不同管理层级的工作重点

从个人贡献者转型为工程经理后，工作内容会发生哪些变化？随着管理层级不断提高，管理者的职责、能力要求和成功标准又会怎样改变？

我还记得，早年在海外某家公司做开发人员时，我经常抱怨：我完全不知道那些管理者一天到晚究竟在忙什么。

当我们这些工程师埋头开发产品时，经理们似乎不是整天和各种人谈话，就是关着办公室的门开会。至于他们具体做了什么，我几乎一无所知。

后来我才发现，从个人贡献者，也就是 IC，转型为管理者，往往会带来巨大的冲击。

管理工作与个人贡献者的工作截然不同。你需要培养完全不同的能力，衡量成功的标准也更难量化。很多管理任务高度抽象，既没有明确的产出物，也很难立刻看到结果，以至于有时甚至不像是在做“真正的工作”。

进入海外某家公司后，我有机会体验几个不同的管理层级。在每一个阶段，我都感觉管理工作的本质发生了彻底变化。

我的日常工作变了，工作中最困难的部分变了，衡量自己是否成功的标准也变了。虽然这些经历彼此衔接、相互补充，但每当职责稍有变化时，我都需要投入大量精力，重新适应新的工作方式。

管理工作本身很难被直接看见，很多内容也不为团队成员所知。因此，我想总结一下过去四年里，自己在不同管理层级上的工作经历，以及每个阶段的职责、工作重点和能力要求。

当然，这里有一个重要前提：以下只是我的个人经验。其中很多内容，都与当时特定的组织环境、管理层级、岗位要求和现实挑战有关，并不一定适用于所有公司。

我经历过的几个阶段分别是：

• 管理一支由个人贡献者组成的团队
• 同时管理个人贡献者和经理
• 只管理经理
• 管理由多支团队组成的组织
• 继续扩大管理范围

让管理工作变得透明

作为管理者，我发现，消除团队成员对管理工作的神秘感，有一个非常有效的方法：尽可能透明地展示自己的日常工作和每周安排。

在团队汇报会上，我会谈谈自己这周在思考什么，展示正在撰写的文档，甚至只是让大家看看我刚刚创建了哪些日历邀请。

这样做能够帮助团队成员理解，管理者并不是什么都没做，只是以一种与个人贡献者完全不同的方式创造价值。

对于研发团队来说，也可以借助 PingCode 这类研发管理工具，将团队目标、需求状态、项目进展、交付结果和相关知识集中记录，让管理者的判断依据和团队的实际产出更加透明，减少不同层级之间的信息差。

运气好的话，大家也会开始理解管理工作的独特之处，以及不同管理层级之间究竟有哪些差异。

第一阶段：管理个人贡献者团队

我最初的两个管理岗位，都是负责一支开发团队，团队规模大约在 3 到 7 名工程师之间。

第一支团队是在我加入前不久从零组建起来的。后来，由于公司战略调整，这支团队被解散，我又接手了另一支团队。

这支新团队原本由另一位经理负责。那位经理即将调往新的岗位，并开始组建另一支团队，因此我接过了他的管理职责。

个人贡献者工作

在这一阶段，我偶尔仍会提交一些生产代码。

一对一沟通

我每周都会与每一位直接下属进行一次一小时的一对一沟通。

工程经理需要学习的新技能

在之前的工作中，我也参与过招聘。但如何与招聘人员合作，以及如何完成一套正式的现场面试流程，对我来说都是全新的经验。

除此之外，我还学会了：

• 如何制定绩效改进计划
• 当员工无法立即意识到自身问题时，如何帮助他们理解问题并开始改进
• 如何解雇一名员工
• 如何通过角色扮演，为艰难的人事谈话做好准备
• 如何让一对一沟通不再显得生硬和尴尬
• 如何根据不同员工的个性和管理需求，调整自己的管理方式
• 如何处理不同组织之间的复杂关系
• 如何在缺乏正式权力的情况下推动改变

在学习如何进行困难谈话后，我也经常通过角色扮演，帮助其他经理准备类似的沟通。

工程经理对什么结果负责

我主要对两件事负责：

• 直接下属的成长
• 团队取得的成果

我最喜欢的工作

在这个阶段，我开始辅导新任经理。

我还接手并落实了一个别人很想推动、却没有时间完成的想法：为公司的新经理建立一个定期交流的圆桌会议，让他们能够分享经验、讨论问题并相互支持。

最困难的部分

最困难的是，当某位直接下属经历极其艰难的时期时，我需要学会如何承受其中的情绪压力。

作为管理者，你不仅要处理工作问题，也会接触到员工的挫败、焦虑、恐惧和痛苦。

如何在情感上支持他们，同时又不让自己被这些情绪完全压垮，是这个阶段最艰难的挑战之一。

第二阶段：同时管理个人贡献者和经理

后来，除了继续管理一支工程师团队，我还开始管理一到两位负责相关团队的经理。

当时这些团队的规模都比较小，每支团队通常不到 5 名工程师。

个人贡献者工作

我仍然会写一些代码，其中有少量内容偶尔会出现在公司的内部仪表盘中。

一对一沟通

我每周与所有直接下属进行一次一小时的一对一沟通。

同时，我每两周会与下两级员工，也就是直接向我的下属汇报的人，进行一次一小时的越级一对一沟通。

管理经理需要学习的新技能

1. 管理经理与管理个人贡献者完全不同

至少对我来说，这两类管理工作差别非常大，尤其是当你管理的是第一次担任经理的人时。

你不仅要关注他们负责的团队是否取得成果，还要帮助他们学习如何成为一名管理者。

你不能替他们完成所有工作，而是要帮助他们建立自己的判断力，让他们最终能够独立处理问题。

2. 持续改进团队会议

我开始学习如何定期检查和优化例会：

• 会议是否仍然有价值
• 形式是否需要调整
• 怎样让参与者保持投入
• 哪些会议已经没有存在的必要

有些会议应该改进，有些会议则应该直接取消。

3. 更好地管理自己的日程

我发现，在讨论个人贡献者的具体工作和辅导经理之间来回切换，会迅速消耗我的精力。

前一场谈话可能还在讨论如何调试代码，下一场就要讨论某位员工的绩效问题，之后又要切换到团队战略或组织协作。

频繁切换工作情境会让大脑非常疲惫。

因此，我开始更有意识地安排日程，把相似类型的工作放在一起，或者至少在不同类型的会议之间给自己留出一些喘息的空间。

在实际工作中，也可以借助 Worktile 的日历、任务和项目协作能力，将一对一沟通、团队会议、管理任务和待跟进事项统一安排，避免会议连续堆叠，也减少频繁切换工作情境带来的精力损耗。

4. 学会“把乐高积木交出去”

我曾经非常喜欢管理某支技术团队，也很喜欢亲手搭建设备实验室，还喜欢主持新经理圆桌会议。

这些事情就像我亲手搭起来的乐高作品，我对它们有很深的感情。

但随着职责范围扩大，我必须学会从自己亲手建立、而且非常热爱的事情中退出，把它们交给其他人。

这样做并不只是为了减少自己的工作量。

更重要的是，为他人创造领导机会，让他们有空间发挥潜力，甚至把这些事情做得比我更好。

5. 在非直属下属面前展现脆弱

例如，在越级一对一沟通中，我需要思考：如何在努力成为一名值得信赖的领导者时，依然保持透明、诚实和真实？

我不希望因为职位提高，就开始假装自己什么都知道。

但我也需要确保，自己的坦诚不会给团队带来不必要的不确定感。

找到两者之间的平衡并不容易。

6. 尝试不符合自己天性的领导方式

我开始观察同事们不同的领导风格，并有意识地进行尝试。

其中有些方式并不是我天然擅长的，但我逐渐发现，不同的管理情境需要不同的领导方式。

真正重要的不是坚持某一种固定风格，而是判断在什么情况下，哪一种方式更有效。

管理经理对什么结果负责

这一阶段，我需要对以下事项负责：

• 直接下属的成长
• 自己直接管理的团队所取得的成果
• 确保向我汇报的经理能够维持团队健康
• 确保这些经理带领的团队持续取得成果

换句话说，我不仅需要关注自己直接看得见的结果，还要建立必要的检查和支持机制，确保经理们能够有效履行职责。

我最喜欢的工作

我最喜欢主持面向更大范围成员的成果展示会，而不仅仅让自己的直接下属参加。

新员工、其他团队的成员，有时甚至是公司的高层管理者，也会加入其中。

大家在会上展示成果、相互提问，而且总是笑声不断。

那种感觉很特别：我们不只是几支彼此独立的团队，而是在共同打造一些真正有价值的东西。

最困难的部分

这个阶段最困难的地方，是在管理个人贡献者和管理经理之间不断切换。

在管理个人贡献者时，你的注意力通常放在团队和具体工作上。你可能在讨论代码调试，也可能在帮助他们思考如何更清晰地向高层展示团队成果。

但在管理经理时，你不能只盯着团队目标和任务本身。

你需要把注意力放在经理身上，帮助他们判断问题、处理关系、带领团队。你对团队的影响也变得更加间接。

你不能总是亲自介入并解决问题，而是要辅导经理，让他们独立完成这些工作。

我发现，在这两种角色之间切换，真的非常困难。

第三阶段：只管理经理

后来，我不再直接管理个人贡献者，而是只管理经理。随着团队不断扩大，我也开始负责一个能够被明确识别出来的团队群体。

最初，我手下的几支团队目标高度一致，因此逐渐形成了一个更完整的组织。

一开始，我们只是为了方便，用一个临时名称来称呼它。随着团队继续发展，最终才确定了一个更能反映共同使命的正式名称。

个人贡献者工作

哈哈哈。

没有了。

一对一沟通

我每周与所有直接下属，也就是各位经理，进行一次一小时的一对一沟通。

同时，我也会与他们的直接下属进行越级一对一沟通。

最初，这类沟通每两周进行一次。随着组织规模扩大，频率逐渐调整为每三周一次、每四周一次，时间也从一小时缩短到半小时。

后来，由于我接手了几支原经理已经离职的团队，整个组织的人数超过了 30 人，越级一对一沟通的间隔最终延长到了每八周一次。

高层管理者需要学习的新技能

1. 制定战略和愿景

这对我来说是一次巨大的挑战和转变。

过去，我一直对自己的管理能力很有信心。我擅长执行别人的愿景，也擅长把已经明确的目标转化为实际成果。

但形成自己的战略思路，完全是另一回事。

我需要从大量模糊的信息中识别方向，判断哪些问题最值得解决，并为团队描绘一个能够指导未来工作的愿景。

起初，这对我来说极其困难。

2. 指导经理改进会议和流程

我不再亲自主持每一场会议，也不再亲自设计每一套流程。

我的工作变成了帮助经理判断：

• 团队会议是否有效
• 工作流程是否合理
• 哪些问题应该由经理解决
• 哪些问题需要上升到组织层面处理

3. 接受自己不再是首选的技术专家

我逐渐接受了一个事实：自己已经不再是某个技术领域里，大家首先想到的那位专家。

我也开始拒绝一些演讲邀请和所谓的“思想领袖”活动，因为我的日常工作早已与过去让我为人所知的专业领域相去甚远。

这并不容易。

过去，我的身份很大程度上建立在专业能力和外部认可之上。进入更高的管理层级后，我必须接受，自己创造价值的方式已经发生了变化。

4. 从局部执行转向全局思考

经过一段时间，我终于能够制定贯穿未来六个月的战略和愿景。

我也开始指导组织内的各支团队，形成各自的战略方向。

渐渐地，我能够从更高、更完整的角度看待问题，而不只是关注某一个项目或某一支团队。

5. 推动组织重组

关于重组，我学到的教训足以单独写成一篇文章。

重组不仅仅是重新画一张组织架构图。它会改变人的职责、身份、合作关系和安全感，也会带来大量难以预料的情绪和沟通问题。

6. 帮助经理统一传递信息

我开始为经理们准备沟通要点。

在这个阶段，我比以往任何时候都更加依赖经理，把信息传递给组织中的每一个人。

但这件事远比想象中困难。

如何让不同的经理以相对一致的方式传递同一个核心信息，同时又让每个人都真正理解，而不是机械地重复话术，是一项很大的挑战。

7. 学会坦然谈论失败

过去，我谈论失败时，总会本能地寻找积极的一面。

我会把它称为“学习机会”，或者强调其中可能存在的改进空间。

但后来我逐渐意识到，有些时候，失败就是失败。

并不是每一次失败都需要立刻被包装成积极故事。

承认事情没有做好，承认结果令人失望，本身也是领导力的一部分。

高层管理者对什么结果负责

这一阶段，我仍然需要承担之前的所有责任，同时还要负责：

• 整个团队群体的战略和愿景
• 确保本组织的方向能够支持其他相关组织的战略需求
• 帮助各支团队围绕共同目标协同工作

我最喜欢的工作

当我第一次意识到，这些团队已经拥有一个统一而有凝聚力的理念时，那种感觉非常奇妙。

在那一刻，它不再只是几支团队的集合，而真正成为了一个组织。

我感觉自己的工作，是支持这群人一起出色地完成工作。

我越来越像一名引导者：创造一个空间，让组织里的成员能够发挥能力、扩大影响，并获得应有的认可。

这种变化很难描述。

过去，人们认识我，往往是因为我亲自做了很多具体的事情，例如推动某项技术工作，或者建立新经理圆桌会议。

但在这个阶段，我的工作开始变得不那么显眼。

而我逐渐觉得，这样很好。

最困难的部分

这一阶段，我开始参加一些全新的会议。

会议中的同事比我资历更深，他们正在处理的挑战，也是我以前从未接触过的。

我需要思考：如何在不假装自己什么都懂的情况下，真正作出贡献并提供帮助？

我不想显得自己完全是个新手，但事实上，很多问题对我来说确实是全新的。

这段经历比我近期记忆中的任何事情都更让我感到压力，也迫使我作为一名领导者迅速成长。

第四阶段：管理由多个团队组成的组织

后来，我开始负责一个包含多个子组织的更大团队群体。

其中每个子组织又由多支团队组成，分别负责不同的技术领域和业务方向。

到了这个阶段，我已经无法与每个人保持高频、直接的沟通。

因此，我越来越依赖所有经理，通过电子邮件、会议和日常沟通来了解组织状况、传递信息和推动工作。

与此同时，我也更加依赖各个子组织的负责人，并与他们保持更频繁、更深入的交流。

高层管理会议中的变化

回顾每一个阶段，我发现自己在高层管理会议中的表现都发生了变化。

我清楚地记得，自己开始以不同的方式发言。

我的声音变得更有力量，也更有自信。

有时，这种自信并不是因为我已经完全理解了正在发生的事情，而是因为我能够更坦然地说：

“我不明白这里发生了什么。”

我也更愿意在会议现场直接表达不同意见，而不是像过去那样，先进行许多私下讨论，反复斟酌措辞，直到终于鼓起勇气开口。

学会拒绝“第二班工作”

我也发现，自己越来越频繁地拒绝那些发生在本职工作之外的多元化与包容性事务。

这些工作当然很重要，但它们常常会变成某些人的“第二班工作”：白天完成正式职责，晚上或业余时间再承担改善组织文化的额外责任。

我开始承认，自己没有足够的精力把所有重要的事情都承担下来。

领导力不仅意味着知道应该做什么，也意味着知道自己不可能做完什么。

放手之后，你会看到别人成长

这些管理阶段中最美妙的部分，是当你真正放手，把“乐高积木”交给别人之后，你可以亲眼见证一些极其优秀的人大展身手。

你会看到他们完整的成长过程。

一开始，他们可能对工作中的某个领域几乎一无所知；后来，他们逐渐学习、尝试、犯错，最终成为那个领域真正的专家。

你有机会在私下与他们交谈，了解他们真实的感受，以及他们正在面对的挑战。

其他人通常只会看到他们最终取得的成功，却看不到一路上的失败、挣扎、愤怒、眼泪和自我怀疑。

而你看到了这一切。

能够获得他们的信任，听见他们最真实的想法，然后亲眼见证他们依靠自己的力量取得成功，是一种难以言表的体验。

如今，我的大部分工作，就是倾听别人，提出开放式问题，帮助他们发现那些其实早已存在于内心深处的能力。

这种感觉非常奇妙。

管理者的成长并不总是美好的

最困难的是什么？

人们总是说，成长是一件美好的事情。

我们都渴望成长，也总是使用非常积极的语言来描述它。

但在过去一年左右的时间里，我和自己的领导力教练经常讨论一个事实：

成长其实很痛苦，也很艰难。

毛毛虫在变成蝴蝶之前，并不是直接长出翅膀。

它需要待在茧里，经历一段黏糊糊、混乱，甚至有些令人不适的蜕变过程。

过去这一年，我一次又一次地经历这种混乱而痛苦的阶段。

每当职责范围扩大，每当旧的能力不再足够，每当我不得不放弃过去熟悉的身份时，我都会再次进入那个令人不舒服的过程。

但这也是成长的一部分。

而我期待着，未来还能经历更多这样的阶段。