如何化解管理风格冲突：不同领导风格的协作方法

“有些领导者更像曼哈顿计划，有些领导者更像阿波罗计划。你会在这两种风格之间切换，但总体上更偏向阿波罗计划式。”

我和CEO每周一次的散步交流，就这样开始了。

这句话来得有些突然，让我一时不知道该如何回应。

这是赞扬，是批评，还是一种客观观察？

琢磨了一会儿，我才逐渐明白：他已经注意到，我们在一些问题上的判断存在分歧，而这些分歧很大程度上源于彼此不同的管理风格。

用“阿波罗计划”和“曼哈顿计划”来概括这种差异，是一种颇为新颖的说法。此后很长一段时间里，我一直在思考这次谈话，也开始有意识地调整自己与上级沟通、交换反馈和处理管理风格冲突的方式。

两种不同的领导风格

阿波罗计划是一项规模庞大的载人航天工程，最终实现了人类登月。曼哈顿计划则是第二次世界大战期间启动的一项大型科研与工程计划，目标是研制出第一批核武器。

这两个项目都取得了预期成果，却也可以用来代表两种不同的领导风格。

在本文的语境中，“阿波罗计划式”领导者更倾向于先确定方向，再快速搭建一个能够运转的基础框架，在实践中不断学习和调整。

而“曼哈顿计划式”领导者则更倾向于从一开始就调动大量人才和资源，建立严密的组织体系，以更系统、更集中的方式解决复杂问题。

这两种领导风格并没有绝对的优劣。

真正需要判断的是：一种管理风格是否适合组织当前所处的阶段，以及眼前需要解决的问题。

管理风格冲突是如何产生的

我职业生涯中最愉快的一段经历，是参与创建一家海外云原生技术公司。后来，这家公司被一家大型科技企业收购。

我是最早加入公司的十名员工之一。当时，我面临两项主要挑战：一方面要组建工程团队，另一方面要与创始人共同确定产品方向。

我们的产品愿景非常宏大。

简单来说，我们希望为企业提供一个统一的平台，帮助他们管理分布在不同环境中的基础设施和应用。

围绕这一目标，我们设想了许多能力，包括策略管理、合规治理、成本分摊，以及为企业决策者提供统一的管理视图。

但我们也意识到，对于这类产品而言，当时的市场可能还没有完全准备好。

尽管如此，我们始终清楚，公司的长期目标是成为一家产品公司，而不是主要依靠服务项目获得收入。

从一个可扩展的基础框架开始

为了推动产品开发，同时激励刚刚组建的工程团队，我采取了一种循序渐进的方式。

我的计划是先搭建一个具备基本功能、能够继续扩展的框架。

当时，我们已经在开发一系列核心开源项目。这些项目很可能成为未来产品的重要组成部分。我们可以先利用它们验证核心工作流程，再逐步为付费客户增加企业级功能。

基于这种思路，我制定了最初的产品路线图，同时继续从客户那里收集信息，用来指导后续的功能开发。

产品的核心工作流程围绕一个“扩展管理器”展开。

我们设想，未来的大部分产品功能都可以通过独立的扩展模块来实现。管理员可以从统一的注册中心，将这些扩展安全地安装到客户的基础设施中，再根据实际需要启用其中的部分能力。

当然，要让整套方案真正达到企业级的安全标准，还有很多细节需要解决。

但在最初阶段，我们的目标并不是一次性完成所有功能，而是先让最核心的工作流程端到端运行起来。

在今天的研发团队中，也可以借助 PingCode 将长期产品目标、客户反馈、需求优先级、迭代计划和实际交付过程关联起来。这样既能保留长期愿景，也能让团队清楚当前阶段究竟需要验证什么，避免宏大目标与日常研发工作脱节。

先构建一个能够工作的框架，再通过实践不断扩展和完善，这就是我偏好的工作方式。

清晰的范围也有助于招聘

明确初期的开发范围，不仅能让早期工程师集中精力，也能帮助我们向潜在候选人讲清楚：加入公司之后，他们究竟要解决什么问题。

当时，公司正处于快速扩张阶段。我每周会花大量时间，与潜在候选人进行视频沟通。

大多数工程师，尤其是从事基础设施软件开发的人，都会关心两个问题：

“我加入之后具体要做什么？”

“这里有哪些真正有挑战的问题值得解决？”

由于产品还没有找到明确的市场契合点，我必须同时依靠两个层面的故事吸引候选人：

一个是公司的长期愿景，另一个是眼前可以立即着手解决的具体问题。

公司的创始人在相关技术领域拥有很强的影响力，这当然能够吸引一部分候选人。但对大多数工程师来说，仅有创始人的背景还不够。

他们更想知道，自己每天究竟会从事什么工作。

因此，一个范围清楚、可以解释的初始产品框架，对招聘非常重要。

不同领导风格对产品开发的影响

这种循序渐进的方法，能够满足我当时组建团队和推动早期产品开发的需要，却没有完全满足创始人的期待。

他们很高兴看到项目不断取得进展，也认可团队交付出的实际成果。

然而，这种方式与他们过去在大型科技企业形成的产品开发思维并不完全一致。

他们希望团队能够更快地实现更强大的功能，即使他们也承认，这些能力可能已经领先于当时的市场需求。

换句话说，我更关注的是：

“我们现在可以构建什么，以帮助团队学习并验证方向？”

而他们更关注的是：

“既然我们已经知道长期目标，为什么不尽快把最终形态做出来？”

这两种想法都有道理，却反映了截然不同的风险偏好和管理方式。

管理风格差异也会影响团队建设

这种差异不仅体现在产品开发上，也体现在团队招聘上。

和许多创业公司一样，我们公开承诺，希望建立一个多元、包容的工作环境。

作为一名负责工程团队的少数族裔管理者，我非常重视这一承诺。尤其是在我暂时承担招聘负责人职责期间，我希望确保公司的招聘方式能够真正体现这种价值观。

我的招聘策略是尽可能广泛地寻找人才，而不是过度依赖某几家大型科技公司作为工程师的主要来源。

这些公司当然拥有许多优秀人才，但我不希望新的组织被任何一家成熟企业的思维方式和文化习惯所主导。

创始人整体上并不反对这种做法，但他们更倾向于招聘来自大型科技企业和成熟开源软件公司的工程师。

这种偏好同样延伸到了工程经理的招聘。

我更希望寻找这样的管理者：

• 有创业公司经验；
• 能够在信息不完整的情况下推进工作；
• 愿意亲自解决实际问题；
• 能够适应职责和边界不断变化的环境；
• 不依赖成熟组织提供的完整支持体系。

而创始人则经常倾向于选择来自大型科技企业的工程管理者。

候选人的经历本身并不是问题。真正的问题，是他们对组织环境的期待是否与公司的实际阶段相匹配。

我们的创始人拥有非常出色的职业背景，但现实是，我们当时只是一家处于早期阶段的创业公司。

我们还没有成熟的产品，更没有找到稳定的产品与市场契合点。

然而，一些候选人对组织结构、资源配置、团队支持和岗位边界的期待，明显更接近一家成熟的大型企业。

有时，我甚至觉得，创始人自己对公司的发展阶段也存在类似的期待偏差。

一次典型的管理风格冲突

有一次，我希望招聘一位更符合我当时需求的工程经理。

我迫切需要把一部分一线管理职责交出去，以便腾出时间专注于招聘、潜在合作，以及可能出现的收购机会。

我找到的候选人非常适合解决眼前的问题。

他未必能够陪伴公司走过所有发展阶段，但我相信，在接下来的一两年里，他能够为团队提供非常重要的帮助。

在创业公司的早期阶段，这样的人才往往很有价值。

管理者不一定要找到一个能够承担未来十年所有职责的人。有时候，更合理的选择，是找到一个最适合解决当前问题的人。

然而，那位更偏向曼哈顿计划式的CEO并不同意我的判断，最终否决了这次招聘。

管理冲突背后是不同的时间尺度

我当时非常沮丧。

最主要的原因是，我清楚地知道自己当下需要帮助，却无法获得所需的支持。

随着我们继续面试更多背景出色、但对创业公司实际环境抱有不匹配期待的管理者，我的挫败感也越来越强。

现在回头看，我们真正的分歧并不是“谁选的人更好”，而是我们使用了不同的时间尺度来评估候选人。

我思考的是：

“谁能解决我们未来一到两年的问题？”

CEO思考的则是：

“谁能帮助我们建立最终想要的组织？”

我的判断更加务实，强调当前需要；他的判断更加长远，强调最终形态。

这两种判断方式都可以成立。

管理风格冲突之所以发生，是因为我们没有在做决定之前，明确讨论究竟应该以哪一个时间尺度作为标准。

愿意反思，比一次判断正确更重要

几个月后，在一次一对一沟通中，CEO主动提起了这件事。

他承认，自己现在更能理解我当时的意图，也认为当初或许应该允许我聘用那位工程经理。

他甚至问我，那名候选人是否还在原来的岗位上，我们是否应该重新尝试邀请他加入。

虽然事情已经过去，机会也可能不复存在，但我仍然非常感激这次谈话。

我的上级愿意重新审视自己的判断，也愿意公开承认自己可能做错了决定。

这让我对他的敬意进一步增加。

从那以后，我们也逐渐学会了如何更好地适应彼此。

我会更主动地解释：

• 我正在解决的是当前问题，还是长期问题；
• 为什么某种并不完美的方案，在现阶段已经足够；
• 如果等待更理想的选择，团队需要付出什么代价；
• 这项决定未来是否可以调整或逆转。

而他也会更加明确地说明：

• 自己担心的是短期风险，还是长期组织风险；
• 为什么他认为当前选择可能限制未来发展；
• 哪些标准来自公司现阶段的需要；
• 哪些标准来自对未来组织形态的设想。

这种沟通并没有消除我们的管理风格差异，但它让分歧变得更容易理解，也更容易处理。

如何化解管理风格之间的冲突

任何组织中的领导者，都会拥有不同甚至相互冲突的管理风格。

真正重要的，不是消除这些差异，而是学会识别和利用它们。

先识别管理冲突的真正原因

很多管理冲突看起来是在争论方案，实际上是在使用不同的判断标准。

一方关注速度，另一方关注完整性；一方关注当前阶段，另一方关注长期形态；一方担心行动太慢，另一方担心方向错误。

在继续争论之前，双方应该先回答：

“我们究竟在哪个问题上意见不同？”

只有把真正的分歧说清楚，讨论才有可能继续推进。

对于涉及多方的管理分歧，可以通过 Worktile 等项目协作工具，将不同方案、判断依据、决策时间尺度、负责人和后续行动记录下来。这样做不是为了把所有讨论流程化，而是避免口头沟通结束后，各方对“已经决定了什么”仍有不同理解。

让领导风格匹配组织发展阶段

不同发展阶段需要不同的领导方式。

创业早期通常需要更强的适应能力、行动速度和试错精神。此时，更加灵活、愿意从基础框架开始迭代的领导者，往往能够发挥更大作用。

随着公司规模扩大，跨团队依赖增加，风险和协调成本不断上升，组织会更加需要系统规划、标准化流程和集中协调。

问题不在于哪种管理风格更好，而在于它是否适合组织当前的发展阶段。

明确管理决策的时间尺度

在讨论招聘、产品和组织设计时，要提前说明：

我们是在解决未来六个月的问题，还是未来五年的问题？

短期方案不一定能够支撑长期发展，但长期方案也可能无法解决眼前的困难。

如果双方使用不同的时间尺度，却没有明确说出来，就很容易误以为对方判断失误。

区分可逆决策与不可逆决策

如果一项决定容易调整，就没有必要按照最严格、最完整的方式进行设计。

例如，招聘一位帮助团队度过未来一两年的经理，并不意味着他必须承担公司未来所有阶段的领导职责。

对于可以调整的决定，组织可以更快行动。

而对于影响深远、难以逆转的决定，则需要投入更多时间进行系统规划。

允许彼此反思和修正

优秀的领导者并不是永远判断正确的人，而是在获得新信息之后，愿意调整判断的人。

承认错误不会削弱领导者的权威。

相反，它会让团队和同事更加信任你，因为他们知道，你真正关心的是做出正确的决定，而不是证明自己一直正确。

化解管理风格冲突的关键

任何组织都会同时存在不同类型的领导者。

有些人善于在模糊环境中快速行动，通过试验和反馈不断完善方案；另一些人则擅长组织大规模资源、构建完整体系，并推动复杂计划有序实施。

这两种领导风格都非常重要。

关键在于识别差异，在冲突出现时坦诚沟通，并围绕共同目标展开合作。

同样重要的是，要让领导风格与项目特点以及公司所处的发展阶段相匹配。

在公司发展的早期，组织可能更需要灵活、务实、擅长快速迭代的领导者。

随着公司逐渐成熟，组织可能更需要能够处理复杂依赖、建立系统流程，并协调大规模资源的领导者。

在企业发展的整个生命周期中，这两种领导风格都不可或缺。

管理者真正需要做的，不是把所有人塑造成同一种类型，而是识别每位领导者的主要风格，并在合适的阶段、合适的问题上，充分发挥他们的价值。