第一次成为高管，应该如何快速进入角色？从工程负责人晋升为工程副总裁或 CTO 后，管理者又该怎样处理产品协作、路线图执行、高管沟通、团队文化和董事会关系？
当我准备加入海外某家公司，担任工程副总裁时，一位曾与我共事的前 CEO 主动提出，要给我一些建议。
在成为 CEO 之前，他曾多次担任 CTO。他知道，高管职位对我来说是一个全新的挑战，因此希望帮我理清方向、打好基础，让我能够更顺利地迈进这个陌生的领域。
起初，我完全不知道他会在邮件里写些什么。
收到邮件后，我才发现，其中的内容不仅极其丰富，而且条理清晰、建议具体。我甚至专门为它整理了一份目录。
正式上任后，这些建议给了我很大帮助。此后的许多年里，我也会经常重新翻阅这封邮件。无论是在自己担任工程高管期间，还是后来辅导那些正在考虑成为高管、或即将进入高管岗位的人时，我都会反复引用其中的内容。
后来，我询问他是否愿意公开这些建议，因为我非常希望与更多有潜力的领导者分享。
我们共同对邮件做了一些编辑，删除了具体人名，并对部分案例进行了概括，使其中的建议更容易被不同公司的管理者理解和借鉴。
这封邮件主要包括以下九条建议：
- 建立自己的同伴支持小组
- 与产品团队建立极其紧密的合作关系
- 专注于路线图的执行
- 主动帮助其他高管减轻负担，尤其是 CEO
- 必要时坚定地表明立场
- 永远要有一个能够凝聚团队的故事
- 广泛阅读管理与领导力经典著作
- 意识到自己的情绪和举止会影响整个组织
- 与董事会成员建立良好关系
以下是经过整理后的邮件正文。
主题：如约而至的不请自来的建议
正如我之前承诺的，下面是一些个人建议。
在接下来的内容中，我会交替使用 CTO 和工程副总裁这两个称呼。以你即将加入的公司规模来看，我认为这个岗位很可能会同时承担两种角色的部分职责。
我阅读了公司的职位说明，并据此作出了一些判断。同时，我也参考了自己在海外某些公司工作期间积累的经验、吸取的教训和犯过的错误。
以下是我的建议。
1. 新任高管需要建立同伴支持小组
同伴支持小组非常有价值。
人们会在私下讨论许多不会公开写在社交媒体或博客上的事情，而这些内容往往才是最真实、最值得讨论的部分。
建立同伴小组大致有两种方式，而且完全可以同时采用。
加入正式的高管小组
你可以加入一个正式的 CTO、工程高管或 CEO 同伴小组，并与其中的成员保持定期交流。
几年前，我加入过一个 CEO 同伴小组。这段经历对我的帮助非常大。
这个小组的运作方式比较正式。我们每个季度会安排半天时间见面，每位成员都需要提前准备一些具体的讨论主题。
我们讨论过的问题包括：
- 组织架构
- 关键岗位招聘
- 融资
- 高管团队建设
- 公司战略
- 复杂的人事问题
- 业务与组织转型
我发现，与这群人一起处理难题，往往能够带来更好的结果。
现在，我已经很难想象，在没有这个小组的情况下，自己应该如何应对那些复杂问题。
自己组建一个非正式小组
你即将成为一家备受关注的公司的工程副总裁。
这意味着，几乎任何一家公司的高级工程领导者都会愿意与你交流。
如果你还没有自己的同伴网络，完全可以主动联系几位值得信任的同行，组建一个小型支持小组。
这个小组不必特别正式。
你们可以定期通话、见面吃饭，或者只是在遇到困难时互相联系。
关键在于，你需要有一群能够理解你的处境，并愿意与你坦诚讨论真实问题的人。
2. 工程高管要与产品团队紧密合作
你必须确保自己清楚产品的优先级，同时也要确保产品负责人理解工程上的各种权衡。
如果你和产品负责人始终保持步调一致，你的工作会轻松很多。
我在许多公司都见过产品领导者与工程领导者之间的关系逐渐恶化。每当这种情况发生，各种问题就会接踵而至，而工程团队通常首当其冲。
原因其实并不复杂。
制定高层产品目标和路线图，往往比真正构建复杂的软件容易得多。
因此，你们必须进行充分沟通。
共同制定一套双方认可的工作方式，例如：
- 迭代开发流程
- 路线图评审机制
- 需求优先级确认方式
- 项目估算和排期方法
- 共享路线图和决策文档
- 风险升级机制
一旦确定了这些流程和文档，就要持续维护，而不是开过一次会后便将其束之高阁。
对于研发团队来说，也可以借助 PingCode 将团队目标、客户反馈、需求优先级、评审排期、项目进展和交付结果集中在同一套研发管理体系中。这样，产品和工程双方不仅能够共享路线图，也能围绕同一份数据讨论资源取舍、技术风险和交付承诺，减少因为信息分散而产生的误解。
商业世界依赖交付日期和工作量预估。
你们需要找到一种既能有效执行，又不会让所有人陷入崩溃的方式。
我很清楚，有些人推崇“不做估算”的理念。但恕我直言，在真实的公司环境中，这通常行不通。
人们有时会嘲笑某些管理方法，认为它们已经变成了一种“宗教”，例如对敏捷方法的过度迷信。
我并不是说，你必须虔诚地遵循某一种框架。
我的意思是，你们必须拥有一套稳定、一致的流程，并辅以清晰、易懂的文档。
如果你不主动推动产品开发流程，产品需求就会反过来支配你。
我平时不太喜欢使用体育术语，但这里有一句话非常适用：
你必须主动进攻，否则就只能被动防守。
还有一个非常简单的判断标准：
如果你开始听到有人问：“这些工程师到底在做什么？”
那就说明，你还有工作没有做好。
你永远不会拥有足够多的工程师，待开发的产品和项目也永远会超过团队现有的资源。
因此，怎样分配工程能力、如何进行优先级取舍，永远都会是高管团队需要持续讨论的问题。
3. 高管要专注于路线图执行
每天早上醒来后，你都应该问自己：
我今天正在做的事情，是否真的有助于团队兑现承诺？
工程领域还有很多有趣的事情，例如：
- 参加行业会议
- 公开演讲
- 撰写技术文章
- 参与开源项目
- 建立个人影响力
- 推动行业交流
但所有这些事情，都应该建立在一个更基本的前提之上：
你能够持续为客户交付可靠的产品。
这里的客户既可能是外部用户，也可能是公司内部依赖你们系统和服务的团队。
我第一次加入海外某家公司担任 CTO 后，将近一年半没有进行任何公开演讲或写作。
因为当时，我必须把几乎全部精力投入公司内部：
- 建立合适的团队
- 招募关键人才
- 改造工程体系
- 提升基础设施可靠性
- 建立稳定的产品交付能力
即使我们后来做了一些看起来与产品交付没有直接关系的事情，实际上也都是经过深思熟虑的。
例如，我们曾创建一个对外技术内容平台，建立公司的技术品牌。
这并不只是为了获得行业关注，而是为了吸引优秀工程人才，让潜在候选人在面试之前，就能够理解我们的工程文化和产品开发方式。
最终，这些工作仍然服务于同一个目标：
招募更优秀的人，并持续交付可靠的产品和基础设施。
还有一件事听起来可能有些奇怪：
你的大多数高管同事，可能根本不关心工程技术的具体细节。
这并不是坏事。
他们更关心各自的职能领域，也更关心公司能否按计划取得结果。
这就像大多数员工并不关心财务系统和薪资流程有多么复杂，他们只希望工资能够按时、准确地到账。
工程技术也是如此。
你的工程团队当然可以深入讨论架构、代码和基础设施，但不要把不必要的技术细节全部倾倒给高管同事，增加他们的认知负担。
公司让你坐在这个位置上，正是因为你理解工程技术。
你的职责，是把复杂性留在自己这里，把清晰的判断、风险和建议带给高管团队。
4. 主动帮助 CEO 和其他高管减轻负担
你应该定期询问高管同事：
我能做些什么，帮助你减少一些负担？
尤其要这样询问 CEO。
你将担任一个高级职能岗位，并向一位很可能从未做过你这份工作的人汇报。
因此，你们之间必然会存在沟通障碍。
这与在工程部门内部，与拥有相似经验的工程师和工程领导者合作完全不同。
你的工作，本质上是搭建公司技术部门与业务部门之间的桥梁。
这意味着，你以前与工程师交流时使用的缩略语、技术黑话和默认共识，都需要转换成 CEO 和其他高管能够理解的语言。
作为技术部门与业务部门之间的桥梁，你需要对沟通结果负主要责任。
如果信息没有被理解，不能只责怪对方“不懂技术”。
确保沟通顺畅，是你的工作。
担任 CEO 是一件极其困难的事情。
对于经营科技公司、但本人并非工程师的 CEO 来说，理解技术组织的复杂性尤其不容易。
因此，尽可能在自己的职责范围内解决问题，不要把所有难题都向上推给 CEO。
当然，有些问题确实需要 CEO 介入，但那应该是经过判断后的例外，而不是你的默认工作方式。
你需要记住，CEO 在其他职能领域同样面临着大量问题和压力。
一名优秀的高管，不是不断向 CEO 提交新的问题，而是帮助 CEO 减少问题。
5. 高管要在必要时坚定表明立场
要成为 CEO 和高管团队值得信赖的顾问，有些时候，你必须坚持自己的判断。
你可能需要反对：
- 对某个项目提出的不合理要求
- 明显不可行的交付日期
- 可能损害系统稳定性的决策
- 不合适的组织文化和管理行为
- 对工程团队不公平的资源安排
- 会给公司带来长期风险的短期选择
作为高级领导者，在关键时刻表明立场，是你的职责。
但你必须明白：
你坚持立场时拥有多少可信度，取决于你平时能否稳定地交付产品、维护基础设施，并有效地管理组织。
这就是你在公司内部积累影响力和信任资本的基础。
假设你公开批评人力资源部门的某项做法，但与此同时，由于工程团队内部的问题，产品路线图持续延期。
那么，其他人很可能会想：
“你或许应该先确保自己的团队能够完成交付。”
相反，如果你带领的是一支执行力很强、运行健康、能够兑现承诺的工程团队，那么当你提出意见时，大家会非常认真地听。
任何人都可以成为批评者。
但并不是每个人都能建立并领导一支高效的工程团队。
先把自己的事情做好，你的立场才会有分量。
6. 高管要为团队建立清晰的故事
日常工程工作可能非常琐碎，甚至有些枯燥。
但人们需要感受到，自己所做的事情指向一个更大的目标。
你的工作，就是帮助他们找到这种意义。
这件事不仅仅关乎优先级和路线图，更关乎一种能够凝聚团队、激发投入感的叙事。
一位经典管理学者曾指出：
目标管理告诉管理者应该做什么，合理的工作安排帮助他完成这些工作，但最终决定人们是否愿意全力以赴的，是组织的精神。正是这种精神激发人们内在的投入和努力，决定他们会竭尽全力，还是只满足于完成最低要求。
你需要为工程组织创造一个属于自己的故事。
在我过去工作的一家公司里，我们曾用“代码是一门手艺”来描述自己的工程文化。
这句话后来听起来似乎很普通，但在当时，它是一次工程文化转型的起点。
它是一句能够鼓舞人心的口号，也为很多具体实践提供了统一框架，例如：
- 持续交付
- 慷慨分享知识
- 不追责的事故复盘
- 公平、包容的组织文化
- 对工程质量的长期坚持
- 尊重技术工作的专业性
一个好的故事，可以容纳许多具体做法，并帮助团队理解这些做法为什么彼此相关。
从纯粹的技术角度看，你同样需要一个故事。
你的工程团队将因为什么而被人记住？
是持续部署能力？
是极高的系统稳定性？
是优秀的开发者体验？
是卓越的产品实验能力？
是强大的数据平台？
还是一种独特的工程文化？
你需要尝试找到答案。
团队需要的不只是路线图，也需要一个能够解释“我们是谁、我们为什么这样工作”的故事。
7. 新任高管要广泛阅读管理经典
不要只阅读社交平台上的热门文章和碎片化观点。
如果你还没有这样做，也应该花时间阅读一些经典的管理和领导力著作。
例如：
- 《管理的实践》
- 《卓有成效的管理者》
- 《德鲁克管理思想精要》
- 《高产出管理》
- 《从优秀到卓越》
- 与正念领导力相关的经典作品
我并不是说，我完全赞同这些书中的所有观点。
其中一些作品的语言和时代背景已经显得过时，作者群体的视角同样存在明显局限。
但每一本书都以自己的方式提出了一些值得思考的问题。
阅读经典著作的价值，不是为了获得一套可以机械照搬的答案，而是让你看到：
很多今天被包装成新概念的问题，其实几十年前就已经有人认真思考过。
最好偶尔离开屏幕，完整地读完一本书。
深度思考所需要的节奏，与浏览几十篇热门文章完全不同。
8. 高管的情绪会影响整个组织
作为工程团队的最高负责人，你需要保持开放和真诚。
但与此同时，你也必须意识到：
你的情绪、态度和日常举止，会对整个团队产生巨大的影响。
当你成为整个工程组织的领导者后，你的一句话、一个表情或一次情绪波动，带来的影响都远远超过你担任个人贡献者或中层经理时。
当你遇到困难、需要帮助时，应该让适当的人知道。
你不需要假装一切都很好。
但你也需要注意，不要把自己的焦虑和挫败感毫无节制地传递给整个团队。
多年来，我见过很多类似的情况。
有些工程师以直言不讳、敢说真话而闻名。在个人贡献者或中层管理岗位上，这种风格可能让他们显得真实、可靠。
但当他们晋升为整个组织的领导者后，如果仍然习惯不断抱怨、公开表达悲观，团队就会开始普遍感到沮丧和无力。
高管的情绪具有放大效应。
你可以坦诚，但不能把所有人拖进自己的情绪。
你可以承认困难，但同时也要帮助团队看到方向。
你可以表达担忧，但不能让组织失去行动能力。
随着你开始围绕自己组建新的领导团队，这一点尤其重要。
9. 新任高管要与董事会建立良好关系
在我担任海外某家公司 CTO 的最初几年里，公司经历了多次重大变化：
- CEO 更迭
- 工程团队重组
- 大规模系统架构改造
- 关键人才变动
- 业务方向调整
那种感觉，就像在飞机飞行途中更换发动机，而驾驶舱里还在不断发生变化。
在那段时间里，我会定期向董事会汇报工程和组织进展，并逐渐与董事会成员建立起良好关系。
这种关系并不是刻意经营出来的，而是在持续、坦诚的沟通中自然形成的。
它让我能够在正式董事会会议之外的关键时刻，更轻松地与董事会成员进行非正式交流。
董事会成员往往拥有丰富的投资、运营和组织管理经验。
在我担任高管的早期阶段，我通过向他们提问、寻求建议，并合理利用他们的人脉网络，获得了很大帮助。
例如，董事会成员曾帮助我联系其他优秀科技公司的工程领导者。
那些交流挑战了我原有的思维方式，让我从新的角度重新审视团队和组织问题。
在少数关键招聘中，我也曾请董事会成员亲自与候选人沟通，帮助我们说服优秀的工程人才加入公司。
这种方式的效果非常好。
我们甚至曾邀请董事会成员亲自参与一次代码部署，让他们更直接地理解工程团队的工作方式和文化。
后来，当我接任 CEO 时，早期与董事会建立的牢固关系，在许多方面都对我产生了巨大帮助。
不要等到出现危机，才第一次尝试与董事会成员建立联系。
在一切相对平稳时，就应该主动认识他们、了解他们，并让他们理解你的工作。
新任高管如何快速进入角色
第一次成为高管，意味着你不再只是管理一个团队或一个职能部门。
你需要开始从整个公司的角度思考问题。
你要对路线图交付负责，要在技术与业务之间搭建桥梁，要帮助 CEO 和其他高管减少负担，也要在关键时刻坚定地表达立场。
新任高管可以重点做好以下几件事：
- 建立自己的同伴支持系统
- 与产品负责人保持紧密合作
- 专注于路线图和交付结果
- 主动为 CEO 和高管团队减少问题
- 在关键决策中坚持专业判断
- 用清晰的故事凝聚工程团队
- 持续学习管理与领导力
- 管理自己的情绪和组织影响力
- 与董事会建立可信赖的关系
高管的价值，不只在于解决自己职责范围内的问题。
更重要的是，让整个公司因为你的存在而更容易取得成功。
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