在团队管理中，管理者经常需要面对一个问题：当团队陷入停滞时，究竟应该继续授权，还是提供更明确的指导？
在上一期文章中，我回答了一位管理者提出的问题：
当团队不断原地打转时，怎样帮助大家打破僵局，同时尽可能保留团队的自主权？
但有些时候，仅仅授权并不足以让团队摆脱困境。
管理者需要提供更加明确的方向，甚至暂时采取更具指导性的管理方式。
别担心。
采取指导型管理方式，并不意味着你必须变得专横、粗暴，或者事无巨细地控制团队。
你仍然可以用一种能够争取团队支持的方式推进工作，让成员感到自己的意见得到了倾听，也清楚自己依然拥有一定的自主空间。
事实上，在某些情况下，给出明确指导，反而是管理者最能赋能团队的做法。
管理者首先要明确优化目标
回到上一期文章中的例子。
这个团队已经有了清晰的路线图，项目目标和截止日期也都很明确。人员配置看起来足够，按理说完全有能力完成工作。
但奇怪的是，尽管每个人似乎都知道应该做什么，团队就是迟迟无法真正向前推进。
我们暂且假设，这位管理者已经明确并记录了项目目标。
接下来，就到了我最喜欢的辅导式提问时间。
我会问这位管理者：
当你思考此刻应该怎样带领团队时，你最希望优化的结果是什么？
对于这位来信的管理者，我猜答案是：
尽快让项目重新向前推进。
既然如此，我的建议就是：采用更具指导性的方式，设计一条最有可能推动项目取得进展的路径。
如何明确谁做什么、何时完成和怎样协作
当管理者采取指导型方式推进项目时，通常需要对以下问题作出明确决定：
- 谁承担哪一部分工作；
- 每个人具体需要完成什么；
- 什么时候完成；
- 团队以什么方式协作；
- 出现问题时由谁作出决定；
- 项目进展如何同步。
在把这些要求传达给团队之前，管理者首先需要明确自己的角色。
如何明确管理者自己的角色
在来信中，这位管理者已经表示，自己觉得有责任“让所有人继续向前推进”。
但这句话在实际工作中究竟意味着什么？
你需要描述的是自己要确保什么结果发生，而不是罗列自己准备采取哪些具体动作。
这样一来，具体做法可以随着情况变化而调整，但衡量你是否成功的标准不会改变。
例如，在这个项目中，管理者可能需要承担以下职责。
确保团队理解项目时间表
我需要确保团队清楚项目的目标交付日期、“完成”的具体定义，以及从现在到最终交付之间的关键里程碑。
确保每个人的角色足够清晰
我需要确保每位团队成员都知道自己在项目中的角色、需要承担的职责，以及应该在什么时间向哪些人同步哪些信息。
确保相关方知道如何获取信息
我需要确保相关方知道，在对项目进展存在疑问时应该联系谁。我也需要在项目达到重要里程碑时主动同步进展。如果公司管理层就这个项目进行讨论，我需要确保关键信息能够及时传递给团队和其他相关人员。
确保意外发生后迅速形成新计划
当意外情况发生时，我需要确保团队在八小时内形成新的应对计划，并明确新的要求和成功标准。
相关方需要在二十四小时内得知发生了什么、计划发生了哪些变化，以及是否出现了新的要求。
团队需要在四十八小时内获得执行新计划所需的资源。如果这些资源无法获得，就必须重新制定计划，并再次完成上述沟通过程。
你可能已经注意到，我尽量避免只使用“负责”这个词。
这是因为，“负责”对不同的人可能意味着完全不同的事情：
- 事情失败后由谁承担后果；
- 谁负责沟通和协调；
- 谁真正执行具体工作；
- 谁最终作出决定；
- 谁跟踪进度；
- 谁提供支持。
与其使用“负责”这个模糊、包罗万象的词，不如直接描述你期待发生的结果。
为什么要描述结果，而不是固定做法
当你开始列出自己的职责时，很容易陷入另一个误区：描述自己准备怎样工作，而不是说明自己要确保什么结果。
这时，可以问自己：
我完成这件事之后，应该发生什么变化？
例如，与其说：
我每周一和周三主持站会。
不如说：
我需要确保团队成员拥有固定且频繁的机会提出障碍、寻求帮助，避免任何人因为问题没有及时暴露而长时间停滞。
再比如，与其说：
我每两周在产品会议上展示项目幻灯片，并用红、黄、绿三种颜色标记进度。
不如说：
我需要确保工程管理者和产品合作伙伴始终大致了解项目状态，并且知道当他们对时间表或风险有疑问时，可以直接联系我。
这种区别非常重要。
如果你的角色是“主持站会”，那么即使站会效果不好，你也可能继续机械地开会。
但如果你的角色是“确保障碍能够及时暴露并得到解决”，你就可以根据团队的实际情况选择最有效的方法。
也许站会确实有效。
也许异步更新更适合团队。
也许团队需要更加频繁的一对一沟通。
也许当前阶段需要专门召开风险评审会。
具体的“怎么做”应该根据实际效果不断调整，而不应该成为固定不变的仪式。
通过这个练习，你可能会意识到：提供明确指导，并不等于事无巨细地管理。
你不需要时刻盯着每一位团队成员。
但你必须确保每个人都清楚自己的职责，也知道怎样才算在职责范围内取得成功。
如何明确团队成员的角色和职责
完成管理者自身角色的梳理后，接下来需要明确每位团队成员的职责。
这项工作通常不能靠零碎时间完成。
你可能需要专门抽出几天，集中精力设计整个项目的角色分工和协作方式。
首先，找一位能够对你的方案提供有效反馈的人。
这个人不一定必须来自当前团队，但最好：
- 有类似项目的经验；
- 熟悉团队成员的能力；
- 能够发现职责重叠或遗漏；
- 愿意挑战你的假设；
- 能够在每天结束时与你快速复盘。
提前在双方的日历中预留沟通时间。
同时，把自己的深度工作时间锁定下来，拒绝不必要的会议，并告诉团队你正在制定新的项目推进计划。
让团队知道：
- 你正在做什么；
- 为什么要这样做；
- 什么时候会分享方案；
- 他们将在什么时候获得更多信息。
这样可以避免团队在你制定计划期间陷入更大的不确定性。
团队为什么会陷入职责模糊
我发现，陷入停滞的团队通常会出现两类问题。
第一类是：
大家知道什么时候开会、怎样协作，却不知道谁真正承担什么职责。
例如，团队已经有了迭代、回顾和站会节奏，但没有人清楚每一部分工作究竟由谁推动。
第二类是：
每个人都拿到了一些工作，却不知道整体进展如何，也不清楚不同工作之间的依赖关系。
每个人看起来都很忙，但没有人能够回答：
- 项目现在到底进行到哪一步；
- 哪些工作已经完成；
- 哪些工作正在等待其他人；
- 哪些依赖可能成为新的障碍；
- 哪个里程碑已经出现风险。
无论你的团队属于哪一种，都可以通过更加清晰的角色分工和协作设计来解决。
明确角色分工的三种方法
你可以使用很多方法定义团队成员的职责。
方法一：绘制职责关系图
如果你以前让团队共同绘制过职责关系图，这一次可以先由管理者独立完成初稿。
标出：
- 每个角色的主要职责；
- 角色之间的重叠区域；
- 哪些事项需要共同决策；
- 哪些事项必须有唯一决策者；
- 哪些领域可能存在职责空白。
完成后，再邀请团队提出意见并作出修正。
方法二：使用责任分配矩阵
通过责任分配矩阵，明确每项工作中：
- 谁直接执行；
- 谁最终拍板；
- 谁需要提供意见；
- 谁需要及时知情。
这种方法特别适合角色较多、跨团队依赖复杂的项目。
方法三：把大型项目拆成独立工作模块
将一个大型项目拆解为多个相对独立的工作模块，每个模块都应该有：
- 明确的最终结果；
- 清晰的完成标准；
- 一位主要推动者；
- 关键协作人员；
- 重要依赖；
- 预计完成时间。
但要注意，“推动者”仍然是一个可能产生歧义的词。
你需要具体说明，所谓推动意味着什么。
例如：
- 制定计划；
- 协调相关方；
- 暴露风险；
- 推动决策；
- 定期同步进展；
- 确保最终结果交付。
对于通用团队，可以借助 Worktile 这类项目协作工具，把工作模块进一步拆解为任务，明确负责人、截止时间、优先级和依赖关系，并将相关文档、讨论记录与项目计划集中管理。这样既能减少职责模糊，也能让团队成员清楚自己需要交付什么。
如何明确团队协作方式
除了明确“谁做什么”，还需要设计“何时做”和“怎样协作”。
你可以考虑以下做法。
为成员安排固定搭档
将成员两两配对，让每个人都有一位固定伙伴，可以帮助：
- 进行代码审查；
- 检查逻辑；
- 讨论困难问题；
- 提供反馈；
- 在对方陷入停滞时及时介入。
重新设计迭代节奏
明确：
- 每个迭代周期多长；
- 迭代开始前需要完成什么；
- 哪些工作可以在周期中调整；
- 哪些变化必须经过重新评估；
- 如何处理突发任务。
建立清晰的项目进展同步机制
让团队内外的人都能了解项目状态。
这可能包括：
- 简短的团队同步会；
- 面向管理层的项目更新；
- 固定格式的书面进度报告；
- 风险和依赖清单；
- 关键决策记录。
对于研发团队来说，还可以借助 PingCode 这类研发管理工具，将目标、需求、任务、开发、测试、发布和知识文档关联起来。管理者可以从统一的研发过程数据中识别进度阻塞、任务依赖和交付风险，避免团队频繁依靠人工汇报拼凑项目状态。
建立回顾和支持机制
除了在日常会议中暴露障碍，还需要定期检查：
- 团队是否拥有足够资源；
- 当前流程是否有效；
- 是否有重复出现的问题；
- 哪些协作方式需要改变；
- 是否有人承担了过多隐性工作。
设置阶段性里程碑
不要只让团队面对一个遥远的最终目标。
把项目拆解成一系列可感知的阶段成果，并为每个里程碑设定预计完成时间。
这样，团队成员更容易感受到真实进展，也能更早发现偏差。
如何向团队传达新的项目计划
当角色、职责、时间和协作方式都明确之后，下一步就是把计划传达给团队。
你不一定需要一份极其复杂、事无巨细的文档。
但你可能需要针对不同人员，采用不同的沟通顺序和方式。
有些人可以直接在团队会议中统一了解方案。
有些人可能需要提前单独沟通。
还有些人可能会对方案产生较大影响，因此需要尽早了解他们的反应。
哪些团队成员需要提前沟通
决定是否提前与某个人沟通时，可以考虑三个因素：
- 他的意见会在多大程度上影响最终方案；
- 他是否能够妥善处理暂时保密的信息；
- 他的反应会在多大程度上影响团队其他成员。
如果你预料到某个人会对方案产生强烈的负面反应，但提前了解他的想法能够帮助你改善后续沟通，那么就值得先与他单独谈一次。
在谈话中，可以使用开放式问题：
- 你最担心什么？
- 你觉得这里最重要的问题是什么？
- 哪一部分最可能影响团队推进？
- 哪些信息可以帮助你更好地理解这个方案？
但要注意，你仍然处在指导模式中。
让对方感到被倾听，并不代表所有决定都需要重新开放讨论。
你需要明确说明：
- 哪些内容仍然可以调整；
- 哪些细节可以听取意见；
- 哪些决策已经确定；
- 哪些约束条件无法改变。
如何让沟通聚焦未来
我喜欢让这种有针对性的沟通始终聚焦未来。
这意味着：
- 不反复纠缠过去发生了什么；
- 不花几个小时重新讨论所有可能的选项；
- 不把谈话变成追责会议；
- 不试图证明谁当初是对的。
我们现在要讨论的是：
从今天开始，怎样做最有可能实现当前最重要的目标？
而这个目标，就是让项目重新取得进展。
你也可以把新的角色、职责和会议节奏描述为一次实验。
告诉团队：
我们将在这个项目中采用这套方式，并根据实际效果持续调整。项目结束后，我们会复盘哪些做法值得保留，哪些需要为未来项目重新设计。
这样既能体现管理者给出的明确方向，也能为团队保留学习和改进的空间。
如何与整个团队分享计划
正式召开团队会议之前，先明确你最希望大家记住的一句话。
这句话可能是：
我们正在调整工作方式，目的是让项目重新向前推进。
也可能是：
我知道大家都希望这款产品尽快交付。
或者：
我们只有真正组织好团队的力量，才能完成这项工作。
内容可以不同，但必须是真实的，也必须清楚回答：
为什么我们要采用这套方案？
在准备会议时，始终围绕这句话组织内容。
在会议过程中，也可以多次回到这个核心信息。
这会帮助团队理解：你不是为了控制而控制，而是在为了最重要的目标作出取舍。
明确哪些会改变，哪些不会改变
分享方案时，尽量清楚地说明：
- 谁承担什么角色；
- 哪些工作需要完成；
- 关键时间节点是什么；
- 团队将如何协作；
- 哪些工作方式会发生变化；
- 哪些部分保持不变；
- 哪些内容可以继续讨论；
- 哪些内容已经确定。
不要把事实、猜测和评价混在一起。
同时，留出足够的时间回答问题。
和上一期文章中提到的一样，会议的目标不仅是把计划宣布完，还要确认：
团队要成功执行这套计划，还需要什么？
管理者如何回应员工的反对意见
当你以更具指导性的方式分配角色和职责时，几乎一定会有人对某些决定感到不满。
这很正常。
你此刻的目标并不是完全避免抱怨，而是推动项目取得进展。
但有些反应确实会影响推进。
当人们因为“被告知应该怎么做”而感到失去控制时，可能会：
- 放慢行动；
- 公开反对；
- 消极抵抗；
- 回避任务；
- 不断挑战细节；
- 把精力用在证明方案存在问题上。
在你开始防御、争辩或打断对方之前，先给自己五分钟。
通过开放式问题了解对方的想法：
你认为这件事最重要的部分是什么？
你的直觉告诉你，最大的风险在哪里？
如果可以改变一件事，你最希望调整什么？
哪一部分会让你最难执行？
当对方回答时，保持开放和肯定的肢体语言。
不要一边提问，一边急着反驳。
指导型管理中如何使用辅导技巧
这里有一个非常重要的区别。
你可以在整体采用指导型管理方式的同时，继续使用辅导式提问。
你已经明确了项目方向、角色分工和关键约束，但仍然可以通过提问，让员工：
- 表达顾虑；
- 指出风险；
- 提出更好的执行建议；
- 感到自己的意见被重视；
- 在既定框架内找到自主空间；
- 对自己的后续行动形成更加深入的理解。
这正说明，指导和授权并不是两个完全分离的选项。
即使在高度指导性的环境中，管理者仍然有机会运用赋能技巧。
反过来，即使你总体上采用授权方式，也可能需要在某些关键节点直接作出决定。
优秀的管理者会根据环境变化不断调整。
为什么让员工感到被倾听很重要
开放式提问会带来两个结果。
第一个结果是，对方会更深入地思考自己反对的真正原因。
有时候，他们最初表达的是：
我不喜欢这个方案。
但继续追问后，你可能会发现真正的问题是：
- 他担心自己无法完成任务；
- 他觉得自己的角色被削弱；
- 他不知道为什么会发生变化；
- 他担心时间安排不现实；
- 他认为某个关键依赖没有被考虑；
- 他觉得过去的努力遭到了否定。
第二个，也是更重要的结果是：
对方会感到自己被认真倾听。
当员工感到受到威胁或失去控制时，很容易进入防御状态。
开放式提问、复述对方的观点、承认对方的感受，可以帮助他们更快恢复理性思考。
这并不意味着你必须同意对方。
它意味着你愿意先理解，再作出回应。
指导与授权不是二选一
当团队遇到障碍或陷入困境时，管理者需要决定应该怎样介入。
你可以采用更加偏向授权的方式，把自己视为促进者和支持者，帮助团队自己规划前进道路。
但在某些情况下，你也必须承担更多指导责任：
- 亲自作出决定；
- 明确优先级；
- 分配角色；
- 设置时间表；
- 处理关键依赖；
- 推动团队执行。
每个人都有自己习惯的管理方式，这很正常。
如果让我选择，我通常不会自然地选择指令式管理。
如果你也一样，你并不孤单，这也没有关系。
但每一位领导者都需要学会：在情况需要时，怎样提供明确指导，同时仍然保持团队的信任与支持。
你可以思考以下问题：
- 我的默认领导方式是什么？
- 我在哪些情况下倾向于过度授权？
- 我在哪些情况下容易过度介入？
- 当前团队真正缺少的是自主空间，还是清晰方向？
- 哪些决定必须由我作出？
- 哪些部分仍然可以交给团队？
- 怎样让员工感到被倾听，同时保持计划向前推进？
作为领导者，我们有责任在每一个新情境中，选择最适合工作、团队和组织的管理方式。
你可以给出明确指导。
你也可以坚持既定方向。
但你不必因此成为一个混蛋。
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