如何制定项目章程并获得批准

制定项目章程是项目管理的起点，其核心是与关键干系人协商一致，清晰定义项目的“为什么”（Why）和“做什么”（What），并将其“书面化”为一份包含项目目标、高阶范围、主要风险和关键干系人列表的正式文件。 获得批准的关键在于确保章程的价值主张（Business Case）清晰可信，且与组织的顶层战略高度一致，最终获得项目发起人（Sponsor）的明确签字授权。 这份文件是项目的“宪法”，是授予项目经理权力的“授权书”。

一、项目章程的“宪法”地位

项目章程是项目的“出生证明”，它标志着一个项目从一个模糊的“想法”转变为一个被组织正式“认可”的实体。项目管理协会（PMI）将其定义为：“一份正式授权项目并授权项目经理使用组织资源执行项目活动的文件。” 这意味着，没有章程，项目就没有“合法性”，项目经理就没有“正式授权”。它将项目与组织的战略目标相连接，确保项目的存在是有意义的。

需要明确的是，项目章程不是一份详尽的项目管理计划。它不包含详细的任务列表、繁琐的日程表或精细的预算明细。章程是“高阶”的，它在项目启动阶段回答最根本的问题：我们为什么要启动这个项目？我们期望的最终成果是什么？成功的标准是什么？它设定了项目的宏观框架和边界。

“没有计划，就是在计划失败。”（Failure to plan is planning to fail.） 这句广为流传的格言，在项目管理中尤为适用。而项目章程，正是所有计划的“第一步”。它是在投入大量时间、金钱和人力之前，进行的一次“战略性思考”和“书面确认”。一份清晰的章程，是防止项目在未来陷入范围蔓延、目标漂移或干系人冲突的“第一道防线”。

二、章程制定的“原材料”：精准识别与对齐

项目章程不是凭空捏造的，它的诞生依赖于高质量的“输入”信息。在动笔之前，项目经理（或发起人）必须首先收集和理解这些“原材料”。最重要的输入是“商业论证”（Business Case）和“业务需求”。商业论证详细阐述了项目的“为什么”，即项目能解决什么业务问题、带来什么商业价值，它为项目的存在提供了“合理性”和“紧迫性”。

另一份关键的“原材料”是对“关键干系人”的识别，特别是项目发起人（Sponsor）。发起人是那个最终拥有项目、为其提供资金并有权“签字批准”章程的人。在制定章程的早期阶段就识别并发掘发起人的“核心期望”，是后续获得批准的关键。 同时，还需识别那些会受到项目重大影响或能对项目产生重大影响的其他人，如核心用户代表、职能部门经理等。

如果项目是为外部客户而生，那么“合同”或“协议”本身就是最核心的输入。在这种情况下，项目章程的许多内容（如高阶范围、主要交付物、假设条件）都将直接来源于这份具有法律约束力的文件。章程此时扮演的角色，是将“外部契约”转化为“内部授权”，确保执行团队对合同承诺有清晰、一致的理解。

三、核心内容的“精雕细琢”

一份专业、完备的项目章程，必须包含几个不可或缺的核心要素。它必须用清晰、无歧义的语言，描述项目的“可衡量的目标”及其“成功标准”。例如，模糊的“提升用户满意度”不是一个好目标，而“在六个月内将客户净推荐值（NPS）提升10个点”才是一个可衡量的、清晰的目标。

“高阶范围”和“项目边界”是章程的“灵魂”。这部分必须明确定义“项目包含什么”（In-scope）以及（同样重要的）“项目不包含什么”（Out-of-scope）。 明确的“除外责任”是项目经理未来抵御“范围蔓延”（Scope Creep）的最强武器。同时，章程还应列出主要的可交付成果（Deliverables）、高阶的风险（Risks）、关键的假设（Assumptions）和约束（Constraints）。

最后，项目章程必须明确“授权”。这包括正式任命“项目经理”并清晰界定其“权力级别”。例如，项目经理是否有人事任免权？在多大的预算范围内有自主审批权？对跨部门资源的调用权有多大？同时，必须明确指定“项目发起人”是谁。清晰的权责划分，是项目经理在后续工作中能够顺利协调资源、推进决策的基础。

四、从“草案”到“共识”：沟通与迭代

项目章程不是项目经理“闭门造车”写出来的，它是一个“沟通”和“协商”的产物。在实践中，通常由项目经理负责“起草”这份文件，但他们必须扮演“引导者”（Facilitator）的角色，主动去访谈发起人、关键客户和职能部门负责人，收集他们的输入、期望和顾虑。

一份章程草案，永远不应该成为一份“惊喜”。 在提交给发起人寻求“最终批准”之前，项目经理应将草案“预先”分享给所有关键干系人，征求他们的反馈。这个“异步评审”的过程至关重要，它能暴露早期的认知偏差和潜在冲突。例如，研发部门可能认为某个功能在时间上不可行，法务部门可能对某个假设提出异议。

在收集到反馈后，项目经理需要组织一次（或多次）“章程评审会议”。这个会议的目的不是“宣读”文档，而是“解决”在异步评审中未能达成一致的“冲突点”。项目经理需要引导讨论，平衡各方利益，并就关键条款（特别是范围和目标）达成“共同的理解”。这个从“草案”到“共识”的迭代过程，其价值甚至高于章程文本本身。

五、临门一脚：获得“正式批准”的策略

获得“正式批准”是项目章程生命周期中最关键的“里程碑”。这个批准的核心，在于获得“项目发起人”（Sponsor）的“签字”。为了实现这“临门一脚”，项目经理的策略必须清晰而专注。与发起人的沟通必须聚焦于“价值”而非“细节”。 发起人通常是高层管理者，他们不关心繁琐的技术实现，他们只关心：这个项目能否解决我的业务问题？它与公司的战略是否对齐？投入的资源是否可控？

因此，提交给发起人审阅的最终版章程，必须是一份“专业、自信、清晰”的文件。所有的论据必须支撑“商业论证”中的核心价值。如果章程本身写得含糊不清、充满术语或自相矛盾，它传递的信号就是：这个项目经理并不知道自己要做什么。 这样的章程几乎不可能获得批准。

当发起人最终“签字”时，这个动作具有“仪式感”的意义。它标志着项目的“正式启动”，是组织对该项目投入资源的“公开承诺”。项目经理从这一刻起获得了“尚方宝剑”，可以名正言顺地组建团队、规划预算、调动资源。这个批准的动作，是项目从“非正式”转向“正式”的分水岭。

六、批准之后：章程的“生命力”

项目章程一旦被批准，绝不应被“束之高阁”，它在整个项目生命周期中都扮演着“北极星”的角色。在项目执行过程中，当团队面临重大的决策冲突、资源争抢或范围变更的诱惑时，项目经理和团队成员都应第一时间“回归”章程，用它来校准方向：“这个新的变更请求，是否符合我们最初的业务目标？它是否超出了我们定义的范围边界？”

为了让这份“北极星”文件始终可见，现代项目管理实践强调将其“透明化”和“工具化”。例如，组织应将已批准的章程作为“单一可信源”，存放在全员可访问的共享知识库中。在执行层面，可以将章程中的“高阶目标”和“关键里程碑”录入到协作平台中，例如在通用项目管理系统Worktile中设定高阶的项目目标，或在研发项目管理系统PingCode中将其分解为顶层的“史诗”（Epics），从而建立起从“战略授权”到“日常执行”的可追溯链接。

最后，章程虽然是“高阶”和“稳定”的，但并非“一成不变”。在极少数情况下，如果项目的“根本商业假设”发生了动荡（如市场巨变、公司战略转向），那么项目章程也必须被“重新审视”和“正式变更”。这个“变更”的流程必须与“初次批准”一样严肃，需要发起人重新签字确认。这种机制确保了项目始终在为“正确”的目标服务，而不是僵化地执行一个“已经过时”的授权。

常见问答（FAQ）

问： 项目章程和项目管理计划（或项目计划书）有什么区别？

答： 项目章程（Charter）是“高阶”的“为什么”（Why）和“做什么”（What），它“授权”项目并任命项目经理，在项目启动阶段制定。项目管理计划（Project Plan）是“详细”的“怎么做”（How）、“何时做”（When）和“谁来做”（Who），它指导项目的“执行”，在规划阶段制定。

问： 谁负责撰写项目章程？

答： 理论上，项目章程由“项目发起人”（Sponsor）发布，因为这是他的授权。但在实践中，通常是“项目经理”被指定“代为起草”，然后与所有关键干系人（包括发起人）沟通、协商、迭代，最后由发起人“签字批准”。

问： 只有大型项目才需要项目章程吗？

答： 不是。所有项目都需要一个“授权”和“明确目标”的过程。对于小型项目，项目章程可以被极大“简化”，它可能只是一封包含“目标、范围、负责人、发起人”的电子邮件或一份一页纸的备忘录。但“获取书面批准”这个动作的核心意义——即确保“关键人物”对“关键目标”达成共识——是不可或缺的。