PingCode CEO：产研团队如何做好绩效管理

产研对所有公司的决策而言，就像一个黑盒，有时很难用简单的公式来衡量产研做的好或不好。由此带来的核心问题是：如何衡量产研对公司的价值和贡献，以及如何在年底定义产研团队和工程师的优劣和奖金。在分好钱这件事上，产研有着不同于销售的特殊性，也有着基于公司统一业务结果的必然性。而销售这样的业务团队，绩效评价是完全可量化衡量的，最简单的办法是多产出多回报。而产品和研发团队绩效难以执行，有两个核心原因：

• 产研绩效的评价难以量化度量。
• 产研距离业务太远。所有公司的价值评估，最终都回归营收和利润这两个朴素的结果指标，而产研的价值理论上也应该体现在营收和利润结果来度量。

更好地激励人，才能更好地驱动人。产研的绩效一直以来是个两难的问题。一方面，产品和研发的工作不仅仅需要严格的标准，还需要团队的自我驱动和创新思维。这意味着，我们评估他们的表现不是简单地用数字加总，因为他们的贡献远不止1+1=2那么简单。另一方面，产研的创意边界必须聚焦于创造客户价值。否则，他们的工作容易变成封闭式的自嗨，未能明确产生客户价值，从而难以为公司带来实际的商业价值。

PingCode 在研发与协作赛道深耕近10年，因此，我们结合自己的研发管理经验，以及与数百家达到一定规模研发团队的最佳实践，来探讨产研团队如何做好绩效管理。

以下是 PingCode 作为一个百人研发团队的一些实践经验和想法，供大家参考。

一、产研绩效评价的误区

长期以来，我们依赖科技创新作为运营核心的产品和研发团队，在评价绩效和运营方法上存在一些常见的误区。这些问题主要源于采用传统的、适用于劳动密集型企业的管理方法，来运行一家知识密集型的技术创新公司。具体问题包括但不限于：

• 以工时来衡量产研绩效。
• 以代码量来衡量产研绩效。
• 产研成果与公司整体业务成果脱节，将营收成果仅视为销售团队的责任，而与产研无关。
• 产研成果难以量化，常常只能依靠主观评分来评价。
• 由于难以有效衡量产研的贡献，也就无法利用评估结果来指导产研人员的晋升或淘汰，从而导致人力管理和组织结构面临诸多挑战和矛盾。
• ……

以上的误区，在许多企业的管理中广泛存在。公司的业绩好坏，很多时候无法真正反映出产研的价值。这不仅无法通过有效的绩效评估来激发产研团队的主动性和创造力，而且常常让产研团队不公平地承担本不应由他们负责的问题。结果，产研在公司的体系中就像一个黑盒，其真实的贡献和作用难以被理解和评价。

二、绩效定义

首先，我们需要定义清晰的绩效评价等级。这些等级将反映员工在一年内对公司的贡献，并决定他们所能获得的奖金激励等级。以下是可以参考的等级定义示例：

几个需要关注的问题：

• 绩效分布不是强制的，它仅提供一个参考模型。当业务表现良好时，可以增加 S 和 A 等级的比例，同时减少 D 和 E 等级的比例。奖金包是根据公司整体营收和利润计算的绩效奖励，基础奖金可能是一个月的薪资或其他度量单位。
• 不同的团队和职能部门的核心绩效评价指标也不同，并会随业务的发展调整。在一个财年中，这些核心指标源于公司面临的主要问题，并用于衡量不同团队的表现。例如，客户成功团队的核心指标通常是净推荐值（NDR），产品团队的是净推广得分（NPS），而研发团队今年的重点是提高私有部署客户的稳定性，具体目标是将大型私有客户的上线成功率提高30%，因此今年的关键绩效指标是错误率（ErrorRate）。
• 绩效结果还将影响职位晋升及绩效改善和淘汰机制。

三、产研绩效的大逻辑

产研团队的目标通常包括基础目标和挑战目标。完成基础目标的员工最高可获得 C 等级的评价。而只有达到挑战目标的员工，才有机会获得 B、A 或 S 等级的更高评价。

基础目标通常与日常的研发工作紧密相关，而挑战目标则与业务价值和业务成果直接相关。

无论是基础目标还是挑战目标，评价标准都分为可量化和不可量化两种。可量化的指标包括过程指标和结果指标，这些数据来源于研发流程，并通过BI（商业智能）分析进行统计。而不可量化的指标则通过公司的绩效评估系统进行评价，通常采用360度评分方法，至少包括半年度和年度两次评估。

例如，我们的可量化指标是来自于 PingCode 过程管理的详细数据，并通过 PingCode 效能管理子产品进行可视化度量和洞察。

不可量化指标，则来自于年度关注的核心问题，并通过述职和绩效评价来产生。

产研绩效需要和公司营收绑定，详细参考下文绩效计算公式。

产研团队的奖金和S、A、B、C、D和E等级绑定，研发团队的晋升（包括职级晋升和职位晋升）也和S、A、B、C、D和E等级绑定。

四、产研绩效的核心依托于业务结果

离开业务结果（通常来说是公司年度营收和年度利润）来评价产研就是耍流氓。产研的价值最终体现在提供给客户的服务和价值上，进而影响公司的营收和利润。这是激励产研团队的唯一参考标准。公司不能仅自夸产品做得好而忽略产品实际无人购买的现实，同时也不能仅将营收结果用于对销售团队的激励。因此，产研绩效的核心依托于业务的实际成果。简单来说，产研的绩效和激励应基于产品交付的价值，产研绩效的优劣，需要与公司的营收、利润和客户满意度绑定。产研价值首先体现在，是否做了客户真正需要的产品，是否能在客户端稳定且高效运行，以及是否给客户带来了价值和惊喜。因此，评估产研绩效时，我们首先要明确：是否开发了正确的产品，以及这些产品是否运行良好。这包括但不限于：产品足够少的缺陷、足够好的体验、足够快的性能、足够适配不同的 IT 环境，以及足够好的安全性等。因此，业务牵引研发的方式是通过一定的规则向产研团队反馈业务诉求，这包括客户的关键需求、Bug 的解决、IT 环境的适应以及新业务机会的实现。在 PingCode，我们根据业务需求经历了两个阶段的迭代反馈：

第一个阶段是人工和手工操作：每个季度，业务端（包括销售、售前、客户成功和技术支持）会提交一份业务需求清单。这份清单明确表达了业务在客户价值上的核心诉求。产品团队会将这些业务需求规划进下一个季度和年度的产品路线图，之后会把产品计划反馈给业务团队进行评估，评估内容包括优先级、排期和预计上线时间等。

第二个阶段是在线数字化：通过 PingCode 产品管理子产品，实现客户、业务、产研三方的在线协作。这样，产研团队可以直接了解客户的想法和诉求，及时处理来自众多不同客户的需求，并以线上方式快速推进和解决。产品规划的效率和效果因此得到大幅提升，客户也能更及时地获得对自己需求的进展和响应。另外，随着在线化的推进，所有的业务数据和产研过程数据都可以通过 PingCode 效能管理子产品进行可视化的 BI 分析和度量，这些自动化沉淀的指标可用于产研绩效评价。

（拉通客户需求到产研决策）

人工的方式存在很多的弊端，包括不限于：

• 数据分散，大量的客户声音和需求通过销售和售后人员的手动方式来收集，结果产研需求库中充斥着数以百计的Excel文件。这些文件需通过手工方式整理、合并及删除。
• 人员分散，从客户到业务，从业务到产品，再到研发，缺乏一条连贯的数据链路，导致某些来自重要客户的重要需求信息断层，无法形成基于大数据的业务判断。
• 周期过长，以季度为单位的客户需求评估周期太长，无法实时了解客户状况，也无法及时有效地给客户反馈产品规划。

只有通过线上方式连接客户、业务和产研，才能将客户需求的全部流程以数据的方式沉淀。例如，来自100个不同客户的同一个需求，他的客户价值比来自10个不同客户的同一需求更大，来自10个 VIP 客户的同一需求价值，比来自10个普通客户的同一需求价值更大。沉淀的业务诉求，将以数字化的方式保留，这些数字化的结果将成为衡量产研价值的可量化数据，进而对于产研来说，就有了通过业务结果衡量产研绩效的抓手。

（PingCode提供了线上方式，有效连接客户、业务、产研）

以上的典型场景都是源自业务，但都可以通过数据化和可度量的方式转化为产研的目标和开发任务。进而我们就可以以年度为单位确定产品和研发的挑战目标，以及这些挑战目标的核心衡量指标。年度绩效评价依赖于这些指标来进行度量和评价。

五、将研发绩效转化为可衡量指标

延伸阅读，详细的研发绩效评价指标体系：【点击免费下载】

六、研发绩效的设计，以及如何发奖金

研发的绩效等级：S、A、B、C、D、E，见上文《绩效定义》。

产研和营收绑定的关系：

• 个人绩效系数 ：（（H1绩效考核系数 ✖️ H1权重）+（FY绩效考核系数 ✖️ FY权重））✖️ 个人绩效权重
• 公司营收系数：营收系数 ✖️ 公司权重
• 年奖总包计算公式：月薪 ✖️ 个人绩效系数 + 月薪 ✖️ 公司营收系数
• 通过公司营收系数，实现了所有产研绩效结果和公司大营收的绑定，简单的说，公司赚钱了，给大家多发激励，公司不赚钱了，给大家的激励会减少。

产研绩效指标和绩效评价公式：

• 个人绩效计算公式：（关键指标1达成 ✖️ 指标1权重 +  关键指标2达成 ✖️ 指标2权重 + 关键指标3达成 ✖️ 指标3权重） ✖️ 50% + 360度绩效评价 ✖️ 50%
• 关键指标达成，对应了年初定义的产研年度挑战目标，以及该目标达成所定义的关键指标，例如NPS、用户活跃度、AI新产品上线。
• 360绩效评价，则对应了半年度和年度的绩效打分结果。

关键指标用于定义挑战目标的衡量，一般不宜过多，最好控制在1-3个以内。

半年度和年度的权重分别为：30%和70%。

七、如何通过 PingCode 应用产研绩效的落地

• 关于需求的反馈和收集，这里就不过多介绍，感兴趣的同学可点击【了解更多】。
• 定义核心产研指标，比如首先需要明确公司的业务目标和战略方向。然后，识别对业务成功至关重要的关键结果领域，如产品功能、性能、客户满意度等。确保指标遵循 SMART 原则，最后，定期评估和调整这些指标以保持其效果和相关性。
• 在 PingCode 效能管理子产品搭建可视化的绩效度量标准（下为示意图）：

由核心指标的结果统计每个人的绩效，并将这些基于可度量结果的统计与360度考核打分结合，形成综合的评价结果。

通过 API 和 HR 系统关联绩效结果，上面的结果已经可以和 HR 系统关联，记录每次的绩效评价，逐步形成公司激励体系的历史记录，以及支撑职级晋升、薪资调整、年度奖励的核心参考数据。

以上就是 PingCode CEO 为我们带来的分享的全部内容，欢迎大家留言讨论。