绩效改进计划，也就是 PIP（Performance Improvement Plan），是绩效管理中最具争议的工具之一。
很多管理者都会遇到类似问题：当员工表现不佳、长期无法达到岗位要求时，是否应该启动 PIP？PIP 究竟是为了帮助员工改进，还是解雇员工前的一项流程？
关于绩效改进计划，人们往往有很多话想说，也常常对此抱有复杂的感受。
通常，当一名员工没有达到岗位要求，而管理者或公司已经开始考虑是否与其解除劳动关系时，PIP 就会被提上日程。
简单来说，绩效改进计划是一份正式文件，用于明确员工需要在规定时间内作出哪些改变，以及管理者和公司将依据什么标准，判断其是否达到了岗位要求。
它的目的之一，是确保员工、管理者和公司之间的信息足够清晰，避免各方对绩效问题、改进要求和可能产生的后果存在不同理解。
如果员工最终被解雇，PIP 也可能成为一份书面记录，用于证明公司曾明确告知员工其绩效问题，并给予过改进机会。
人力资源部门通常会提供相应模板，供管理者起草绩效改进计划。模板一般要求写清楚员工需要改变哪些行为、达到哪些结果，以及必须在多长时间内完成。
如果你曾经被纳入 PIP 流程，可能会把它理解为一个信号：公司已经准备解雇你。
但 PIP 并不一定会以解雇告终。
我确实见过一些 PIP 真正帮助了员工。它让员工终于清楚地认识到自己需要改进什么，随后调整工作方式，并获得取得成功所需的支持。
然而，由于 PIP 在很多组织中的传统用法，它也是我见过最容易让员工感到自己受到管理者和公司不公平对待的人力资源流程之一。
那么，当你的上级或人力资源部门建议你为一名表现不佳的下属制定 PIP 时，作为管理者，你应该怎么办？
为什么要制定绩效改进计划？
我对 PIP 始终抱有复杂的看法。
一方面，记录员工在哪些方面没有达到岗位要求，显然是必要的。
1. 岗位期望需要被清楚地写下来
明确记录某个岗位对员工的要求非常重要。
这也是公司需要职位说明书和职业发展路径的原因。它们能够帮助员工理解：自己在当前职位和级别上应该承担哪些责任，以及怎样才算表现良好。
在实际管理中，管理者还需要结合员工的具体工作，将这些通用标准进一步细化。
职位说明书只能描述一个岗位的大致要求，而管理者需要告诉员工，这些要求在当前团队、项目和工作环境中具体意味着什么。
2. 员工可能没有意识到自己没有达到要求
有些人并不知道自己的行为需要改变，也没有意识到自己的表现已经低于岗位预期。
在这种情况下，管理者有责任清晰、直接且公平地指出差距。
如果员工根本不知道问题的存在，就不能期待他主动作出改变。
3. 分散的绩效反馈需要被整合起来
有时候，员工过去已经收到过相关的绩效反馈，但这些反馈零散地分布在很长一段时间里。
管理者可能在不同的会议中提过不同的问题，却从未把它们集中起来，帮助员工理解这些问题之间的联系。
因此，将所有关键反馈简洁地汇总到一份文件中，可能是员工第一次看到自己完整的绩效状况。
对于研发团队来说，也可以借助 PingCode 将团队目标、需求、任务、缺陷、项目进度和实际交付结果关联起来，帮助管理者基于持续积累的工作记录识别绩效差距，而不是仅凭印象或某一次项目失误作出判断。
这或许会令员工感到震惊，但他必须了解自己表现的全貌，而不能只看到一条条彼此孤立的反馈。
4. 含糊的表达对员工并不公平
当下属表现不佳时，使用模糊不清的措辞是不公平的。
同样，只在口头谈话中偶尔提及关键问题，然后期待员工永远记住这些内容，也是不公平的。
将岗位要求，以及员工在哪些方面没有达到要求，记录在一个双方都能随时查阅的地方，是管理者能够采取的最公平的做法之一。
既然如此，为什么我仍然对 PIP 抱有复杂的感受？
因为每当我听到管理者或人力资源部门准备启动 PIP 时，通常都会担心以下几个问题。
为什么很多 PIP 无法真正帮助员工改进？
1. PIP 往往只重申要求，却没有提供新的支持
典型的 PIP 会重新陈述岗位要求，并明确员工需要改变哪些行为。
但很多 PIP 并不会为员工提供新的工具、培训、资源或支持，也不会调整其职责范围和工作环境。
如果管理者或公司已经认定这个人根本无法达到岗位要求，那么启动 PIP 实际上并不能帮助他。
它只会让员工经历一个持续数周的流程，而最终结果可能早已被管理者或公司决定。
员工却并不知道这一点。
2. PIP 更有利于保护公司，却不一定能改变员工的处境
从公司的角度看，PIP 可以形成一份完整的书面记录，供人力资源或法务团队在未来需要时使用。
但它未必能够真正改变员工的处境。
在某种程度上，PIP 只是提前告知员工：公司正在考虑与其解除劳动关系。
它也在提醒员工，如果自己认为无法达到当前岗位的要求，可能应该开始寻找其他工作机会。
3. PIP 可能产生长期的连锁影响
一旦一名员工进入 PIP 流程，其他管理者和领导者对他的看法也可能随之发生变化。
即使员工最终通过了 PIP，这段经历仍可能影响他未来的晋升、调岗和职业发展。
这种连锁影响值得单独讨论。
4. PIP 有时确实能够成为明确的警示
当然，PIP 也可能真正帮助员工。
如果员工此前没有收到足够明确的信号，或者没有意识到自己已经低于岗位的基本要求，那么 PIP 就像一盏醒目的警示灯，告诉他必须作出改变。
真正需要判断的是：PIP 是为了帮助员工改进，还是只是在为一个已经确定的结果补充流程。
下面提供一个循序渐进的决策框架，帮助管理者判断什么时候应该为下属制定 PIP。
目标不是否定 PIP，而是尽可能公平地使用它。
同时也要承认，在某些公司里，无论 PIP 是否真的能够改变结果，人力资源部门都可能要求管理者执行这一流程。
什么时候应该制定 PIP？一个决策框架
第一步：判断员工是否真的有可能达到要求
先问自己：
“我是否相信这个人能够在 30 天内达到这些要求，并且此后持续保持？”
如果答案是否定的，那么你应该认真考虑其他选择。
例如：
- 提供合理的离职补偿，结束劳动关系；
- 在公司内部寻找更适合其能力和优势的岗位；
- 与人力资源部门讨论是否存在其他更公平、更直接的处理方式。
如果你已经认定员工不可能达到岗位要求，那么让他进入一个形式上的 PIP 流程，通常没有意义。
如果你相信他能够在 30 天内开始达到要求，或者你暂时还不能确定，那么继续下一步。
第二步：检查自己是否已经把绩效要求说清楚
请独自思考这个问题：
“关于这个岗位的要求，还有哪些内容是我没有清晰、直接地告诉过他的？”
作为管理者，你有责任简洁、明确地传达岗位职责。
当员工的表现与岗位要求之间出现重要差距时，你也有责任及时指出。
即使你认为自己以前已经说过，也要重新检查：
- 你的表达是否足够直接？
- 你是否给出了具体例子？
- 你是否说明了怎样才算达到要求？
- 你是否明确指出过问题的严重性？
- 对方是否真的理解了你的意思？
有时候，管理者虽然“提过”某个问题，却没有真正把问题说明白。
你可能需要换一种方式解释，也可能需要根据下属的实际工作，进一步细化要求。
第三步：与下属进行一次清晰的绩效沟通
与你的下属安排一次正式谈话。
尽可能清楚地说明，当前工作表现与岗位要求之间存在哪些差距。
把第二步中发现的所有未明确内容都补充进去，并观察新的信息、澄清和重新定义是否会改变员工对问题的理解。
这场谈话应该直接，但不需要粗鲁。
你的目标不是吓唬对方，而是确保他准确理解：
- 当前存在什么问题；
- 岗位要求是什么；
- 为什么这些要求很重要；
- 接下来需要作出哪些具体改变。
第四步：找出阻碍员工改善绩效的原因
在解释清楚要求之后，可以问：
“目前有哪些障碍，阻止你达到这些要求？”
这个问题的目的，是帮助你判断问题究竟出在哪里。
你需要了解：
- 他是否意识到达到这些要求的重要性？
- 你们是否对岗位要求存在不同理解？
- 他是否缺少完成工作所需的资源？
- 他是否缺少时间、信息、权限或支持？
- 是否存在组织或协作问题，导致他无法完成工作？
根据这场谈话的结果，你再决定是否需要制定 PIP。
情况一：员工没有意识到绩效要求的重要性
如果下属没有意识到达到这些要求有多重要，你需要进一步解释这些行为和结果与岗位之间的关系。
可以明确说明：
- 为什么这项要求属于岗位的核心职责；
- 没有达到要求会对团队、项目或其他人造成什么影响；
- 改变行为对员工本人意味着什么。
即使你们对某项要求的重要性存在不同看法，也要承认这种分歧，同时明确告诉对方：
这是该岗位的基本要求，而不是可选项。
如果员工仍然不同意，但你相信他具备达到要求的能力，那么可以考虑将 PIP 作为最后一次正式尝试，强调这些要求的重要性。
情况二：双方对岗位要求没有形成共同理解
如果你和下属对岗位要求的理解并不一致，那么首先要做的不是启动 PIP，而是继续澄清角色要求。
你可能需要：
- 使用更多具体案例；
- 重新定义怎样才算成功；
- 说明哪些表现可以接受，哪些表现不能接受；
- 提出引导性问题，帮助对方理清思路；
- 用不同方式重新解释同一个要求。
不要害怕在谈话中表达得足够直接。
清晰和坦率并不等于粗鲁。
管理者需要调动自己的沟通、反馈和辅导能力，尽量帮助双方对岗位要求形成一致理解。
如果你们已经对基本要求达成一致，但员工仍然不同意某项职责的重要性，则可以回到上一部分，继续强调这是岗位本身的要求。
在完成这轮澄清之后，也应该回头检查现有的职位说明书、职业发展路径和角色文档。
看看其中是否存在不够明确、已经过时或容易引发歧义的地方。
你的目标不只是帮助眼前这名员工，也要让未来所有担任该岗位的人都能更清楚地理解工作要求和成功标准。
情况三：员工缺少达到绩效要求所需的资源
如果员工表示自己缺少必要资源，你需要判断这些障碍是否真实、合理，以及公司能否解决。
可以与员工和人力资源部门合作，看看能否提供适当支持。
例如：
- 如果员工无法及时获得工作所需的信息，可以帮助建立新的信息获取机制；
- 如果跨部门协作迟迟得不到回应，管理者可以介入协调；
- 如果工作量明显超过合理范围，可以重新安排优先级；
- 如果员工缺少必要培训，可以提供学习资源或辅导；
- 如果职责和权限不匹配，可以重新明确决策权。
但有些资源本身就是员工需要主动建立或争取的。
例如：
- 在规定时间内回复利益相关者；
- 主动寻找完成工作所需的信息；
- 在暂时无法处理工作时安排替代人员；
- 建立完成职责所需的沟通和协作机制。
在这种情况下，你需要明确告诉员工：寻找和管理这些资源，本身就是岗位职责的一部分。
如何制定一份有效的 PIP？
如果你认为 PIP 是帮助员工的最佳下一步，或者你的上级和人力资源部门要求你制定，那么请确保这份计划具备两个基本条件：
可衡量，并且有明确时限。
PIP 的目的，是让员工清楚理解达到要求的重要性，并确保管理者和员工能够在规定时间结束后，客观判断改进是否已经发生。
不要使用模糊的表达，例如：
- “加强沟通能力”；
- “提高主人翁意识”；
- “表现得更加积极”；
- “改善合作态度”。
这些要求很难被客观判断。
你需要把它们转化为可以观察和衡量的结果，例如：
- 在每周一中午前提交项目进度报告；
- 在收到关键问题后的一个工作日内作出回复；
- 连续四周按时完成计划中的交付任务；
- 在规定日期前完成指定培训和实践任务；
- 每周与相关利益相关者同步一次项目风险。
在执行过程中，也可以借助 Worktile 这类项目协作工具，将改进目标、具体行动、负责人、截止时间和阶段复盘记录集中管理，让管理者和员工始终基于同一套标准跟踪进展，避免 PIP 再次退化为模糊的口头要求。
写完初稿后，请重新阅读一遍，并检查：
这些要求是所有担任该职位的人都应该做到的，还是只针对这个人的特殊要求？
我曾看到一些管理者在 PIP 中降低了岗位标准。
例如，原本岗位要求员工每周提交报告，PIP 却写成至少每两周提交一次。
我也见过一些 PIP 提出了远高于岗位标准的要求。
例如，某岗位通常只需要制作一个数据看板，但 PIP 却要求员工直接向高级管理者进行正式汇报。
这两种做法都不公平。
PIP 中的要求应该：
- 可以观察；
- 可以衡量；
- 有明确时限；
- 与岗位的正常要求一致；
- 适用于所有担任同类职位的人。
管理者可以对不合理的 PIP 要求提出异议
PIP 是一种复杂的绩效管理工具，不同组织对它的理解和使用方式差异很大。
作为员工的直接管理者，你并不是只能被动接受人力资源部门的要求。
你可以提出异议和建议，例如：
- 请求更多时间，先向员工提供清晰、具体的反馈；
- 建议调整 PIP 的时间、目标或执行方式；
- 提议增加培训、辅导或资源支持；
- 建议安排内部转岗；
- 如果结果实际上已经确定，建议直接结束劳动关系并提供合理补偿，而不是让员工经历一个形式化的流程。
你的努力不一定能够改变最终结果。
但在这样一个艰难的过程中，为员工争取公平对待仍然是值得的。
与此同时，你也必须正视自己作为管理者的责任：
及时指出问题，明确岗位要求，提供合理支持，并在员工确实无法达到要求时，作出清晰而负责任的决定。
PIP 不应该成为管理失职的补救工具
绩效改进计划本身并不是问题。
真正的问题在于，它是否被用来解决一个此前从未被清楚沟通过的问题，或者只是被用来为已经决定的解雇结果补充材料。
在决定为下属制定 PIP 之前，管理者应该先确认：
- 岗位要求是否足够明确；
- 绩效反馈是否已经清晰、直接地表达；
- 员工是否真正理解问题；
- 是否存在资源、权限或协作障碍；
- 管理者是否已经提供合理支持；
- 员工是否真的有可能在规定时间内达到要求。
只有在这些问题都得到认真处理之后，PIP 才可能成为真正帮助员工改进的工具，而不是一份走向解雇的倒计时通知。
归根结底，管理者在判断是否应该制定 PIP 时，需要先回答三个问题：员工是否有能力达到要求，管理者是否已经把要求说清楚，以及公司是否提供了必要支持。只有答案相对明确，绩效改进计划才有可能真正发挥作用。
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