如何打造让员工敢于表达的企业文化？领导者的六种方法

几乎所有领导者都希望营造安全、包容的工作环境。这样的环境不仅有助于提升创新能力和业务绩效，也有益于团队成员的健康与生活满意度。让员工敢于表达真实想法，是建设这种企业文化的重要一步。

然而，许多组织的做法，仍停留在鼓励员工“勇于发声”上：希望他们更主动、更自由地分享想法，尤其是女性、有色人种员工等长期以来声音容易被忽视的群体。伊莱恩·林·赫林在新书《打破沉默：如何表达你的想法、释放才能并活得更充实》中指出，我们需要重新审视这一思路。

“要求人们‘勇于发声’，实际上是把责任压在了个人身上，”赫林解释道，“而需要站出来发声的人，往往已经是受问题影响最深的人。”

对他们而言，发声意味着在日常工作之外，再承担额外的思考压力和情绪负担。更何况，这些群体往往还承担着照护他人等工作之外的隐形劳动。

因此，赫林提出了另一种思路：打造一种让员工能够自然表达的文化。在这样的工作环境中，人们不必费力争取表达真实想法的机会，因为倾听与表达已经融入日常工作。

《打破沉默》为处于不同职业阶段的人提供了一系列策略，帮助他们表达自己的想法，也帮助他们为他人创造表达的条件。我们与赫林进行了深入交流，探讨领导者如何将这些理念落实到团队管理中。

身处领导岗位的人，怎样才能让坦诚表达成为团队的常态？以下六种方法，涵盖建立信任、完善沟通流程、主动提问、以身作则、回应反馈和承担领导责任。

一、建立信任，提升员工的心理安全感

说出真实想法，有时需要很大的勇气。大多数人只有在感到真实的自己被理解，并且亲身确认分享经历、想法和观点是安全的之后，才愿意开口。

因此，鼓励员工表达，也意味着重视他们的归属感和心理安全感。而建立这些感受，需要领导者有意识地与员工建立关系。

“如果你希望打造一种让人畅所欲言的文化，就需要定期了解员工的近况，”赫林解释道，“不仅要了解工作进展，还要关心他们的个人感受，以及他们对未来的期待。”

这些交流为领导者提供了认真倾听的机会：团队成员真正关心什么？他们有哪些想法？他们希望自己的意见以怎样的方式被听见？

平日建立的信任，也能让员工在遇到问题时更愿意开口。当他们感到自己的声音受到压制，甚至因表达意见而遭遇不利后果时，领导者才能及时了解情况，认识到问题的严重性。

“如果连最基本的沟通和信任都没有，别人为什么要告诉你发生了什么？”赫林说。

在日常交流中，你可以这样说：

• “你在这类项目上一直做得很出色。你希望继续做这方面的工作，还是有其他更想尝试的项目？”
• “最近最让你困扰的是什么？公司的哪些政策帮到了你，哪些又让事情变得更难？”
• “我们会继续定期进行线上一对一交流。不过，有问题不必等到下次会议。你随时可以通过私信告诉我，我们再找时间讨论。”

二、完善团队沟通流程，兼顾不同的表达方式

我们信任谁，影响着我们愿意向谁表达；我们想分享什么，决定了表达的内容。但还有一个同样重要、却常被忽略的因素：我们如何表达。

一些领导者制定的沟通规则只适合一部分人，无意中压制了其他员工的声音，却又困惑于为什么没人愿意发言。

过度依赖会议中的口头表达，就是一个典型例子。

“在一场只有30分钟的会议里，谁能发言、谁的意见能被听见，背后涉及的远不只是个人是否愿意开口，”赫林解释道，“当我们提供更多沟通渠道，就能摆脱一种局限：仿佛表达的空间是固定的，一个人的声音被听见，就意味着另一个人的声音被挤掉。”

领导者应主动了解团队成员偏好的沟通方式。例如，可以邀请每个人写一份“个人沟通说明书”，介绍自己习惯如何接收信息、表达意见和获得反馈。

在具体协作中，团队也可以借助 Worktile 这类项目协作工具，结合任务、项目、文档和即时沟通功能，记录工作背景、整理讨论要点，并为不便在会上发言的成员提供书面表达的渠道。要让这些渠道真正发挥作用，还需要明确何时反馈、由谁回应，以及如何跟进提出的意见。

在此基础上，团队需要建立清晰的沟通规范，减少模糊地带，并兼顾不同的表达习惯。这也有助于纠正领导者通过自身行为无意中形成的隐性要求。例如，领导者总是立即回复邮件，员工便可能以为自己也必须随时在线、及时回应。

在调整流程时，领导者也要准备好走出舒适区，逐步适应以远程协作为优先的工作方式，以及不要求所有人同时在线的异步沟通。在赫林看来，这本就是改变的一部分。

你可以向团队明确说明：

• “公司提供了完全匿名的人力资源反馈渠道，供大家反映顾虑、分享经历。无论事情大小，只要你不愿直接与经理沟通，都可以使用这个渠道。”
• “如果线上会议标注为‘可选参加’，就表示我们不要求你出席。你可以根据议题决定是否参加，也可以之后观看录像。”
• “我们团队的反馈比较直接。但请大家放心，收到批评性反馈，并不意味着你会因此受到责罚。”

三、提出具体问题，鼓励员工表达不同意见

在会议结束时随口问一句“还有其他想法吗”，并不足以营造鼓励表达的文化。领导者需要提出具体、有针对性的问题，邀请团队成员从各自的视角提供意见。

赫林建议采用以下三种提问方式。

主动邀请不同意见

“如果你从未听到有人对团队或经理提出不同意见，很可能并不是大家没有异议，而是他们没有说出来，”赫林说。

领导者应通过具体问题，明确邀请员工提出建设性的批评，让他们知道：不同意见是讨论中受到欢迎的一部分。

例如：

• “你认为这个方案可能有哪些问题？”
• “哪些因素可能被我们低估了？”
• “考虑到现有的时间和资源，你觉得这个计划可行吗？”
• “这项决定会给你的工作带来哪些困难？”

重视每个人的经验与专业知识

人们很容易认为，组织中的职位高低决定了话语权，职位越高、资历越深，就越有资格发表意见。但赫林在《打破沉默》中指出，知识和经验同样是影响力的重要来源。

要让团队成员愿意表达，就需要帮助他们认识到：自己的专业能力、生活经历和观察视角，都能为讨论带来价值。

例如：

• “从工程角度看，你会如何评估这个方案？”
• “你刚加入团队，有没有注意到一些我们习以为常、却值得重新思考的事情？”
• “你在工作之外可能也用过类似服务。作为客户，你希望获得怎样的体验？”
• “你进入科技行业之前做过艺术相关的工作。从视觉角度看，你觉得这次品牌重塑怎么样？”

用澄清性问题，帮助员工说出真正的顾虑

面对掌握权力的人，员工常常会使用更委婉的措辞，弱化自己真正想表达的意思，以降低提出异议可能带来的风险。

例如，一名员工担心某项招聘决定是否合乎道德，却可能只问：“你们查过人力资源政策了吗？”

领导者需要留意这些委婉表达，并通过澄清性问题，帮助员工说出真正关心的事。

例如：

员工问：“我们是不是应该咨询一下法务部门？”

你可以回应：“你是担心这种做法不妥吗？具体有哪些潜在的法律问题？”

员工问：“董事会会议什么时候结束？”

你可以回应：“预计还有不到两个小时。你是不是需要休息一下？要不要留出20分钟吃点东西？”

员工问：“你知道我下个月会负责什么工作吗？”

你可以回应：“抱歉，我最近太忙，还没及时安排好你的工作。你有没有特别想参与的项目？”

四、领导者以身作则，示范如何表达真实感受

健康的工作环境，应当允许员工表达真实的感受，包括那些有时被视为“不够专业”的情绪。领导者要让员工敢于表达，一个有效的方法就是亲自示范。

赫林建议，领导者应正视并承认自己的情绪，同时明确：员工不需要为这些情绪负责。

即使当时的反应不够妥当，也仍然可以事后修正。

“你可以过一会儿再回来谈，”她说，“可以是30分钟后，也可以是第二天。”

你可以这样表达：

• “刚才的客户会议让我既沮丧又困惑，我确实很生气。但我想说清楚：你在会上表现得很好。需要返工，并不是我们的过错。”
• “坦白说，我今天状态不太好，有些心不在焉。”
• “你现在方便聊一会儿吗？我昨晚想了很久，想为昨天听到你的反馈时做出的反应向你道歉。”

五、认真回应员工反馈，让表达意见更有安全感

邀请员工表达是一回事；员工开口之后，领导者如何回应，才真正决定了这种文化能否建立起来。

“管理者也需要展现真实的情感，”赫林解释道，“领导者通常被要求保持冷静，但情绪总会通过某种方式流露出来。”

关键在于，领导者不要急于自我辩护，不要让员工反复为自己辩解，也不要否定他们的感受。即使需要时间消化信息，也应让对方知道：你愿意认真倾听，并提供支持。

你可以这样回应：

• “听到你在团队建设活动中有这样的经历，我很惊讶。我需要一点时间消化这件事，这样才能更好地倾听并支持你。”
• “谢谢你愿意告诉我。我想确认自己是否理解准确。你能再详细说说当时发生了什么吗？”
• “这不符合我希望团队践行的价值观。在我们处理这件事的过程中，怎样做才能让你感到安心？”

六、主动改善工作环境，承担领导者的责任

领导者不应等到员工提出问题，才着手改善工作环境，也不应把建设开放沟通文化的责任交给员工。更好的起点，是主动学习，先做必要的了解。

当然，领导者可以、也应该与团队成员交流。但应把他们视为独立的个体，而不是要求他们代表某种身份或整个群体作答。

“指望员工主动发声，实际上是在免除领导者的责任，”赫林说，“人们经常问我，作为一名亚裔美国女性，在美国企业界工作是什么感受。他们为什么不先自己搜索、了解一下呢？”

假设你希望让工作环境更好地支持具有不同神经认知特点的员工，或承担照护责任的员工，可以先阅读相关书籍、收听播客，或在职业社交平台上关注分享相关经验与观点的人。

有了这些基础，再与员工交流时，你就能带着初步思考讨论如何改进文化和流程，减轻他们解释问题、寻找解决办法的负担。

可以采取的行动包括：

• 制定更灵活的混合办公政策，支持承担照护责任的员工。
• 明确病假的适用范围，包括心理健康需要和照顾生病的孩子，并说明请假时无需披露具体情况或作额外解释。
• 提升自己使用异步沟通工具的能力，学会有效管理分布式团队，同时做好面对面的沟通与协作。

“作为领导者，我们负有责任，”赫林说，“我们不应只是要求员工勇于发声，而应审视沉默在团队中意味着什么，以及我们的行为和做法，是否正在让那些我们希望支持和关心的人保持沉默。只有这样，我们才能释放团队的潜能，打造真正想要的工作环境。”