绩效考核季：如何让绩效反馈真正被员工听见

对大多数管理者来说，这段时间几乎会占据所有原本可以自由支配的时间：收集来自不同同事的反馈，整理零散的信息，撰写绩效评估，再与团队成员逐一沟通。

与此同时，团队成员也往往处于焦虑之中。他们等待着别人如何评价自己的表现，也关心自己是否能够获得晋升。

整个绩效考核过程既耗费精力，又难免显得枯燥，但它依然是绩效管理中至关重要的一环。

下面分享一些实用的方法和工具，帮助管理者更顺利地度过绩效考核季，并为下一轮绩效周期做好准备。从整合同事反馈，到最终将绩效评估结果传达给员工，管理者可以通过许多细节，让每一次绩效反馈都更容易被认真倾听、准确理解和真正接受。

一、如何综合同事的绩效反馈

我们都知道，绩效考核中不应该出现任何意外。

但现实是，当你开始整理来自其他同事的反馈并撰写绩效评估时，仍然可能看到一些让自己感到意外的内容。

为了避免自己在看到这些反馈时产生过度的情绪反应，并把这种情绪带入最终的绩效报告，我建议使用基于 SBI 模型的反馈公式。

SBI 分别代表：

• 情境（Situation）：事情发生在什么背景下；
• 行为（Behavior）：对方具体做了什么；
• 影响（Impact）：这个行为产生了什么结果或影响。

高质量绩效反馈的关键，是以可以观察到的事实为基础。

在同事提交的反馈中，你经常会看到一些未经验证的假设，例如：

“我觉得他之所以这么做，是因为……”

也可能看到一些笼统的判断，例如：

“她发送的产品发布邮件信息不够充分。”

管理者需要做的，是把这些假设和判断重新转化为对具体行为的客观描述，只陈述实际发生了什么，而不是推测对方的动机。

例如，与其说：

“他的沟通意识不强。”

不如说：

“在最近两次产品发布中，他发送的通知邮件没有包含发布时间、影响范围和回滚方案，导致客服团队需要额外联系研发人员确认相关信息。”

后一种表达更加具体，也更容易让绩效反馈接收者理解问题所在。

SBI 模型还有一个重要作用：它能够帮助管理者把关注点从“为什么我们希望对方改变”，转移到“为什么这件事值得对方主动做出改变”。

当你能够用对方真正关心的方式解释某项行为带来的影响时，他们通常会更愿意认真对待反馈，并思考如何改进。

这种反馈公式既适用于建设性反馈，也适用于积极反馈；既可以用于讨论重大问题，也可以用于处理日常工作中的小细节。

在书面绩效评估中，你通常只需要写清楚“观察到的行为”和“产生的影响”。如果之后需要与员工进一步讨论，再通过提问，引导对方反思原因和下一步行动。

二、将绩效反馈与岗位和职级标准联系起来

理想情况下，团队应该已经建立了某种形式的角色与职责说明。

它可能是一套职业发展阶梯，也可能是一份能力矩阵、岗位说明书，或者职级标准。

无论采用哪种形式，管理者都应该尽量把绩效反馈与这些公开、共享的标准联系起来。

你可以思考以下问题：

这名员工是否达到了当前职级的要求？

他们是否已经表现出部分更高职级所要求的能力？

是否存在某项关键能力或具体要求，阻碍了他们晋升到下一个级别？

不要只给出笼统的评价，而要尽可能具体。

在绩效评估中，可以直接引用岗位说明或职级标准中的原文，再围绕这些标准组织反馈。

例如，某一级别的要求可能是：

“能够独立推动跨团队项目，并及时识别和处理协作风险。”

在评估中，你便可以结合其他评估者的反馈，以及自己观察到的具体行为，说明员工在哪些方面已经达到要求，在哪些方面仍然存在差距。

对于研发团队来说，管理者还可以结合目标完成情况、需求推进过程、项目交付记录和知识沉淀进行综合判断。如果团队使用 PingCode 这类覆盖目标、需求、项目、测试、发布和知识管理的研发管理工具，许多过程信息可以被持续记录下来，从而为绩效反馈提供更完整的事实依据，减少只凭印象进行评价的情况。

需要再次强调的是，所有绩效评价都应尽量基于事实，而不是印象。

这种做法能够帮助员工清楚地理解：自己的日常工作表现，与组织对当前岗位和职级的要求之间究竟是什么关系。

它也能减少绩效考核中的主观性，确保不同团队对相同角色和职级采用相对一致的评价标准。

三、绩效反馈应该采用书面还是口头形式

有些人更喜欢通过书面材料接收反馈，因为他们希望有时间独立阅读、思考和消化。

有些人则更喜欢面对面沟通，因为他们可以立即提问，理解管理者的语气和上下文。

了解员工偏好的唯一可靠方式，就是提前询问他们。

这件事非常重要。

无论最终采用什么方式，管理者都应该尽量降低绩效反馈给对方带来的威胁感和防御心理。毕竟，你的目标不是“把反馈说完”，而是让对方真正听进去、理解它，并能够在之后采取行动。

通常，人力资源部门会要求管理者将绩效反馈以书面形式保存。因此，即使员工更喜欢口头沟通，也建议提前把反馈整理成一份可以共享的文档。

完成绩效沟通后，可以把文档分享给员工，让他们在会后继续阅读和消化。同时，管理者也可以将其中的内容复制到人力资源部门要求提交的绩效系统或相关文件中。

如果团队希望进一步跟踪反馈后的改进行动，也可以借助 Worktile 这类通用项目协作工具，把发展目标、后续任务、沟通记录和复盘安排统一沉淀下来，避免绩效反馈只停留在一次谈话中，而没有转化为持续行动。

如果你需要口头提出建设性反馈，还要特别注意沟通环境和表达节奏。

不要在狭小、封闭、令人感到压迫的空间里讨论敏感问题。例如，不要选择狭窄的电话间进行一场严肃的绩效沟通。

你可以和对方一起散步，或者选择一间更宽敞、相对放松的会议室，让对方在空间上感觉更加自在。

提出问题或表达完一段反馈后，也不要急于填补沉默。

适当停顿，给对方留出思考、消化和回应的空间。

管理者有时会因为不习惯沉默而继续解释，结果反而增加了对方的信息负担。真正有效的绩效沟通，需要允许停顿存在。

四、鼓励员工与更多人讨论绩效反馈

在向团队成员提交绩效评估后，可以鼓励他们与自己信任的人继续讨论其中的细节，例如导师、职业教练、资深同事，或者其他能够提供建设性建议的人。

我自己就非常喜欢向由多位经理和导师组成的支持网络寻求帮助。不同的人往往能够提供不同的经验、视角和建议。

来自不同人的补充意见，常常能帮助我从新的角度理解反馈，并找到更适合自己的成长方式。

作为管理者，你当然不希望员工在职业发展问题上完全依赖你一个人。

你应该鼓励他们主动建立自己的支持系统，并学会利用这些关系：

• 理解和消化绩效反馈；
• 验证自己对问题的判断；
• 寻找新的发展机会；
• 讨论职业方向；
• 获得来自不同视角的建议。

管理者可以提供支持，但不应该成为员工唯一的信息来源和成长渠道。

真正成熟的职业发展关系，应该帮助员工逐步建立属于自己的支持网络，让他们即使离开当前团队或更换管理者，也依然具备持续学习和发展的能力。

结语：让绩效考核真正促进员工成长

绩效考核不应该只是一次集中撰写评价、确认结果和讨论晋升的行政流程。

它真正的价值，在于帮助员工理解自己的表现，明确组织对他们的期望，并找到下一阶段具体、可执行的成长方向。

要做到这一点，管理者需要以事实为基础整理反馈，减少主观判断；使用清晰的结构描述具体行为及其影响；将绩效评价与公开的岗位和职级标准联系起来；根据员工偏好选择合适的反馈方式；在沟通中创造足够的心理和物理空间；同时鼓励员工建立更加多元的职业支持网络。

当这些工作被认真完成时，绩效考核就不再只是一个令人疲惫的周期性任务，而会真正成为帮助员工成长、改善团队合作和提升组织绩效的重要管理工具。