研发团队管理好需要：1. “事”，要有能力把事情做好；2. “人”，即带好团队；3. “系统”。其中，“事”体现在几个方面，名列前茅是项目按时完成，对项目周期有比较客观的评估，既不高估也不低估，这样团队会有一个更好的节奏。
一、研发团队管理好
1. “事”，要有能力把事情做好
体现在几个方面，名列前茅是项目按时完成，对项目周期有比较客观的评估，既不高估也不低估，这样团队会有一个更好的节奏。有时评估一个需求需要很长时间能完成，但实际很快就完成了，让团队失去良好的节奏感，也会带来问题。
第二是项目质量高，没有比较愚蠢和严重的bug，让设计和架构合适、不拖业务后腿。
第三，好的技术team leader需要赞成业务导向，而不是唯技术论的。确实有些技术工程师不是业务导向的，想的只是如何把项目做得很有技术挑战性，某种程度上会不利于业务发展。
把事做好，基本可以给这样的team leader打60分。
2. “人”，即带好团队
有几个维度，首先要让团队有凝聚力，不能是一盘散沙、有了问题互相推诿拆台。有凝聚力的团队是能够互相补位的，让团队能够达成共同的目标。
其次要让团队能够成长，对很多创业公司来说，研发团队是非常贵的，交给leader一个10人团队相当于交给他一年好几百万的投资，那么leader如何让投资“保值增值”很关键，即让团队有所成长、能力有所提升。这里有很多很多事情要做，包括如何安排任务、如何做职业辅导、如何引导不同能力类型的人走技术路线或管理路线、如何引导分享文化等等。
做好上述两点，如果能让团队成员在研发过程中有成就感就更好了，不会觉得自己是“码农”，而是对业务有贡献的，有成就感，做事的热情和效果也会提高。
把事做好、把人带好，这样的leader可以打7、80分。
3. “系统”
一个非常优异的leader，我认为还有一个关键的维度，即如何带领团队把研发系统做得更好。包括把系统的底层架构不断优化，为未来的变化和更高性能的要求做好准备；把业务常用的功能变成积木组件，可以在公司要尝试新业务的时候快速将系统搭建出来；也需要做机制流程上的优化，包括测试环境、持续集成、快速或灰度上线等；此外也可以打造一些通用的工具，提升内外团队的工作效率。
所以建议创业公司可以按照这些维度去寻找和评估team leader，哪怕现阶段达不到，也可以从这些维度去要求他，带领整个团队越来越优异。
延伸阅读：
二、如何在文化上营造优异人才生存的氛围
一个优异的团队，还需要让优异人才愿意留下来、长期待下去，而不是好的人流失走。这里有一些关键点。
平等、合作、正直诚信、公开透明的企业文化
工程师普遍比较追求平等和率真，没有那么多弯弯绕绕，所以他也希望公司是比较平等的、合作的、正直的、诚信的、公开透明的。所以如果企业文化和工程师内心能接受的文化是一致的，当然优异工程师就比较容易留下来。
技术成就感
如果技术研发团队取得了不错的进度，应该能够获得不管是业务协作的平行部门还是上级的认可，提升成就感。
战场取胜
只要业务越来越好、不断打胜仗，公司日新月异地往前走，优异的人才也愿意一同奋斗。
技术参与产品定义，不做码农
一些公司如何定义产品都是产品团队的事儿，然后做一次产品宣讲会，让技术团队写代码就行了，对于产品的价值、定位不够明确，其实就是让工程师自我定位为“码农”。我们需要剔除这样的观念，让技术适当参与产品的定义，包括重视需求评审会，鼓励技术提出更多隐性需求；早期也可以让一些技术leader参与到产品定义中，有助于后续的研发工作推进。
