领导力模型：愿景、战略、判断力与价值观

领导力究竟由什么构成？一个人拥有愿景、战略和执行能力，就能称为优秀的领导者吗？

多年来，我一直在思考，怎样设计一套能够评估领导力的面试流程。

如何在短短一个小时的面试中，判断一个人是否具备领导能力？

答案是：你做不到。

你需要多位面试官参与。他们不仅要提出不同类型的问题，还要认真倾听候选人的回答，并根据具体情况继续追问。

而要完成这样的协作，首先必须就“优秀的领导力由什么构成”达成共识。

我最初把领导力拆分为三个层面。

领导力的三个基础：愿景、战略与战术

首先，他们是否拥有愿景？

他们能否清楚地描述一个雄心勃勃、甚至看起来无法实现的目标？

其次，他们是否具备战略思维？

他们能否解释，为了实现这一愿景，需要经过哪些阶段、完成哪些关键步骤？

最后，他们是否具备战术能力？

他们能否把战略进一步拆解为一系列合乎逻辑、能够真正推动每个阶段向前发展的具体行动？

围绕这三个方面，我设计了一系列面试问题，用来考察候选人的领导能力。

我还撰写了配套材料，帮助面试官理解不同领导者之间的差异。

有些领导者能力出众，战术执行力极强，但战略能力平平。

有些领导者值得信赖，也擅长描绘愿景，但战略能力糟糕，战术能力甚至更差。

当我把愿景、战略和战术画成一个三角模型时，我一度非常得意。

多么清晰。

多么优雅。

又多么不完整。

完整的领导力模型还需要判断力和价值观

后来，我意识到，这个模型还缺少两个关键要素：

判断力和价值观。

判断力，是作出经过深思熟虑的决定，或得出合理结论的能力。

无论是愿景、战略还是战术，都离不开判断力。

不管一位领导者最擅长哪一方面，最终决定其选择是否可靠的，往往都是判断力。

你的判断力就像一台机器，由你在人生经历中获得的知识、理解与智慧共同构成。

在日常生活和工作中，你会不断遇到大大小小的情境，每一种情境都要求你作出判断。

例如：

一位员工告诉了我一件需要保密的事情，但如果我把它告诉另一位值得信任的人，或许能够获得更多信息，从而更好地帮助他。

在这个情境中，你对保密边界和事实真相的判断至关重要。

有些情况下，作为管理者，如果你不向相关人员报告，甚至可能违反法律或公司制度。

你知道具体是哪些情况吗？

也许知道，也许不知道。

但无论如何，你的判断力都会在这些真实情境中接受检验。

而每一次检验，都会让你的判断变得更成熟、更完善。

领导者的判断力并不完全客观

作为工程师，我们很容易把判断力想象成一个客观函数。

“深思熟虑”和“合理”这些词，似乎都暗示着逻辑所带来的那种可预测的舒适感。

仿佛只要输入足够多的信息，就能得到一个正确答案。

但事实并非总是如此。

因为这个领导力模型还缺少最后一个，也是最重要的组成部分：

价值观。

价值观决定领导力的方向

价值观，是指导你行为的原则和准则。

和判断力一样，价值观也是在漫长的人生经历中逐渐形成的。

最初，你会吸收和内化养育者的规则与价值标准。

后来，随着一次次挣扎、失败和胜利，你会不断修正、发展，甚至推翻其中的一部分。

最终，你会逐渐形成一套属于自己的原则。

价值观回答的是：

你认为什么最重要？

我想不出还有什么比价值观更能定义一位领导者。

你的价值观决定了，你为什么选择某个愿景，也决定了你愿意以怎样的方式实现它。

愿景告诉人们你想去哪里。

战略说明你打算如何到达那里。

战术决定你今天具体做什么。

判断力帮助你在复杂情境中作出选择。

而价值观决定了，你为什么作出这样的选择，以及哪些道路是你绝不会走的。

每个人都在发挥领导力

前面这些内容，当然适用于你的经理，也适用于正式承担管理职责的人。

但它们同样适用于你。

无论你是否拥有“领导者”这个头衔，你都是一位领导者。

你对自己的未来有某种愿景。

你会制定实现目标的战略，也会采取具体行动。

在这个过程中，你会不断运用自己的判断力，并在价值观的指引下，选择一条你认为正确的道路。

领导力并不只存在于管理岗位上。

它存在于你每一次选择方向、影响他人和推动改变的时刻。

有能力领导，不代表拥有好的领导力

我花了职业生涯中的大量时间，思考如何为团队和公司建立卓越的领导力。

我写过关于领导力的书，也建立过面向管理者的交流社区。

但对于塑造一个国家领导力的本质，我却知之甚少。

有一段时间，我难以置信地盯着社交媒体，试图用自己熟悉的领导力模型理解眼前发生的一切。

你不能否认，当时的执政者拥有某种愿景。

你也不能否认，他们正在实施一套复杂的战略，并且日复一日、不间断地采取行动，推动这一愿景成为现实。

你可以像我一样义愤填膺，但你不能简单地说，他们缺乏领导力。

问题并不在于他们是否在领导。

问题在于：

他们的领导由什么样的价值观驱动？

我们评判领导力的质量，不能只看它是否高效，也不能只看它最终实现了什么。

更应该看，这些决策背后体现了怎样的价值观。

如果一位领导者肆意撒谎，那么他的领导力从根本上就是有缺陷的。

这种核心价值观上的缺陷——而这只是众多缺陷之一——会渗透进整个领导体系。

当真相本身都值得怀疑时，我们又该如何理解或相信所谓的愿景、战略和战术？

当事实不再重要时，“明智的判断”又该如何成立？

愿景、战略和战术本身并不天然代表善。

它们只是领导力的能力结构。

真正决定领导力方向和性质的，是价值观。

愤怒并不能自动转化为领导力

你是否已经厌倦了持续为这一切感到焦虑？

很好。

我也是。

是时候开始发挥领导作用了。

我人生中的大部分时间，都只是站在一旁，看着政治格局不断变化。

直到今天才真正开始行动，这让我感到惭愧。

我既愤怒，又恐惧。

这些情绪确实能够推动人行动，却未必能够帮助人形成清晰的愿景和战略。

恐惧和愤怒可以带来巨大的能量。

但如果缺乏判断，它们往往只会催生仓促、欠考虑的行动。

与此同时，我也无法忽视自己战略思维中的巨大空白。

这片空白限制着我，使我难以超越眼前最明显的问题，形成一个清晰而有吸引力的愿景。

所以，我决定从最底层开始。

先采取经过思考、力所能及的具体行动。

从具体行动开始培养领导力

我给自己定下了一个简单的规则：

每天，无论需要多长时间，都做一件自己能够完成的事情，推动局面向前发展。

在团队管理中，同样可以借助 Worktile 这类项目协作工具，将愿景进一步拆解为阶段目标、具体项目和日常任务，并通过文档、日历和协作记录持续跟进。工具无法替代领导者的判断与价值观，但可以帮助团队看清宏大目标如何转化为每一天真实发生的行动。

几天前，我开始定期向海外某公民权利组织捐款。

随后，我在一个领导者交流社区中创建了新的讨论频道，希望聚集那些有兴趣协同行动的人。

接着，我花时间尽可能了解当时引发争议的行政命令。

而今天，我写下这篇文章，表达自己的愤怒。

每天向前迈一小步。

随着时间推移——就像过去许多事情一样——持续的战术行动会逐渐带来战略洞察。

而这些战略洞察，最终会慢慢形成愿景。

我起步得很晚。

我也不知道自己最终会走向哪里。

但我相信自己的判断，也清楚自己珍视什么。

更重要的是，当我想检验自己的战略和愿景是否正在朝着正确方向发展时，我始终拥有一个参照标准。

我可以把自己的选择，与这个国家公开承诺的原则和价值观进行比较。

因为这些原则并不是隐藏的。

我们早已把它们写了下来。

领导力究竟由什么构成

一个完整的领导力模型，至少包括五个部分：

• 愿景：你希望实现什么样的未来
• 战略：你准备通过哪些阶段实现愿景
• 战术：你今天具体采取什么行动
• 判断力：你如何在复杂情境中作出选择
• 价值观：你为什么作出这些选择，以及哪些底线不能突破

愿景、战略和战术决定了领导者能否推动事情发生。

判断力决定这些选择是否明智。

价值观则决定，这种领导力最终会把人们带向哪里。

领导力无处不在。

真正重要的，不只是你有没有能力影响他人，而是你准备运用这种能力，去创造一个怎样的未来。