经典的习惯养成类著作。

在实际工作中，可以综合运用下面几种方式推动文化变化。不同方法相互配合，往往比单独使用某一种方法更加有效。

让团队共同参与文化建设

不要把愿景、价值观和原则变成管理者单方面制定、再由团队被动接受的东西。

应该邀请团队成员参与整个过程。

让他们参与讨论愿景，表达自己真正重视什么，并共同定义能够帮助团队成功的原则。

在制定每一步时，认真听取成员意见，并给予他们足够的参与空间。

当一个人亲自参与制定某项规则时，他通常会更愿意遵守和维护这项规则。

因此，共同参与能够增强成员的主人翁意识，也能提高他们对新文化的认同感。

文化不是管理者宣布出来的，而是团队共同塑造出来的。

把团队文化写下来

把团队的愿景、核心价值观和原则正式记录下来，并让所有成员都能够方便地查阅。

公开记录有两个重要价值。

第一，它能够让原本模糊的共识变得更加清晰。

第二，它能够为团队提供一套共同的讨论语言。

当成员需要做决策、产生分歧或者彼此提供反馈时，不必再依靠“我觉得应该这样”或“过去我们一直这样做”，而可以直接回到已经形成共识的原则上。

为了避免这些内容散落在聊天记录、个人文档或不同系统中，团队也可以借助统一的协作工具进行沉淀。例如，Worktile 这类通用项目协作系统，可以把任务、项目、文档、目标、日历等工作放在同一个协作环境中，使团队的原则、行动项和实际执行更容易形成关联。

文化只有能够被引用、被执行，才能真正进入日常决策。

审视现有团队流程

文化并不仅仅存在于口号和价值观中，它更体现在具体流程里。

因此，需要重新审视团队当前的工作流程：

哪些流程支持我们希望建立的文化？

哪些流程实际上在强化与价值观相反的行为？

例如，如果团队声称“重视质量”，却把所有激励都放在交付速度上；或者声称“鼓励协作”，但重要决策始终由少数人私下完成，那么真正塑造文化的显然不是墙上的价值观，而是这些流程。

对于研发团队来说，这种审视还可以进一步落实到目标、需求、开发、测试、发布和知识沉淀等完整链路中。借助 PingCode 这类研发管理工具，可以把团队目标、客户反馈、需求评审、项目开发、测试发布以及 Wiki 知识沉淀串联起来，让团队更容易从流程和数据中观察：既定原则是否真的落实到了日常研发行为中。

不需要试图一次改变所有问题。

可以先找出最需要改善的两三个流程，从影响最大、最容易采取行动的地方开始。

等这些改变取得稳定效果后，再逐步处理其他流程。

保持文化和行为的一致性

一致性是团队文化建设最重要的条件之一。

如果团队今天强调某项原则，明天却在真正遇到压力时完全抛弃它，成员很快就会意识到：这些原则只是口号。

反过来，如果团队在各种决策中都持续使用这些原则，成员就会逐渐认识到它们确实重要。

例如，如果团队强调“优先选择高质量、长期可维护的方案”，那么在实际设计讨论中，就应该反复使用这一原则评估不同方案。

尤其是在进度压力增大的时候，是否仍然能够坚持原则，往往比顺利时期更加能够塑造文化。

文化来自重复。

一次行为很难改变什么，但持续一致的行为会逐渐变成习惯，而习惯最终会成为文化。

建立相互问责机制

团队文化不能仅仅依靠管理者监督。

应该赋予每位成员根据团队原则提出反馈的权利。

当某个决策明显偏离团队原则时，任何成员都应该能够指出问题，并围绕已经形成共识的原则展开讨论。

真正认同某项原则，并愿意主动维护它的人，往往会逐渐成为团队内部的文化倡导者。

管理者应该鼓励并支持这些成员。

如果只有管理者可以谈文化，文化就很容易变成一种自上而下的管理工具；只有当成员能够彼此提醒、彼此反馈时，文化才真正属于整个团队。

及时表扬和鼓励

当成员用实际行动践行了团队的原则和价值观时，应及时给予肯定。

例如，可以在团队内部公开表扬那些体现了团队价值观的行为。

这样做的意义不只是奖励某一个人，更是在向整个团队传递一个清晰信号：

什么样的行为是我们真正重视的？

当类似行为不断得到认可，它们就更有可能被其他成员模仿。

与此同时，也需要认识到，改变长期习惯并不容易。

如果成员只是因为还没有完全适应新的工作方式而出现偏差，应尽量以建设性的方式给予反馈。

除非有人持续、明确地破坏团队共识，否则文化改变更需要引导和强化，而不是惩罚。

定期进行团队文化回顾

确保团队实际文化与愿景、价值观保持一致，最有效的方法之一，就是定期进行文化回顾。

可以利用现有的回顾会议，也可以专门安排文化讨论，与团队共同思考：

我们当前的行为与团队愿景是否一致？

我们是否真正践行了核心价值观？

哪些原则已经成为团队习惯？

哪些原则仍然只停留在文档里？

最近有哪些行为值得继续强化？

又有哪些习惯正在把我们带向错误的方向？

讨论之后，应当形成具体的行动项，并尽可能为每一项行动指定负责人。

在团队文化建设初期，可以每月进行一次这样的回顾。

随着新的行为模式逐渐稳定，再调整为每季度一次。

团队文化并不是制定一次就可以长期不变的东西。

随着团队成员、业务目标和外部环境不断变化，团队文化也需要持续审视和迭代。

开启有意识的团队文化建设之旅

如果认真观察，你会发现，几乎每一个团队都存在一些无意形成的文化特征。

有些来自历史惯例，有些来自领导者，有些来自新老成员之间的相互影响，也有些来自团队曾经经历过的重要事件。

这些文化特征未必都是问题。

真正需要关注的是：

它们是否仍然有助于团队实现今天的目标？

想要改变长期积累下来的习惯，并主动塑造团队的行为方式，并不是一件容易的事。

但这完全可以做到。

不妨借鉴 80/20 法则。

你并不需要改变团队中的每一种行为。只要能够找到真正影响团队成败的少数关键行为，并让这些行为发生改变，往往就能够获得大部分价值。

从明确团队愿景开始。

确定团队真正重视的核心价值观。

再把这些价值观转化为具体、可执行的行为原则。

然后，让这些原则真正进入团队的决策、流程、反馈和日常工作。

一开始，它们不需要完美。

你需要做的，是先迈出第一步，然后根据团队的实际情况不断检验、调整和迭代。

优秀的团队文化很少是偶然形成的。

它来自一次又一次有意识的选择。