危机时期一对一沟通的5个问题

在危机、组织变革或持续不确定的时期，管理者应该怎样通过一对一沟通了解员工状态，又不让谈话变得过于沉重？

本文最初发表于我的电子报。

最近，在与管理者和普通员工进行辅导时，我经常会问下面这些问题。

它们可以帮助我了解，在这段糟糕、陌生而充满不确定性的时期，大家究竟过得怎么样，同时又不会让谈话变得过于沉重。

你也可以把这些问题用在自己的一对一沟通中。

1. 到目前为止，哪些做法对你有帮助？

这个问题可以帮助对方回顾，自己已经找到哪些有效的应对方式。

答案可能涉及工作安排、沟通习惯或生活节奏，也可能只是一些帮助他们恢复精力的小事。

对于管理者来说，这些回答也能帮助你判断，哪些团队支持措施正在发挥作用，哪些做法值得继续保留。

2. 目前最困难的是什么？

也可以换一种问法：

最近最让你意外的事情是什么？

直接询问“最困难的是什么”，有时可能显得比较沉重。询问“最意外的是什么”，往往能够以更轻松的方式开启同样重要的对话。

无论使用哪一种问法，重点都不是立刻解决问题，而是先了解对方当前承受的压力和遇到的障碍。

3. 你现在的目标是什么？

也可以这样问：

在这段特殊时期，你正在努力实现什么？

危机发生后，过去的许多目标可能已经不再适用。

这个问题可以帮助对方重新思考，当下真正重要的是什么，以及他们希望把精力投入到哪里。

它也能帮助管理者判断，员工当前的目标是否仍然现实，是否需要重新调整优先级、工作量或成功标准。

4. 如果对方是管理者：最近收到了哪些领导力反馈？

如果你正在与一位经理或领导者谈话，可以问：

这段时间里，别人对你的领导方式提出过哪些反馈？

危机时期，团队成员的需求会发生变化，管理者过去有效的工作方式也未必仍然适用。

这个问题可以帮助管理者观察，自己的沟通、决策和支持方式给团队带来了怎样的影响。

它还可以引导管理者思考：

• 自己是否提供了足够清晰的信息
• 是否及时调整了团队目标和工作节奏
• 是否真正听见了员工的担忧
• 是否给团队带来了额外的焦虑和不确定感

5. 你现在最想尝试的一件事是什么？

这个问题会把谈话从回顾过去，引向下一步行动。

这件事不需要很大，也不一定要立即解决某个复杂问题。

它可以只是一次小小的尝试，例如：

• 调整会议节奏
• 改变工作时间
• 减少某类低价值任务
• 尝试新的沟通方式
• 为困难任务增加更多支持
• 给自己留出更完整的专注时间

危机时期，人们往往很难制定宏大的长期计划。一个明确、可控的小尝试，通常更容易帮助他们重新获得掌控感。

在实际管理中，也可以借助 Worktile 将一对一沟通中确定的尝试记录为待办事项，明确下一步行动、所需支持和复盘时间，避免谈话结束后又回到原来的工作状态。涉及员工健康、家庭或个人情绪的敏感信息，则不应记录在公开的团队空间中。

一对一沟通中如何追问

一位教练曾向我分享过两个很有用的提问技巧。

邀请对方详细说明

当对方给出一个简短答案时，可以请他继续说下去，以便了解回答背后真正的需求。

例如，对方说：

“我真的很担心这个截止日期。”

你可以接着问：

“能再具体说说吗？”

或者：

“你觉得其中哪一部分最有可能出问题？”

不要过早给出建议，也不要立即尝试解决问题。

先帮助对方把自己的担忧说清楚。通过这些细节，你往往能够更好地理解，对方真正看重的是什么，以及哪些核心需求没有得到满足。

例如，对截止日期的担忧，背后可能是：

• 目标不够清晰
• 工作量已经超出承受范围
• 缺少必要的资源
• 对优先级没有信心
• 担心无法达到他人的期待
• 无法预测接下来还会发生什么

只有理解真正的问题，管理者才能提供有效支持。

确认你的理解是否准确

听完对方的回答后，不要假设自己已经完全理解。

可以把你的判断说出来，请对方确认。

例如：

“所以，如果我们能够更频繁地通过即时通讯工具保持联系，你会感觉更安心一些。我的理解对吗？”

这样的确认非常重要。

它可以避免你根据片段信息作出错误判断，也能让对方有机会补充或修正你的理解。

你也可以使用类似的表达：

• “听起来，真正让你担心的不是工作量，而是不确定接下来会不会继续增加，对吗？”
• “所以，你现在需要的不是更多建议，而是一个更明确的优先级，是这样吗？”
• “我的理解是，你希望拥有更多自主安排时间的空间，对吗？”

危机时期的一对一沟通不必解决所有问题

这些问题的目的，并不是要求管理者立即解决员工遇到的所有困难。

很多时候，一对一沟通最重要的价值只是：

• 给对方一个说出真实感受的空间
• 帮助他理清自己正在经历什么
• 确认他的需求和担忧
• 共同找到一个可以尝试的小步骤
• 让他知道自己正在被认真关注

在危机和不确定时期，人们未必需要一个完整答案。

他们可能更需要被理解，重新获得一点掌控感，并知道自己不必独自面对所有问题。

更多危机领导力资源

下面是我在此前几周分享或参与过的一些相关内容。

如何带领团队度过不确定和动荡时期

这场小组讨论探讨了如何在充满不确定性的时期领导工程团队。

其中一个重要前提是：同一场变化，对每个人产生的影响都可能不同。

每位团队成员的生活环境、个人压力和支持系统都不一样。因此，领导者不能假设所有人都会以相同方式应对变化。

讨论也进一步梳理了，在这种情况下，领导者应该承担哪些责任。

视频时长约 45 分钟。

如何成为更有韧性的管理者

在这期海外某管理播客中，我为一位管理者提供了一对一辅导，并使用 BICEPS 框架，帮助他理解日常工作中反复遇到的阻力模式。

节目时长约 39 分钟。

线上会议的心理学

一位教练主持了这场线上研讨会，帮助管理者更从容地应对远程会议。

研讨会讨论了线上会议和线下面对面交流对大脑产生的不同影响，以及线上会议为什么更容易让人疲惫。

研讨会时长约 90 分钟。

艰难时期，为什么人们更愿意处理熟悉的任务

一位作者曾这样描述自己的经历：

过去一个月，我发现自己会不自觉地优先处理那些已经很熟悉、相对容易完成的任务，例如样式调整、页面布局和原型设计。相比之下，那些学习曲线更陡、认知负担更高的工作，却让我很难应付。

这种现象并不少见。

当人们承受持续压力时，大脑往往会自然倾向于选择风险更低、反馈更快、自己更有把握完成的任务。

理解这一点，可以帮助管理者更合理地看待团队成员在危机时期的工作状态，而不是简单地把它归结为缺乏动力或执行力。

危机时期如何做好一对一沟通

危机时期的一对一沟通，不一定要从宏大、沉重的问题开始。

管理者可以先问：

• 到目前为止，哪些做法对你有帮助？
• 最近最困难或最出乎意料的是什么？
• 你现在正在努力实现什么？
• 最近收到了哪些关于领导方式的反馈？
• 你最想尝试的一件事是什么？

提出问题后，认真听对方的回答，邀请他进一步说明，并确认自己的理解是否准确。

不要急着给出解决方案，也不要试图在一次谈话中解决所有问题。

有时，几个简单的一对一问题，就足以帮助一个人更清楚地看见自己的处境，也让他知道：有人正在认真关注和支持他。