管理者在绩效考核中的常见错误，以及如何避免

绩效考核几乎每年都会进行，但很多管理者仍然没有真正掌握其中的关键方法。

坦诚、清晰的绩效反馈能够帮助员工成长，也能改善团队信任和绩效管理质量。遗憾的是，管理者对反馈效果的判断，往往与员工的真实感受存在明显差距。

许多管理者认为，自己提供的绩效反馈已经足够有帮助；但在员工看来，这些反馈可能含糊不清、过于委婉，或者更像单向训诫，而不是一次真正有价值的讨论。

那么，管理者应该如何提供更高质量的书面绩效评估和口头绩效反馈？

可以先从避免以下几类绩效考核中的常见错误开始。

撰写绩效评估时容易犯的错误

撰写绩效评估，需要管理者认真回顾每位员工在整个绩效考核周期内的表现，并将其与岗位职责和职级要求进行对照。

评估既要参考管理者日常观察到的事实，也应结合员工的自我总结和同事反馈。

一份高质量的书面绩效评估，应当让管理者和员工都能清楚地理解：

• 哪些方面做得好；
• 哪些方面需要改进；
• 当前表现与岗位预期之间是否存在差距；
• 下一阶段最重要的发展方向是什么。

然而，管理者最容易出错的地方，往往也恰恰出现在书面绩效评估中。

错误一：绩效反馈中使用过多行话和模糊表达

在正式绩效评估开始之前，管理者通常已经在日常沟通中讨论过团队成员的绩效问题。

在这些内部交流中，他们往往能够非常直接地说明：某位员工在哪些方面需要改进，以及怎样才能产生更大的影响。

但到了正式撰写绩效评估时，同样的内容却常常突然变得冗长、晦涩，并充斥着抽象的管理术语。

例如：

存在进一步加强跨职能协同与更广泛战略举措对齐的机会，以确保利益相关者充分参与。

这句话看起来很正式，但员工未必能立刻理解自己究竟需要做什么。

更清晰的表达是：

在项目早期、更频繁地邀请相关团队参与，以改善跨职能协作。

后者不仅更简洁，也明确指出了具体行为和改进方向。

管理者在撰写绩效评估时，当然需要参考公司的职业发展框架和岗位要求，但这并不意味着必须照搬其中的抽象措辞。

真正有价值的绩效反馈，应该让员工知道：

• 我具体做了什么；
• 产生了什么影响；
• 哪种行为需要改变；
• 下一次可以怎样做得更好。

可以尝试问自己一个问题：

如果员工最终只能记住这份绩效评估中的一句话，我最希望他记住什么？

然后，将最重要的反馈浓缩成一句清晰、直接、可以采取行动的表述。

错误二：为了“正负平衡”而牺牲绩效评估的准确性

管理者在撰写绩效评估时，经常希望同时提供积极反馈和改进建议。

这种出发点本身没有问题，但如果过度追求表面上的平衡，反而可能模糊员工一整年的真实表现。

在审核绩效评估时，一个非常重要的问题是：

这名员工这一年的整体表现究竟如何？

有些评估写了大量优点，又写了许多需要提升的地方，最后却让人无法判断员工到底是表现优秀、基本符合预期，还是没有达到岗位要求。

绩效评估的重点不应是“好话和坏话是否各占一半”，而应是准确、客观地呈现事实。

如果一名员工整体表现出色，而需要改进的只是一些细节，就应当明确说明他表现优秀。

如果一名员工整体尚未达到预期，即使他在某个领域表现突出，也应该如实说明整体结论。

好的绩效反馈不一定让员工感到舒服，但必须让员工清楚自己目前处于什么位置，以及下一步应该做什么。

准确性比形式上的平衡更重要。

对于研发团队来说，管理者还可以结合 PingCode 中沉淀的目标、需求、任务、项目进展、测试结果、发布记录和复盘资料，回顾员工在完整研发过程中的实际贡献。工具不能代替管理判断，但连续、可追溯的过程数据，能够减少绩效评估对临时印象和近期事件的过度依赖。

开展绩效面谈时容易犯的错误

员工阅读完书面绩效评估后，管理者通常还需要与其开展正式绩效面谈。

即使是经验丰富的管理者，也可能认为这是工作中最困难的部分之一。

绩效面谈可能涉及失望、分歧、晋升落选或未达到预期等敏感问题，因此感到紧张很正常。

但管理者需要避免让自己的焦虑主导整个绩效沟通过程。

错误三：在绩效面谈中过多关注自己

绩效面谈开始前，管理者可能会反复担心：

• 我会不会说错话？
• 对方会不会情绪激动？
• 这会不会影响我们之间的关系？
• 如果对方不同意，我该怎么办？
• 我能不能把所有反馈都解释清楚？

这些担忧的共同点是，它们都围绕着“我”展开。

但绩效面谈的真正重点，不是管理者表现得是否完美，而是员工能否理解反馈，并获得继续成长所需要的支持。

当你感到紧张时，可以有意识地把视角从“我”转向“对方”：

• 他现在最需要理解什么？
• 哪些信息可能让他感到困惑？
• 我怎样表达才能帮助他更好地接受反馈？
• 他需要哪些支持才能采取下一步行动？

这种视角转换，能够让管理者在绩效面谈中更加专注、体贴和富有建设性。

与其担心自己能否把所有准备好的内容完整说完，不如提前了解员工对这次面谈的期待，并设计一个兼顾双方目标的对话结构。

你也可以提前准备一些问题，例如：

• 你如何看待这份绩效评估？
• 哪些内容与你的预期一致？
• 哪些地方让你感到意外？
• 你认为自己这一阶段最大的成果是什么？
• 哪些挑战影响了你的表现？
• 下一阶段你最希望获得什么支持？

这些问题不仅可以推动讨论，也能帮助管理者判断员工是否真正理解了书面绩效反馈。

错误四：只顾传递绩效反馈，却忽略促进理解

在存在绩效问题时，管理者最容易犯的错误，是过度专注于“把反馈说出来”，却没有确认员工是否真正理解。

他们可能把绩效面谈当成一次单向的信息传递：

管理者讲话，员工倾听；管理者说完，会议结束。

但绩效面谈的目标不只是完成反馈，而是建立理解。

可以把它想象成教授一项新技能。

如果你要帮助员工掌握一项新能力，不会连续讲一个小时，然后默认对方已经全部理解。你会鼓励他提问，与他讨论，并根据他的反应调整解释方式。

绩效面谈也应该如此。

不要这样做

• 带着事先写好的讲稿进入会议，并逐字朗读；
• 一心想着把所有准备好的内容说完；
• 只检查自己的表达是否顺畅；
• 把员工的沉默理解为同意；
• 默认对方没有反驳，就代表已经理解。

可以这样做

通过开放式问题鼓励对话，例如：

你如何理解这项绩效反馈？

听完这些内容，你现在有什么感受？

哪些部分你认同，哪些部分你有不同看法？

你认为这些问题背后的原因是什么？

下一步你准备怎样行动？

在对话过程中，管理者还需要不断确认员工是否理解，并为进一步讨论留出空间。

如果一个小时不足以完成高质量的绩效沟通，可以安排后续会议，而不是为了赶时间匆忙结束。

以好奇、开放和协作的态度开展绩效面谈，更有可能帮助员工真正吸收反馈，也能增强双方之间的信任和共识。

错误五：绩效考核结束后就停止沟通

绩效考核周期对管理者来说通常非常忙碌。

完成书面评估、绩效校准和绩效面谈后，管理者很容易产生一种“终于结束了”的感觉，并希望暂时休息。

但绩效考核结束，恰恰是下一轮持续绩效沟通的起点。

如果绩效反馈只出现在年度考核中，而日常工作中几乎没有被提及，那么员工很难真正改变行为，管理者下一年也很可能再次面对同样的问题。

趁绩效反馈仍然清晰，管理者应该把关键内容转化为持续跟进的议题。

例如，可以将最重要的改进目标放在一对一会议议程的前面，定期讨论：

• 当前进展如何；
• 哪些行为已经发生改变；
• 还存在哪些困难；
• 是否需要调整行动计划；
• 管理者可以提供哪些支持。

如果改进计划包含多个阶段、任务和参与者，还可以使用 Worktile 将发展目标拆解为具体任务，明确负责人、时间节点和里程碑，并通过项目、文档、日历或甘特图持续跟进。这样能够避免绩效面谈结束后，改进计划只停留在评估文档中。

这样做可以确保双方始终清楚彼此的期待，也能让员工在下一次正式绩效评估之前，充分了解自己的表现。

绩效反馈不应被限制在年度考核中。

如果管理者能够在全年建立稳定的反馈习惯，那么正式绩效面谈就不会充满意外，也会更容易开展。

如何让绩效反馈真正发挥作用

高质量的绩效反馈，依赖的不是复杂的流程或华丽的措辞，而是清晰、准确、持续和双向的沟通。

管理者可以重点做好以下几件事。

使用清晰直接的语言

尽量减少行话和抽象表述，让员工能够迅速理解绩效反馈意味着什么。

以事实和岗位标准为依据

绩效反馈应建立在具体行为、结果和影响之上，而不是模糊印象或个人偏好。

明确员工的整体表现

不要为了正负反馈看起来平衡，而模糊员工是否达到岗位预期这一核心结论。

把注意力放在员工的成长上

绩效面谈不是管理者展示沟通技巧的舞台，而是帮助员工理解现状和明确下一步行动的机会。

确保绩效面谈是双向的

鼓励员工提问、表达不同意见，并确认双方对绩效反馈的理解一致。

在绩效考核结束后持续跟进

将绩效目标和改进计划融入日常一对一会议，不要让反馈只停留在年度绩效评估文档中。

最后想说的

准备和提供绩效反馈，是管理者最基本、也最需要持续练习的能力之一。

它需要管理者认真观察、充分准备，并以清晰、诚实和尊重的方式与员工沟通。

避免使用晦涩的专业术语，优先保证绩效评估准确而不是形式上的平衡，把注意力从自身焦虑转移到员工成长上，并确保绩效面谈真正成为双向对话，这些做法都能显著提高绩效反馈的质量。

最终，优秀的绩效考核并不只是完成一次评估。

它应该帮助员工清楚地了解自己的表现，知道下一步该如何改进，并相信管理者愿意支持他们持续成长。