工程经理如何招聘优秀技术人才

工程经理应该如何招聘优秀的工程师？为什么即使公司已经拥有专业的招聘团队，工程经理仍然需要亲自参与人才发现、面试、候选人沟通和 offer 跟进？

从招聘的角度看，我合作过的最优秀的一位工程经理，只用了两次招聘，就彻底建立了自己的声誉。

事情是这样的。

我说：

“我们需要组建一支 iOS 团队。虽然现有团队里有一些优秀的工程师，但我们没有足够的时间从头培养他们学习 iOS，所以直接招聘有经验的人会更快。”

她问：

“太好了。那我们应该招谁？”

我说：

“有一位工程师几乎就是我们的理想人选。我们大概永远也招不到他，但他是一位才华横溢、业内知名的 iOS 工程师。他不仅交付能力强，也非常擅长培养别人。这样的人正是我们团队需要的。”

她问：

“那为什么不直接招他？”

我说：

“你不可能招得到他。所有公司都在争抢他。”

三个月后，这位我原本认为毫无希望的候选人签下了 offer。

两个月后，同样的事情再次发生。

我又随口提到了一位“根本不可能招到”的工程师，没过多久，他也加入了团队。

你可能会猜，我们究竟用了什么特殊手段。

是不是开出了远高于市场水平的薪酬？

没有。我们提供的是标准薪酬方案。

是不是承诺了某项令人无法拒绝的宏大任务？

也没有。

我们提供的机会很简单：带领一群优秀的工程师，完成第一版 iOS 应用。

真正的秘诀只有一个：

她每天都会专门抽出时间做招聘。

工程经理招聘的基本规则

先从一条基本规则说起。

团队每出现一个空缺岗位，你每天就应该投入一小时处理招聘相关工作。

招聘投入最多可以占到你全部工作时间的 50%。

没有空缺岗位？

你仍然需要定期完成一些重要的招聘工作，后面我会详细说明。

请停下来，认真消化一下这段话。

因为对于很多工程经理来说，“把 50% 的时间花在招聘上”听起来可能非常夸张。

没错，就是 50%。

你可能会说：

“可是，我们已经有一支运转良好、人才济济的招聘团队。”

这当然很好。

优秀的招聘团队会让你的工作轻松许多，但这并不意味着你可以退出招聘流程。

为什么？

因为在建立和维护一支健康、高效的工程团队时，没有什么工作比发现人才、接触人才、说服人才并最终把他们招进团队更重要。

团队成员完成所有实际工作，也是团队文化的真正载体。

我们经常在科技行业谈论文化，但文化并不是写在墙上的口号。

文化是由每天一起工作的人共同创造和维护的。

你能塑造出怎样的团队文化，很大程度上取决于你能否招募到背景和视角足够多元，并且能够为现有文化带来积极增量的人。

现在，让我们开始。

先理解工程招聘漏斗

思考招聘工作的一种有效方式，是深入了解招聘流程中的每一个环节。

一个典型的招聘漏斗可能包括以下阶段：

• 申请人：主动申请职位，或者由内部、外部人员推荐的人
• 初步筛选者：通过第一轮简历或条件筛选的人
• 合格候选人：通过更严格评估的人，例如完成编程测试或技术电话面试
• 进入面试者：开始参加正式面试流程的人
• 现场面试者：完成完整面试环节的人
• 获得 offer 者：收到正式录用通知的人
• 正式录用者：接受 offer 并最终入职的人

我喜欢使用漏斗图，因为它可以把招聘中的多个视角整合到一张容易理解的图表中。

一张完善的招聘漏斗通常会展示：

• 候选人在每个阶段平均停留多长时间
• 从一个阶段进入下一个阶段的转化率
• 一段时间内进入每个阶段的候选人总数

在讨论你应该如何分配那 50% 的招聘时间之前，首先要和招聘团队达成两项共识。

第一，明确招聘流程各阶段的定义

上面的阶段只是示例，你们公司的流程可能完全不同。

关键是明确：

• 招聘流程包含哪些阶段
• 候选人满足什么条件才能进入某个阶段
• 什么情况下会离开这个阶段
• 每个阶段由谁负责推进
• 应该记录哪些关键信息

第二，让招聘数据极其容易获取

一旦阶段定义清楚，就要确保相关信息非常容易查看。

你不应该为了了解候选人目前在哪个环节，翻找大量邮件、聊天记录或零散表格。

当数据清晰并得到持续更新时，你就能判断招聘流程的各个环节是否健康，并提出更有针对性的问题：

• 候选人在哪个阶段停留时间最长？
• 为什么会在那里停留？
• 哪些环节能够提供最多的有效信息？
• 编程测试和正式面试的通过率是否合理？
• 候选人在整个流程中花费了多长时间？
• 这个周期是否符合你们的预期？
• 是否有优秀候选人因为流程过慢而流失？

本文假设你拥有一支高效、专业的招聘团队。

这些同事对于你做好招聘至关重要。

他们的一项核心职责，就是清晰、一致地掌握招聘流程的整体健康状况，以及每一位候选人目前所处的阶段。

有了这些信息，你才能更准确地判断，自己应该把时间投入在哪里。

工程招聘的三个阶段：发现、了解与打动

本文并不打算重复介绍传统招聘流程中那些你已经非常熟悉的工作。

我更想讨论的是，招聘经理经常忽略的另一条流程。

不妨把它称为“工程招聘流程”。

传统招聘漏斗按照公司评估候选人的进度划分阶段，而工程招聘流程关注的，则是候选人在招聘过程中不断变化的心理状态。

我把它分为三个阶段：

1. 发现
2. 了解
3. 打动

第一阶段：发现优秀技术人才

任何符合条件、却还不了解你们公司和团队机会的人，都处在“发现”阶段。

你的首要任务是找到这些人，并帮助他们发现：

加入这家公司、和这支团队一起工作，也许是一个值得认真考虑的机会。

在招聘领域，专门负责寻找候选人的人通常被称为人才寻访人员。

他们会根据职位描述寻找潜在候选人，广泛建立联系，尽可能把更多合格人才带到招聘漏斗的顶部。

在“发现”阶段，寻找候选人也是你的工作之一。

但你和专业寻访人员有一个重要区别：

你对岗位、团队和实际工作内容的理解更加深入，因此能够更精准地判断谁真正适合。

更重要的是，你可能已经亲自和很多能够胜任这份工作的人共事过。

接下来，让我们把这项优势变成一种具体做法。

建立工程人才库：“必须再次合作”名单

打开一个空白表格，开始列名单。

之所以使用表格，是因为你需要记录多种信息，而且随着名单逐渐扩大，还需要用不同方式整理和分析这些信息。

这份名单应该包含所有你曾经合作过，并且非常希望有机会再次合作的人。

不是“感觉还不错的人”。

而是那些让你真心认为：

我一定要想办法再和这个人一起工作。

把所有人都写下来。

不管他们是不是工程师。

也不管他们现在是否正在找工作。

记录以下信息：

• 姓名
• 当前所在公司
• 当前职位
• 为什么希望再次和他合作

写完了吗？

很好。

把名单放一两天，然后再回来看看。

你大概还漏掉了几个重要的人。

工程人才库有什么用

这份“必须再次合作”名单主要有两个用途。

用途一：岗位出现时主动联系

每当团队出现新的空缺岗位，我都会打开名单，看看其中是否有人符合条件。

然后，我会给对方发一封友好的邮件：

“你好，最近怎么样？我这里有一个新机会，让我立刻想到了你。我真的很想再和你合作。要不要找时间喝杯咖啡聊聊？”

即使我们已经很久没有联系，而且对方对这个职位并不感兴趣，我通常也会邀请他见面。

因为这些人大多是我珍视的朋友和前同事。

他们通常对目前的工作很满意。

有时，他们会推荐其他合适的人。

极少数情况下，他们自己会愿意进入面试流程。

每次交流之后，我都会更新表格中的其他信息：

• 上次联系时间
• 当前状态
• 下一步计划
• 关于对方近况的备注

用途二：每月维护人才关系

大约每个月，无论团队是否正好有合适的空缺岗位，我都会查看一次这份名单。

最近有哪些人很久没有联系了？

是不是应该发封邮件？

“嗨，最近怎么样？要不要一起喝杯咖啡？”

再次强调，这些人很少会立刻换工作。

但如果他们刚好开始考虑新的机会，我会竭尽全力争取再次与他们共事。

维护技术人才关系的长期价值

在“发现”阶段投入时间，短期回报通常远低于后面的“了解”和“打动”阶段。

因为进展很难衡量。

目前，我的名单里大约有 40 多个人。

如果一年能从中成功招到一位，我就已经非常满意了。

但这些人本来就是我重视的职业人脉。

花时间维护关系，几乎总会带来意想不到的回报，而且这些回报并不局限于最终能否招到他们。

他们可能：

• 认识其他适合岗位的人
• 推荐你应该认识的人
• 分享行业信息
• 提供不同的观察视角
• 帮助你更好地理解人才市场
• 在未来某个意想不到的时刻与你再次合作

这些人以独特的方式观察世界，而我很愿意听取他们的看法。

在“发现”阶段，你是在对自己的职业关系网络进行有针对性的长期投资。

这些人之所以出现在名单里，是因为你已经亲眼见证过他们的能力。

你们过去已经建立了联系，而现在投入的时间，会进一步巩固和加强这种联系。

关系网络的价值，取决于联系的数量，也取决于联系的强度。

第二阶段：让候选人了解工程团队

一位候选人通过了竞争激烈的筛选，开始进入正式评估阶段。

按照常见的招聘转化率，他最终获得 offer 的概率可能并不高。

但无论他最终是否获得 offer，你都有一项重要任务：

让他真正了解你们。

传统招聘流程主要关注一个问题：

“候选人是否具备岗位所需的能力？”

面试流程的设计目的，是收集并验证这方面的信息。

但在“了解”阶段，你还需要关注候选人的心理状态。

当你们在判断候选人是否具备相应能力时，候选人也在思考：

• 这支工程团队究竟在做什么？
• 他们真正重视什么？
• 这支团队将走向哪里？
• 我会和什么样的人共事？
• 我加入后能够获得什么成长？

现在做一个小测试。

放下手边的设备，随机找一位参与面试的工程师，问他下面三个问题：

• 我们的工程团队主要做什么？
• 我们真正重视什么？
• 我们接下来准备走向哪里？

问完之后，再找另一位工程师问一遍。

他们的答案有多大差异？

核心内容是否一致？

这些回答是否足够清晰、可信，并且能够打动候选人？

不要把工程团队文化交给临场发挥

很多公司对工程文化的介绍，几乎完全依赖面试官自由发挥。

面试接近尾声时，面试官问候选人：

“你有什么问题想问我吗？”

面试官心里可能只希望候选人抛出一个常见问题，例如：

“在这里工作是什么感觉？”

于是，他开始背诵自己早已准备好的标准答案：

“我很喜欢这里。”

“我们正在解决非常困难的问题。”

这些话可能六个月前听起来还不错。

但说得太多以后，就会明显像背诵出来的。

你的责任，是确保候选人真正理解你们的使命、文化和价值观。

候选人在面试过程中当然会自然获得一部分信息，但你仍然应该安排专门的人，清晰且负责任地讲述公司的工程故事。

这不是又一轮面试。

重点不是继续考察候选人，而是认真说明：

• 他未来可能进入怎样的工作环境
• 团队正在解决什么问题
• 团队为什么采用现在的工作方式
• 你们重视怎样的行为
• 团队准备走向哪里

除了口头介绍，还可以借助 PingCode 将团队目标、产品路线图、需求流转、项目进展、质量要求和沉淀在 Wiki 中的工程实践组织起来，在保护客户数据和内部敏感信息的前提下，向候选人展示团队真实的工作方式。相比抽象地说“我们在解决难题”，这些经过脱敏的项目资料和流程示例，更能帮助候选人理解团队如何协作、怎样作出决策，以及工程师加入后会承担什么样的责任。

当然，在介绍团队的过程中，你也会自然了解到更多关于候选人的信息。

但那只是额外收获。

核心任务仍然是让候选人了解你们。

候选人体验为什么重要

完成“了解”阶段后，可能出现两种结果。

情况一：候选人获得了 offer

前期建立的理解，会为之后深入的 offer 沟通奠定基础，也有助于候选人在入职后更快进入状态。

情况二：候选人没有获得 offer

即便如此，他仍然应该清楚地理解：

• 你是谁
• 你的团队在做什么
• 你们的使命是什么
• 这是一支怎样的工程组织

招聘人员通常把整个面试过程称为“候选人体验”。

我认为，无论候选人最终是否得到 offer，“了解”阶段都是打造优秀候选人体验的重要基础。

第三阶段：打动候选人并提高 offer 接受率

太好了。

恭喜你。

你终于向一位工程师发出了 offer。

回顾前面的招聘转化率，你会发现，能够走到这一步的候选人比例非常低。

所以，我们最好不要在最后阶段把事情搞砸。

新任经理常常会误以为：

“offer 发出去了，我们已经招到人了。”

经验丰富的经理和招聘人员都知道：

只有候选人真正坐到工位上，招聘才算完成。

如果你和招聘团队前期已经做了充分准备，那么正式 offer 应该只是对此前讨论内容的确认。

因为你们已经了解候选人的现实状况、职业目标和真正关心的问题。

如何撰写、发出和谈判 offer，本身是另一个值得单独讨论的话题。

但如果谈判过程突然变得异常艰难，或者不断出现意外，这通常意味着，你在此前的候选人体验中遗漏了某些关键信息。

候选人接受 offer 并不意味着招聘结束

候选人接受了 offer。

太棒了。

但招聘仍然没有结束，因为他还没有正式入职。

现在，你需要继续欢迎他，并帮助他坚定自己的选择。

招聘中最糟糕的情况之一，是候选人在接受 offer 后又反悔。

这种做法当然并不理想，但发生的频率可能比你想象的更高。

站在候选人的角度思考一下。

他很可能已经拥有一份稳定的工作。

在那里：

• 每个人都认识他
• 他熟悉工作流程
• 他知道该向谁求助
• 他知道哪里能找到好咖啡
• 他清楚自己每天会面对什么

相比之下，即使他已经经历了电话沟通、编程作业、全天面试、多轮讨论和大量邮件往来，你和你的工程团队对他而言，仍然充满未知。

夜深人静时，疑虑很容易出现。

旧工作代表熟悉和安全。

而你代表一个充满不确定性的未来。

在这个阶段，你的任务，就是帮助候选人更清楚地想象自己加入后的生活。

候选人接受 offer 后在想什么

回想我自己接受 offer 后的反应。

最初的兴奋消退后，我会做什么？

我会重新阅读 offer。

我会仔细研究福利待遇。

我会打开公司网站，逐字逐句地查看内容。

我究竟在寻找什么？

为什么还要继续研究？

因为我仍在反复确认自己的决定。

正式 offer 是一份非常重要的文件。

它包含薪酬和福利的最终信息，这些当然都很重要。

但在人们认真考虑职业转变的关键时期，我希望未来的同事还能收到一些更有价值的内容。

给技术候选人写一封有价值的邀请信

我通常会在候选人正式入职前，给他写一封信。

每次写信时，我都会包括以下内容：

• 我目前对公司、团队以及我们共同面对的挑战的观察
• 我希望他入职后负责的前三个重要项目
• 为什么这些项目如此重要
• 为什么我认为他特别适合负责这些项目
• 我能够解释清楚的职业发展方向

这封信中的内容不应该给候选人带来意外。

事实上，如果信中出现了让候选人完全没有预料到的信息，就说明招聘流程的某个环节出了问题。

这封信的目的，是再次确认：

我们已经完成了招聘讨论，现在准备正式开始合作。

欢迎礼物不能替代清晰的职业未来

候选人接受 offer 后，很多公司会寄出小礼物或贺卡。

我收到过鲜花、玻璃容器里的植物和简短的手写便条，也一直很感谢这些心意。

这些礼物很贴心，但能够传达的信息毕竟有限。

当一位候选人正在认真考虑职业转变时，我希望他思考的是更重要的事情：

• 即将加入怎样的团队
• 团队承担怎样的使命
• 入职后会负责什么工作
• 为什么这些工作很重要
• 这份工作会怎样推动他的职业发展

真正能够让人安心的，不只是欢迎礼物。

而是一个足够清晰、可信，并且值得期待的未来。

工程经理应该把多少时间投入招聘

招聘是一项共同责任。

没错，即使投入不到一半的时间，你仍然可能成为一名成功的招聘经理。

也没错，招聘流程中的大部分工作都可以由专业招聘人员完成。

事实上，我许多最成功的招聘方法，都是通过观察优秀的招聘人员，并与他们合作学到的。

我真正想避免的，是招聘经理把整套招聘工作完全交给招聘团队。

招聘团队可以极其优秀、极其专业，但他们无法替代你完成所有工作。

要做好“发现、了解和打动”这三个阶段，你需要学习并持续打磨几项重要的领导能力。

在发现阶段

你需要理解，长期、持续地经营职业关系网络究竟有多大力量。

在了解阶段

你既需要讲清楚公司的故事，也需要听懂候选人的故事。

在打动阶段

你需要理解，当候选人处在最焦虑、最想规避风险的时刻，什么样的信息和行动能够真正帮助他建立信心。

工程经理如何做好技术人才招聘

工程经理做好招聘，可以重点完成以下几件事：

• 每天固定投入招聘时间
• 持续维护潜在人才名单
• 与招聘团队共同管理招聘漏斗
• 缩短候选人在各环节的等待时间
• 统一工程团队的使命、文化和价值主张
• 让候选人充分了解团队和岗位
• 提前了解候选人的职业目标与顾虑
• 在接受 offer 后持续保持沟通
• 帮助候选人看见入职后的工作和成长路径

招聘和工程管理之间，应该形成一种相互放大的关系。

招聘团队带来专业的方法、流程和市场洞察。

工程经理带来对岗位、团队、技术、文化和未来工作的深刻理解。

双方共同完成的事情，是建立一支健康、高效的工程团队。

而这支团队，最终决定了你的部门乃至公司的成功。

工程经理不能只在候选人进入面试后才参与招聘。

你需要持续发现优秀的人，让他们了解团队，并在关键时刻帮助他们看见加入后的未来。

没有其他诀窍。

只有每天投入时间，认真地做招聘。