职场心理安全感是什么？建立团队心理安全感的3个步骤

职场心理安全感，是指团队成员相信，自己不会因为提出工作中的想法、疑问或承认错误而受到羞辱或惩罚。它有助于减少盲目从众，让问题及时暴露，也为创新留出空间。管理者可以从营造氛围、邀请参与和作出建设性回应三个方面入手。

为什么团队需要心理安全感？

20世纪90年代，年轻的研究员艾米·埃德蒙森参与了一项关于医院用药差错的研究。她想知道：表现更好的医护团队，是否更少出错？

然而，数据呈现的结果让她颇感意外：优秀团队报告的错误反而更多。

进一步调查后，她发现，关键在于团队是否愿意报告错误。那些表现更好的团队，拥有更开放的氛围和更融洽的工作关系，护士因此敢于主动提出问题、讨论差错。

这种开放有什么价值？在其中一家医院，一名护士发现用药剂量似乎过高，便向值班医生提出疑问。医生核实后确认了她的判断，一起用药差错由此得以避免。

此后，埃德蒙森围绕“心理安全感”展开了深入研究。团队成员能否放心提问、表达担忧、承认错误，对组织的学习和绩效有着重要影响。海外一些动画制作公司和科技企业的创新实践，也体现了类似理念：探索新事物难免遭遇失败，团队需要能够坦诚讨论失败，并从中学习。

反观另一些医院，报告的错误虽然较少，却可能是因为医护人员害怕受到惩罚。在研究涉及的一家医院，护士长作风专断，护士们则形容团队内部小圈子林立。

这样的环境折射出一种侵蚀心理安全感、阻碍创新的现象：排他性群体心态。

排他性群体心态与群体思维有什么区别？

人是社会性动物，渴望与他人建立联系、获得归属感。这种需求自然且有益。但当归属感以排斥异己、强制服从为代价时，就可能演变成排他性群体心态。

在这样的群体中，成员必须遵从内部规则，否则便可能遭到排斥；群体之外的人则容易被视为不可信任的外人，甚至是威胁。权威难以受到质疑，差异难以得到尊重，成员为了保住自己的位置，往往选择顺从。

与这种心态密切相关的，是“群体思维”。

心理学家欧文·贾尼斯用这一概念描述一种决策倾向：在凝聚力强的群体中，成员过于追求意见一致，以至于不再充分、客观地评估其他方案。

为了与群体保持一致，人们可能压下自己的疑虑，放弃独立判断，甚至违背自身的价值观。有价值的不同意见，也因此被挡在讨论之外。

索罗门·阿希的从众实验，揭示了群体压力如何影响个人判断。

实验中，受试者需要比较几条线段，并当众说出哪条线与参照线等长。他并不知道，其他参与者其实是配合研究人员的实验助手，会在指定轮次中一致给出明显错误的答案。

面对众口一词的错误判断，一些受试者也选择了附和。

但当群体中出现一位不随大流的“盟友”时，受试者的从众行为明显减少。这说明，只要有人率先表达不同意见，其他人坚持独立判断的压力就可能减轻。

排他性群体心态让不同的人难以融入，群体思维则让不同的意见难以得到认真考虑。两者都会损害团队的创造力，而心理安全感有助于缓解这些问题。

心理安全感是否意味着不能批评、必须赞同？

埃德蒙森在一次访谈中解释，心理安全感意味着：人们相信，自己不会因为提出与工作有关的想法、担忧和疑问，或承认错误，而受到羞辱或惩罚。

有了这种信念，团队成员才更愿意指出问题、挑战既有做法，不必时刻担心自己的表达是否会招致排斥。

心理安全感也不意味着同事之间必须始终和颜悦色，或对所有观点都表示赞同。埃德蒙森强调，心理安全的工作环境同样容得下争论、批评和高标准。人们无须为了维持表面的和气而彼此附和，也无须对他人的每一个想法都给予无条件支持。

关键在于，分歧能够被公开讨论，提出分歧的人也能得到尊重。

如何建立团队心理安全感？三个实践步骤

在《无畏的组织》中，埃德蒙森提出了一套供领导者使用的实践框架：营造氛围、邀请参与、作出建设性回应。

第一步：营造氛围，建立共同认识

第一步，是让团队对工作的目标、挑战和彼此的期待形成共同理解。领导者需要帮助成员重新认识失败，并说明为什么每个人的意见都很重要。

如果团队害怕失败，成员就可能回避值得尝试的探索，也不愿在发现问题时提出异议。领导者需要通过具体言行，让大家明白：探索中的挫折可以成为学习的机会，主动暴露问题也有助于改进工作。

埃德蒙森在书中介绍了海外一家动画制作公司的经验。该公司的领导者致力于建立接纳失败的文化。他认为，尝试新事物难免失败；只有愿意正视行不通的方法，才可能取得进步。

当失败可以被坦诚讨论，团队才更有机会总结经验，作出调整，继续探索。

第二步：邀请参与，提供意见表达渠道

仅仅说一句“欢迎提意见”还不够。埃德蒙森建议，建立具体的反馈机制，让员工有机会、有渠道参与讨论。

海外一家电商企业曾推行“橙箱”项目：负责人设置了一个用橙色纸包裹的纸箱，员工可以匿名投入问题。每次全员大会上，他都会逐字读出这些问题，并一一回答。

在这位负责人看来，匿名问答有助于建立一种工作文化：领导者真心征求意见，也有责任诚实、公开地回应员工的问题。

这样的机制让员工能够亲身确认，自己的问题确实会被听见，也会得到认真对待。

对于研发团队，还可以将反馈处理融入日常工作流程。例如，借助研发管理工具 PingCode，将客户反馈、需求评审和开发测试等环节衔接起来，并通过 Wiki 记录相关知识与经验，为团队讨论和复盘提供依据。配合明确的回应机制，意见从提出到处理的过程也更容易被持续跟进。

第三步：作出建设性回应，让坦诚得到支持

员工愿意开口之后，领导者如何回应，决定了他们下次是否还愿意说真话。

埃德蒙森提出，建设性回应包括三个方面：

• 对提出意见的人表达感谢。
• 消除围绕失败的羞耻感与污名。
• 对明确的违规行为采取相应措施。

这意味着，心理安全感与责任要求可以并存。团队可以支持成员坦诚报告错误，同时对贬损他人、人身攻击和明确的违规行为作出处理。

那么，如果你并不认同对方的判断，该如何表达感谢？

假设一位同事周末打来电话，提醒你周一要用的演示文稿中，有一页的信息可能不准确。你因被打扰而有些不快，查阅笔记后，又确认原来的信息没有问题。

这时，你可以说：“谢谢你特意提醒。我刚核对了笔记，这里的信息是准确的。”

对方愿意关心工作、主动提出疑问，这份认真值得肯定，即使他的判断最终有误。

这样的回应传递了一个清晰的信息：你的意见受到欢迎，不必等到百分之百确定，才敢提出疑问。

日常管理中，如何持续提升心理安全感？

报告的错误增多时，先了解原因

回到埃德蒙森的研究：优秀团队之所以看起来错误更多，一个重要原因是成员更愿意报告问题。

同样，当团队中的心理安全感增强时，浮出水面的担忧、疑问和错误也可能增加。此时，不宜仅凭报告数量判断团队表现变差，而应进一步了解：究竟是实际问题增多了，还是原先未被报告的问题终于被说了出来？

问题变得可见，团队才有机会共同处理，避免它们在沉默中持续累积。

面对一致赞同，多问一句

阿希的实验提醒我们，一致意见有时源于群体压力。

职场中也会出现类似情况。没有人愿意成为唯一的反对者，于是，原本存在的疑虑可能被一片赞同声掩盖。

如果团队即将推进一项重大项目，而所有人似乎都毫无保留地支持，不妨稍作停顿，了解大家是否还有尚未表达的想法。

你可以问问会议中一直保持沉默的同事：“你怎么看？有没有我们还没考虑到的问题？”

如果公开提问会让对方感到压力，也可以在会后私下交流。重要的是，为不同意见留出能够被表达和认真倾听的空间。

保持透明，让坦诚成为双向交流

掩盖缺陷、压制疑虑、隐瞒错误，都会削弱团队信任。开放透明则有助于成员了解真实处境，并参与解决问题。

一项以中国51个团队、199名员工为样本的研究发现，领导者的透明行为与员工的心理安全感存在关联，而心理安全感又有助于员工发挥创造力。

在日常协作中，透明也体现在目标、任务和项目进展是否便于相关成员了解。例如，使用通用项目协作系统 Worktile，通过目标、任务、文档和甘特图等功能组织协作信息，可以为讨论进度、困难与调整方案提供共同依据。工具能够帮助信息流通，而成员是否愿意坦诚表达，仍取决于团队如何对待问题和分歧。

坦诚面对错误，会不会削弱领导者的权威？海外一家软件服务企业的创始人提供了另一种视角。这家企业曾因高度透明的做法受到关注，包括在网上公开财务信息，以及坦率分享经营中的困难和失败。

这位创始人在书中谈到，人们一旦知道挑战是什么，往往就会积极应对。领导者可能以为隐瞒困难是在保护员工，但失真的消息仍可能流传，反而激起恐惧与不满。

当你愿意向团队说明真实情况，成员就更有可能信任你，也更愿意向你说出实情。

从日常沟通开始，让团队敢于说真话

排他性群体心态强调维护圈内人、戒备圈外人，也容易助长群体思维：新想法遭到排斥，个人为了迎合多数人而压下自己的判断。这些倾向都会阻碍团队的创造与协作。

要让团队保持活力，成员需要相信：提出不同意见能够得到尊重，承认错误能够带来讨论与改进，合理探索中的挫折也能够得到支持。

心理安全感就建立在这样的日常互动之中。领导者愿意坦诚说明困难、主动邀请参与、认真回应疑问，团队成员才更可能效仿。

当人们敢于说出问题，团队才有机会解决问题；当不同意见能够被听见，更好的想法才有机会出现。