如何提高工作效率？识别七种职场摩擦，减少无谓消耗

你是否有过这样的工作日：待办清单上堆满了任务，忙了一整天，真正重要的事却一件也没完成？

这种状态与全神贯注的“心流”恰恰相反。压力不断攀升，精力持续消耗。到了下班时，你已经疲惫不堪，却始终没能腾出心力，专注于真正重要的工作。

这并不意味着你懒惰或能力不足。海外一所大学的教授哈吉·拉奥（Huggy Rao）认为，问题可能在于：太多不值得做的事，占用了你的时间和注意力。他将这些阻碍称为“摩擦”——它们既降低工作效率，也削弱工作带来的成就感。

想要提高工作效率，除了安排好时间，还需要识别并减少这些隐藏在流程、决策和沟通中的职场摩擦。

在与罗伯特·I. 萨顿（Robert I. Sutton）合著的《摩擦项目》（The Friction Project）中，拉奥探讨了这些摩擦从何而来、如何妨碍工作，以及我们可以怎样应对。

什么是职场摩擦？

“有害的摩擦，是工作中那些让人不堪重负、恼怒不已、耗尽精力的障碍。”拉奥解释说，“它们让人难以在工作中充分展现好奇心，也难以慷慨地帮助他人。”

“一封邮件就能说清楚，却偏偏要开会”，就是典型的摩擦。但并非所有摩擦都这么容易识别。它们潜伏在工作的各个角落：从沟通方式，到每天使用的软件，都可能成为阻碍。

“我曾经和一位年轻女性交谈，她的话让我至今难忘。”拉奥说，“她说：‘我做了太多无关紧要的工作，这些事把我消耗得厉害。回到家时，我已经所剩无几，只能把残存的一点精力留给自己和家人。’”

不过，摩擦也有积极的一面。有些事情推进得过于轻易、过于迅速，反而容易出问题；适当放慢脚步，才能把工作做得更好。

下面七种常见情形，揭示了摩擦如何悄悄增加工作负担，也说明了我们应该如何减少有害的摩擦，保留有益的摩擦。

1. 过度揣摩老板的意思，造成无效工作

我们都希望被视为积极主动、值得信赖的员工。这种期待也会带来压力，让我们把老板的每一句话都当成重要指示，随即付诸行动。

拉奥将这种现象称为“高管意图放大效应”：员工执行指示时，用力远超领导本意；或者未经确认，就自行认定领导希望他们做某件事。

这种误读可能造成大量资源浪费。

《摩擦项目》中有一个典型案例：海外某连锁零售企业的首席执行官抱怨，自己遇到了一名态度粗鲁的店员。公司随后投入数百万美元，开展了一项提升收银员服务亲切度的行动。

然而，这位首席执行官只是在发牢骚。在他看来，服务快捷比过分热情客气更重要。公司的研究也支持这一判断，但大量资源已经投入了那场仓促启动的行动。

如何应对

行动之前，先确认自己是否准确理解了老板的意思。否则，你可能操之过急，把大量时间花在错误的事情上。

这不仅适用于重大决策，也适用于日常工作。例如，老板在下班后发来一条即时消息，你未必需要立即回复。问清楚对方期待的回复时限，就能减少不必要的压力。

2. 反复重审已定的决策，拖慢工作进度

这种摩擦往往来自管理层。有些高管和经理坚持重新评估团队已经作出的决定，甚至一遍又一遍地讨论同一个问题。

拉奥称之为“决策失忆症”：反复重审甚至推翻他人经过慎重权衡后作出的艰难决定，而作出决定的人原本以为事情已经定了下来。

这种做法不仅浪费时间和精力，也会侵蚀信任、损害合作关系。团队辛苦讨论后终于作出决定，领导却因为不信任团队，让整个过程推倒重来，无疑会打击士气。

决策失忆症也可能发生在同事之间。如果团队总是难以拍板，无法继续推进工作，就需要建立对共同决策的信任。

如何应对

“要克服决策失忆症，就得明确规定，什么情况下可以重新讨论一个问题。”拉奥说，“例如，团队可以约定：决定一旦作出，两个月内不再重议，除非出现事先约定的特定例外情况。”

书中还介绍了海外某流媒体公司的前首席人才官帕蒂·麦考德（Patty McCord）的做法。每次高管会议结束前，她都会问：“今天我们作出了哪些决定？如果有，我们准备怎样传达这些决定？”

这些问题能帮助与会者确认，哪些事情已经定案，哪些还需要讨论。如果有人认为某项决定尚未最终确定，分歧就会当场显现，避免会后各自理解、反复返工。

3. 频繁更换工具和流程，增加工作复杂度

人们很容易相信，某种新的工作惯例、方法或工具，能够一举解决所有问题。持续改进当然值得追求，但不断“升级”工作方式，并不一定会让工作更轻松。

有时，你反而像一只在滚轮里不停奔跑的仓鼠：新系统接连上线，复杂程度不断增加，实施过程耗时费力，最终收益却微乎其微。

“我们在《摩擦项目》研究中最重要的发现之一，是几乎每个人都有‘加法病’。”拉奥说，“不管在哪家公司，我们都在不停地增加东西。”

所谓“加法病”，是指遇到问题时，总想增加规则、流程或工具，却很少考虑删去那些不起作用的部分。

对此，拉奥提出了一条看似反常的建议：“并非所有值得做的事，都值得精益求精。”

对于一些事情，做到“足够好”完全可以接受。在时间和资源有限的情况下，这也往往是必然的选择。

如何应对

在分布式办公环境中，软件是常见的摩擦来源。例如，一位新任项目经理可能坚持让整个团队改用自己偏爱的工具。对她来说，这或许更顺手；其他成员却不得不重新学习工作流程。

“如果你只考虑工具、系统和流程对自己的影响，却忽略它们给其他人带来的连带影响，就找错了方向。”拉奥说。

因此，公司应该仔细评估每一项新增措施是否值得，并让受到影响的人有机会表达意见。

例如，在更换项目管理工具之前，可以通过一份简短问卷，了解员工对现有系统的满意度，以及该系统对他们日常工作的重要程度。先弄清楚现状，再判断是否值得更换。

对于研发团队，如果主要负担来自需求、开发、测试和知识记录分散在不同系统中，选型时就应重点考察这些环节能否衔接。例如，PingCode的产品矩阵覆盖从目标制定、客户反馈、需求评审排期到开发、测试和发布的研发流程，并支持通过Wiki沉淀知识、接入其他研发工具。评估这类方案时，可以先用一个实际项目验证：是否减少了重复录入和信息查找，是否值得承担迁移与学习成本。

4. 不敢改变低效做法，保留过多会议和流程

避免无谓的改造，并不意味着所有旧做法都值得保留。

有些事情做到“足够好”就可以了。但如果某种工具或流程确实拖慢了工作、增加了负担，团队也应该能够坦然指出问题。

这时，改变就有必要，那些愿意推动改变的人也值得支持。

《摩擦项目》介绍了海外某管理咨询公司的发现：一家企业每周一次的高管例会，连同为其服务的各层级配套会议和相关工作，每年累计耗费约30万工时。

海外另一家科技公司也曾开展过一项名为“会议末日”的行动：清空员工日历中的所有会议，并在两周内禁止添加新会议，让大家重新审视哪些会议确有必要。

如何应对

留意那种长期紧绷、疲惫不堪的感觉——仿佛自己的时间和精力一直在被无谓地消耗。

“如果你的精力像吐司上的花生酱一样，被摊得薄薄的，就说明出了问题。”拉奥说，“你需要收拢注意力，找到自己真正能够发挥作用的地方。”

这时，不妨开展一次“清除无谓事项”的行动。拉奥建议，通过团队活动或头脑风暴，找出那些徒增负担的安排，例如过多的会议、邮件和绩效评估。

即使你无法推动全公司的改革，也可以从自己能够影响的范围入手，删减无谓事项；至少，也可以让经理知道这些问题的存在。

5. 只关注本部门，忽视跨部门协作

团队内部配合默契固然重要，但与组织中其他部门顺畅协作，同样重要，甚至更为关键。

如果团队只顾眼前事务，就像戴上了眼罩：看不见工作的整体目标，严重时还会妨碍这一目标的实现。

拉奥将这种现象称为“局部聚焦”：团队成员过度关注自身工作，却忽略了自己的工作如何影响他人，以及如何受到他人工作的影响。这种现象在高度专业化的团队中尤其常见。

书中有一个令人印象深刻的案例：一名癌症患者在海外某医院接受治疗，却无法让院内两个科室共享她的就诊信息。最后，她不得不穿着病号服，亲自把病历送到另一个科室。

如何应对

要帮助人们理解自己与整体的关系，讲故事是一种有力的方法。

“故事能帮助人们形成共同理解。”拉奥说。他还提到，一些研究发现，在群体中分享故事可能提高催产素水平；催产素与人际信任有关。

领导者、管理者和团队可以借助故事，让大家看见工作背后的共同目标。例如，上述医院的肿瘤科负责人，可以把团队的使命表述为“帮助患者康复”，而不只是“运用先进疗法治疗特定类型的癌症”。

这种方法尤其适合用于新员工入职，让他们从一开始就意识到：自己属于整个组织，而不只是某个部门或团队。

共同目标还需要落实到日常协作中，让相关人员能够找到任务、文档和进度信息。例如，Worktile提供任务、项目、文档、即时沟通、目标、日历、甘特图和审批等功能，可用于组织跨部门项目。使用时，团队仍需明确负责人、交付时间和信息更新规则，让工具中的信息真正成为协作依据。

6. 沟通冗长、表达不清，降低协作效率

语言的力量不容小觑，沟通也是协作的基础。但语言同样可能制造困惑、分散注意力，甚至掩盖真实而严重的问题。

拉奥把这种现象戏称为“行话一氧化碳”。在商业世界里，它几乎无处不在。

如果你曾努力跟上接连抛出的商业流行语，最后却听得两眼发直，就已经体验过这种“中毒”。

所谓“行话一氧化碳”，是指令人费解的商业或技术语言。它们会加深误解，降低工作效率，常以这些形式进入日常沟通：

• 表达冗长，或使用不必要的复杂词语。
• 措辞空泛，例如“发挥核心竞争力，实现关键目标”。
• 面对团队或专业领域之外的人，仍大量使用专业术语。
• 使用不同人理解不一的词语，例如“业务管线”或“敏捷”。

如何应对

“应对行话一氧化碳，并不需要一大堆技巧。”拉奥说，“每次表达时，问问自己：一个十岁的孩子能轻松理解吗？如果能，这句话就更容易在一家拥有一万名员工的公司里被广泛理解。”

另一个要点，是使用具体、形象的语言。

“假设一位老板告诉你，‘提供卓越的客户服务’，另一位老板说，‘你的工作就是让客户脸上露出笑容’。”拉奥问，“哪句话更容易理解？”

公司价值观也可能成为空泛语言的温床。那些冗长、含糊的表述，往往让人难以理解，更难以践行。文中援引的研究认为，价值观少于四条、且表述生动具体的公司，往往能取得更好的工作成果。

拉奥很喜欢海外某软件公司的一条核心价值观：“别坑客户！”

“它很容易在不同地方被理解和践行。”他说，“无论在哪座城市，意思都一样。”

7. 目标过高、推进过快，造成过度消耗

胸怀大志值得鼓励，但正如拉奥所说：“在不该快的时候一味求快，可能会要人命。”

逼迫人们以过快的速度工作，或要求他们实现不切实际的目标，长远来看可能造成严重后果。

这正是“建设性摩擦”发挥作用的地方。有些出色的工作急不得，尤其是创意工作，或关系重大、容错空间有限的工作。

如果组织一味催促，就可能导致职业倦怠、决策失误，甚至让人只顾自己：每个人都被手头的任务压得喘不过气，自然也就无力帮助他人。

所谓“建设性摩擦”，就是在适当的时候帮助人们放慢脚步、保持清醒、提高工作质量，并由此带来长期收益的阻力。

如何应对

方法说起来简单，做起来却不容易：放慢速度，增加一些有益的摩擦。

拉奥举了海外某医疗保险公司的例子。他介绍，该公司为减少阿片类药物的过度处方，要求医生用一页纸说明开药理由。每名患者只需多花八至十分钟，却能促使医生更加审慎地作出判断。

根据该公司公开的项目资料，其处方止痛药安全项目在实施前三年，减少了超过2100万剂阿片类药物。项目包含事前审批、治疗计划和成瘾风险评估等多项措施，因此，这一成效应理解为整体项目的成果，而非仅仅增加书面说明的结果。

这个案例说明，适当增加一道需要认真思考的程序，有时能帮助人们作出更负责任的决定。

从减少一项无谓工作开始

提高工作效率，可以先从一个具体问题入手：哪场会议可以取消，哪项决定不必重议，哪段沟通能够说得更清楚？减少这些无谓消耗，才能为重要工作腾出时间和精力；而在需要审慎判断的地方，保留适当的摩擦，也能帮助团队把工作做得更好。