如何提前为下一次绩效考核做好准备

希望你这一轮的绩效考核季已经接近尾声。

辛苦了。我很清楚，要确保每位团队成员都获得顺利履行职责所需的信息，管理者需要投入多少时间和精力。

谈到绩效考核，我们经常会听到一种说法：

绩效考核中不应该出现任何意外。

当然，也存在极少数例外。比如，管理者已经反复提供了有记录、具体而明确的反馈，但员工始终没有重视，也没有真正理解。不过，这种情况非常少见。

如果员工对绩效考核结果感到意外，更常见的原因是，管理者此前没有把反馈表达得足够直接、具体和清晰。

即使是出于善意的管理者，也可能在绩效考核中让员工感到措手不及。造成这种情况的原因有很多。

管理者可能只提出过一次反馈，之后便没有再次提及。员工因此误以为，自己已经按照反馈进行了调整，问题也已经得到解决。

管理者可能认为，自己在绩效考核之前已经给出了清晰、可执行的反馈，但员工却把那次沟通理解成一次随意的谈话。他们可能觉得反馈过于模糊或笼统，无法据此采取行动；也可能认为这只是暂时性的意见，并不重要，甚至可以忽略。

还有一些管理者不希望员工感到意外、承受压力或情绪低落，因此迟迟不愿提出问题，直到出现一个更正式的沟通机会——比如绩效考核季——才把这些反馈集中说出来。

我希望帮助你和团队在下一轮绩效考核中取得更好的结果。那么，管理者该如何提前准备绩效考核，并避免这些常见问题？

建立稳定的员工反馈机制

有意识地发现并分享每位员工做得好的地方，以及可以改进的地方，并把这件事变成一种习惯。

一些较早、如今已经受到质疑的研究曾提出，一个团队要保持健康和高效运转，正面反馈与负面反馈的比例大约需要达到 6∶1。

另一些较新的研究则表明，即使这个比例降低到 4∶1，团队仍然可以保持较高的工作效率。

我还没有找到一项足以让我完全信服的研究，能够证明某个比例一定最有效。不过，我认同这个观点背后的核心思想：

管理者应该主动设定一个希望与直接下属保持的反馈比例，并确保自己持续提供足够的反馈。

你不一定需要每周都正式提供反馈。但是，当你有意识地确保正面反馈与改进性反馈保持一定平衡时，更频繁地提供员工反馈通常会变得容易得多。

为了避免反馈只停留在口头沟通中，管理者还可以借助 Worktile 这类项目协作工具，将员工目标、任务进展、会议记录和后续行动统一沉淀下来。这样在绩效沟通时，双方可以围绕真实的工作过程展开讨论，而不是仅凭印象回顾过去几个月的表现。

想一想，你的直接下属为团队、项目、公司，甚至外部客户带来了哪些积极影响。

反馈时，要具体说明你观察到了什么行为，以及这些行为产生了什么积极影响。例如：

“你上周面向利益相关者所做的汇报非常清晰，结构也很有条理。我很欣赏你提前准备好了他们可能会提出的问题和答案。这显著提高了会议效率，我认为利益相关者也感受到了团队给予他们的充分支持。”

“我注意到，你经常主动查看队友提交的代码评审请求。谢谢你持续关注这些工作，确保他们不会因为等待评审而受到阻碍。”

“我很欣赏你今天在全员会议上提出的那个问题。谢谢你为大家示范了如何以健康、坦率的方式向管理层提出有挑战性的问题。”

如果你平时很少直接看到员工的日常工作，又该怎么办？

你可以留意他们的工作产生了哪些积极影响，比如团队心理安全感是否有所增强，复盘会议中是否出现了更有价值的问题，项目交付速度是否得到改善。

把这些变化记录下来，然后在一对一沟通中询问他们：

“你最近做了哪些事情，促成了这些积极变化？”

这样做不仅能够帮助你更准确地理解员工的贡献，也能帮助员工认识到，哪些行为正在产生价值，值得继续保持。

确认员工真正理解绩效反馈

管理者有责任确保，每次向直接下属提供反馈时，无论是在绩效考核之前、期间还是之后，对方都真正听到了反馈，理解了反馈，并且清楚自己需要根据反馈采取行动。

如果你不确定员工是否已经充分理解，可以尝试以下做法：

• 询问他们准备根据这些反馈采取哪些行动，或者做出哪些改变；
• 请他们用自己的话复述刚才听到的内容。

在这个过程中，管理者的语气和措辞至关重要。

以下是一些我认为比较有效的表达方式：

“我意识到，这些反馈可能会让你感到有些意外。听到这里，有没有什么是你刚刚才意识到的？”

“既然我们都认同这个行为需要改变，你觉得接下来可以采取哪些具体行动？”

“刚才我已经讲了几分钟，现在想停下来听听你的想法。到目前为止，哪些内容最能引起你的共鸣？”

“在讨论下一步行动之前，我想再次确认，我们对需要解决的问题有共同的理解。你能用自己的话总结一下，到目前为止你听到了什么吗？”

我会特意在这些表达中加入“到目前为止”，是为了向对方传递一个明确的信号：

这是一场双向对话。

管理者表达反馈的部分暂时结束了，接下来双方要共同理解问题、讨论原因，并寻找解决办法。

单向反馈结束了，但整个对话还没有结束。

根据你的领导风格，以及你和直接下属之间的关系，你可能会采用完全不同的方法，确认对方是否真正理解了绩效反馈，并制定了后续行动计划。

在某些情况下，你甚至不需要反复确认，因为员工会非常明确地表示，自己已经理解了问题，也知道接下来应该怎么做。

关键不在于一定要使用哪一句话，而在于管理者不能把“我已经说过了”自动等同于“对方已经听懂了”。

不要把重要反馈留到绩效考核时再说

绩效考核不应该成为员工第一次听到重要反馈的场合。

如果某个问题足以影响员工的绩效考核结果，它就应该在问题出现时及时提出，而不是等到几个月之后，再写进正式的考核材料。

同样，如果员工做出了重要贡献，也不应该等到绩效考核时才第一次得到认可。

持续、具体的绩效反馈可以帮助员工更准确地理解自己的表现：哪些行为正在创造价值，哪些问题需要调整，以及管理者对他们抱有怎样的期望。

管理者提出反馈之后，也不能默认一次沟通就足以解决问题。

如果某项反馈十分重要，就应该在后续的一对一沟通中持续跟进：

员工是否理解了问题？

他们准备采取什么行动？

行为是否发生了变化？

问题是否已经真正解决？

对于研发团队来说，这种跟进还可以结合 PingCode 中的目标、需求、项目进度、缺陷和交付数据进行。相比仅凭管理者的主观印象，基于持续积累的研发过程信息开展绩效沟通，更容易还原员工的真实贡献，也能减少评价中的偏差。

只有持续跟进，反馈才会从一次谈话转化为实际改变。

现在就是准备下一次绩效考核的最好时机

高质量的绩效考核，并不是在考核季开始后才准备出来的。

它来自过去几个月中持续发生的日常沟通：及时认可员工的贡献，直接指出需要改进的问题，确认对方是否真正理解，并持续跟进后续变化。

当这些工作成为管理者的日常习惯时，绩效考核就不再是一场突如其来的结果宣判，而会成为对过去一段时间工作的系统回顾。

员工不会第一次在绩效考核中听到自己的问题，也不会第一次知道自己的贡献得到了认可。

因此，为下一轮绩效考核做准备的最好时间，不是考核开始前的几周。

而是现在。