员工不接受绩效反馈怎么办？管理者的沟通方法

当员工没有真正理解或接受绩效反馈，甚至迟迟没有采取行动时，管理者应该怎么办？

最近，我收到一位研讨会参与者的来信。她描述了一个管理者经常遇到、却很难处理的情况：

我的团队里有一位表现不佳的成员，我已经尝试向他提供反馈。但他在谈话中的反应非常被动，所以我不确定这些反馈是否真正起到了作用。

为了避免他在接下来的绩效评估中感到意外，我希望充分利用这次正式谈话，重新明确双方的期望，帮助他开始改进。如果事实证明当前岗位并不适合他，也可以借此讨论其他可能性。

你可能也经历过类似的情况。

你认真准备了一段非常重要的绩效反馈，也已经清楚地传达给了对方，但谈话结束后，你依然不确定他是否真正理解。

也许他只是点了点头，没有说话。

也许他只回答了一句：

好的，谢谢，我明白了。

然后，就再也没有下文。

这时候，不要想当然地认为双方已经达成一致。

你的直觉是对的：你需要进一步确认，对方是否听懂了反馈，是否理解它的重要性，以及是否准备采取行动。

下面是具体做法。

如何面对绩效反馈谈话中的尴尬

我们必须先正视这场谈话中的不适感。

很遗憾，但这一步无法绕过。

你可能会觉得，避开这场尴尬的对话更容易。你也可能想说服自己：对方既然已经点头，就说明他已经听懂了。

但如果管理者没有确认双方是否真正形成共识，就直接进入下一阶段，对员工并不公平。

你需要确保他清楚地知道：

• 当前表现存在哪些问题；
• 岗位对他有哪些要求；
• 哪些行为必须发生改变；
• 这些问题有多么紧迫；
• 如果没有改善，可能产生什么后果。

首先，可以直接说出你观察到的事实：

我们必须对这项反馈以及它的紧迫程度形成一致理解。但从你刚才的反应来看，我还不能确定你是否真正听懂了我的意思。

这种表达的重点，不是评价对方“态度不好”或“过于被动”，而是如实描述当前谈话的状态。

当一场重要对话变得紧张、模糊或停滞时，直接指出正在发生什么，往往是一种非常有效的做法。

一开始这样说可能会让你感到不自在，但它和其他管理技能一样，可以通过练习逐渐掌握。

为什么绩效沟通中要留出沉默

承认尴尬已经很不舒服了，而接下来的沉默可能更加难熬。

但这是第二项必须练习的技能：

在表达完观点或提出问题后，停下来，不要马上继续说。

给对方足够的时间思考和回应。

有些人会在开口前，先在脑海中组织好完整的句子。

另一些人则习惯边说边思考。

如果你属于后者，就很容易误以为对方迟迟不开口，是因为没有答案、不同意，或者根本没有听懂。

实际上，他可能只是在整理思路。

因此，提出问题后，请留出一段真正的停顿。

如果你突然产生以下冲动：

• 继续解释；
• 补充背景；
• 换一种说法；
• 弱化刚才的反馈；
• 帮对方组织答案；
• 随便说点什么打破沉默；

请忍住。

就坐在那里，让沉默继续存在。

我有一位朋友会用一个很实用的小动作提醒自己不要继续说话：她会把手放在脸旁，做出思考的姿势，同时用一根手指轻轻挡住嘴。

这样可以打断她立刻开口的本能。

你也可以找到一个适合自己的方法。

如何确认员工是否真正理解反馈

如果停顿了一段时间后，对方仍然没有明确回应，就可以请他复述自己听到了什么。

例如：

你能用自己的话说说，刚才从这些反馈中听到了什么吗？

这个问题很简单，但非常重要。

问完之后，再次停下来。

不要马上追加解释，也不要把答案塞给对方。

给他时间组织语言。

在这个阶段，对方可能会开始表达更多内容，例如：

• 他如何理解这项反馈；
• 他是否认同；
• 他对反馈有什么感受；
• 他认为问题为什么会发生；
• 他接下来准备做什么；
• 他是否认为某些要求不合理。

这些反应都有价值。

至少，它们表明对方开始真正参与这场谈话，而不是只用点头来应付。

当他用自己的语言复述反馈后，你就可以判断，双方的理解之间是否存在差距。

例如，你认为自己表达的是：

你需要提高跨团队沟通的及时性。

但对方理解成了：

偶尔回复慢一点没有关系，只要最终完成工作就可以。

这说明双方并没有形成一致理解。

此时，你需要重新澄清：

• 问题具体是什么；
• 为什么这件事很重要；
• 需要发生什么改变；
• 怎样的表现才算达到要求。

对于研发团队来说，管理者还可以结合 PingCode 中的需求、任务、开发、测试、发布和协作记录，回看问题究竟发生在什么情境、持续了多久、影响了哪些项目结果。这样可以让反馈建立在具体事实之上，也能避免双方把讨论停留在模糊的主观感受中。

这个过程可能令人不舒服，但它是必要的。

员工只是机械复述时怎么办

有时候，员工会原封不动地重复你的话，却没有表现出真正理解，也没有说明准备采取什么行动。

例如：

你的意思是，我需要更主动地沟通。

但除此之外，他没有任何进一步回应。

这时候，你仍然不知道：

• 他是否认同这项反馈；
• 他是否理解问题的严重程度；
• 他准备改变什么；
• 他是否愿意改变；
• 他是否知道应该从哪里开始。

如果出现这种情况，就需要采用更加明确的引导方式。

如何用开放式问题推动员工行动

开放式问题可以帮助你了解员工的想法，也能推动他自己思考问题。

如果你不确定对方是否准备采取行动，可以直接问：

根据这项反馈，你准备做出哪些改变，才能达到岗位要求？

也可以问：

接下来，你准备在哪些做法或沟通方式上作出调整？

然后，停下来。

给对方足够的时间回答。

我知道，直接提出这类问题可能会让管理者感到紧张。

你可能担心自己显得过于强硬，也可能担心对方无法回答。

但你的职责，是尽可能坦诚、公平地对待员工。

如果他的表现没有达到岗位要求，他理应清楚地知道这一点。

你可以直接，但不必粗鲁。

为什么问题越短越有效

在这类谈话中，简短的问题通常更有效。

例如：

• 你认为问题的根源是什么？
• 你准备先改变什么？
• 哪种情况最容易让你重复这种行为？
• 你认为怎样才算达到要求？
• 你需要停止做什么？
• 你需要开始做什么？
• 谁可以帮助你？
• 你准备什么时候开始？

问题越长，越容易夹带管理者自己的答案。

例如，如果你问：

你是不是可以考虑以后在项目中更主动一点，比如每周发进度更新、提前同步风险，并在遇到问题时主动联系相关方？

这看似是在提问，实际上已经替对方设计好了方案。

而如果你只问：

你准备怎样改变自己的沟通方式？

对方就必须真正思考。

管理者当然可以在必要时提供背景、建议和支持，但不要过早替员工解决所有问题。

需要作出改变的人是员工，而不是你。

员工需要时间考虑时怎么办

员工可能会说：

我需要一点时间考虑。

这完全合理。

重要反馈确实需要时间消化。

你可以允许他暂时离开谈话，整理自己的想法。

但与此同时，需要明确下一次沟通的时间。

例如：

可以。我希望你有足够的时间消化这些内容，但我们也需要尽快确定下一步计划。我们周三下午两点再谈一次，可以吗？

不要把后续讨论无限期推迟。

如果员工建议等到下一次例行一对一，而那已经是两三周以后，你可以明确说明：

这件事比较紧迫，我们不能等到下一次常规一对一再讨论。

然后，约定一个足够近的时间。

目标是同时做到两点：

• 给员工合理的思考空间；
• 不让重要问题继续悬而未决。

不要用解释填满每一次停顿

这件事值得再次强调。

每提出一个问题后，都应该留出真正的停顿。

沉默可能让你感到不舒服，但这种不舒服并不意味着谈话出了问题。

如果你急着继续解释、补充建议或重新包装问题，可能会产生两个后果。

第一，对方没有机会真正整理自己的想法。

第二，对方会逐渐依赖你给出答案，而不是自己承担改变的责任。

你需要让员工思考：

• 为什么会出现这个问题；
• 他目前的做法造成了什么影响；
• 哪些因素在阻碍改变；
• 他接下来准备怎么做；
• 什么支持对他真正有帮助。

这些答案不能全部由管理者提供。

如何把绩效反馈转化为行动计划

当员工开始描述自己准备采取的行动后，需要继续把计划说清楚。

例如：

• 他具体准备改变什么；
• 从什么时候开始；
• 会采用什么新做法；
• 如何判断是否取得进展；
• 什么时候进行下一次检查；
• 如果计划无效，应该怎样调整。

可以继续问：

你准备先采取哪一步？

你会在什么时候开始？

我们如何判断这项改变是否有效？

你希望什么时候一起复盘进展？

不要只满足于“我以后会注意”这样的回答。

“会注意”“会改进”“会更主动”都不是行动计划。

一个有效的计划应该足够具体。

例如：

从本周开始，我会在每周一上午向相关方发送项目状态更新，说明当前进度、风险和需要决策的事项。

或者：

在接下来的四周里，我会在每次跨团队会议前提前整理议题，并在会后一天内发送结论和待办事项。

只有足够具体，行动才有可能被执行和检查。

为了避免改进计划停留在口头承诺中，管理者也可以使用 Worktile 这类项目协作工具，将改进目标拆解为具体任务，明确负责人、截止时间、检查节点和相关文档，并在后续一对一沟通中持续跟踪进展。

管理者应该提供哪些支持

当员工说明了自己的行动计划后，可以问：

为了达到这些要求，你还需要什么？

或者：

我和团队可以提供哪些支持，帮助你完成这些改变？

这个问题非常重要。

它传递了一个清晰的信息：

持续行动是员工的责任，但管理者会帮助他取得成功。

员工可能需要的支持包括：

• 更明确的岗位标准；
• 更及时的反馈；
• 示例或模板；
• 培训；
• 导师；
• 更多练习机会；
• 调整工作范围；
• 更频繁的检查；
• 与相关方建立联系；
• 清除某些资源障碍。

管理者不能替员工完成改变，但应该尽量清除不必要的障碍。

把反馈、行动和后果都说清楚

在重要的绩效反馈谈话结束前，双方至少应该明确以下内容：

• 当前问题是什么；
• 这项问题为什么重要；
• 岗位要求是什么；
• 哪些行为需要改变；
• 员工准备采取什么行动；
• 管理者会提供什么支持；
• 什么时候检查进展；
• 怎样判断是否达到要求；
• 如果没有改善，可能会发生什么。

尤其是在员工已经持续表现不佳的情况下，不要回避最后一点。

如果没有改善可能影响绩效评分、职责范围、晋升机会，甚至是否继续留在当前岗位，就应该坦诚说明。

不要等到最终决定作出时，才第一次告诉员工后果。

清晰不是残酷。

模糊才是不公平。

反馈被听见，不等于真正理解

员工点头，不代表他理解了。

员工说“好的”，也不代表他接受了。

员工复述了你的话，仍然不一定代表他准备采取行动。

管理者需要逐步确认：

• 对方听到了什么；
• 他如何理解；
• 是否认同；
• 准备采取什么行动；
• 需要哪些支持；
• 什么时候开始改变。

这个过程可能会有些尴尬，也可能让双方都感到不舒服。

但坦诚、清晰和公平，远比一场表面轻松、实际上没有形成任何共识的谈话更有价值。

你的员工有权知道真实情况。

他也应该获得明确的改进机会和必要支持。

而你需要做的，是把话说清楚，然后给他足够的空间，也让他承担起采取行动的责任。