说出那些难听的话

我经历过的绝大多数人员管理灾难，都源于同一个原因：

在应该说出那些难听的话时，我选择了沉默。

在我列出的关键领导能力中，“敢于说出难听的话”的重要性，仅次于“最大限度地授权”。

一位新员工表现出不恰当的行为时，我没有及时给予反馈。我告诉自己：

“再给他一点时间适应吧，毕竟他刚刚加入团队。”

一个月后，由于我始终没有指出问题，这种行为变得更加严重。

但我还是没有开口，因为我又对自己说：

“反正再过一个月就要进行正式反馈了，到时候再谈吧。”

难听的话之所以难说，是因为你知道，听到这些话会是什么感受。

你会设身处地站在对方的角度，几乎能够提前感受到他的失望、尴尬、愤怒或防御。

这说明你是一位有同理心的领导者。

这很好。

但你最重要的工作，是帮助团队成长。

赞扬和认可，可以让人知道自己哪些地方做得很好；而那些令人不舒服、却真实而必要的反馈，往往更能让人停下来认真思考。

你脑海中的那个声音

你的脑海里始终有一个声音。

你现在读到的每一个字，都是这个声音在念。

你也许把它想象成作者的声音，但实际上，那并不是作者真正的声音。

它只是你想象中作者应该拥有的声音，完全由你自己创造。

顺便说一句：

嗨，你真不错。

这个声音通常对你很有帮助。

它会把你经历的一切，整理成一种自己能够理解和接受的结构，而且经常会按照你的希望、目标和梦想，对这些经历进行适当修饰。

它通常很乐观。

这很正常，也有充分的研究依据。

我们每个人都是自己人生故事中的主角。

脑海中的声音会从你的视角讲述世界。它吸收你过往的全部经历，把它们转化为信息，再把信息变成判断。经过足够长的时间，这些判断最终可能沉淀为智慧。

但这个声音也经常出错。

有时候，它只是掌握了错误或不完整的信息。

尤其是在你失败的时候。

我们总会为失败寻找解释

失败会让人感到尴尬、羞愧，有时也会让人愤怒。

但最初的情绪消退后，你通常会开始分析这次失败。

为了保护自己，你会努力寻找一种能够接受、同时又符合既有认知的解释。

你会问：

• 我从中学到了什么？
• 接下来应该怎么办？
• 我应该怎样向别人讲述这次失败？
• 这次失败究竟意味着什么？

你如何解释失败，会直接影响接下来采取的行动。

但如果你只依赖自己的内心分析，就很可能错过一些关键信息。

这并不是说，脑海中的声音怀有什么不可告人的目的，故意阻止你学习。

问题在于，它所掌握的信息并不完整，而且不可避免地带有偏见。

你身边的人一直在观察你。

他们拥有你看不到的背景信息，也拥有与你不同的经验和视角。这些信息，可能帮助你更准确地理解自己的成功与失败。

但我们经常主动切断这种信息来源。

因为我们不愿说出那些难听的话。

脑海中的声音会告诉我们：

“如果别人这样对我说，我一定会很难受，所以我还是不要说了。”

更麻烦的是，在管理者与员工的关系中，长期存在着一套阻止人们坦诚表达的职业激励机制。

员工脑海中的声音会提醒他：

“她负责写你的绩效评价。”

“她会影响你的薪酬。”

“你不能告诉她这些，她会生气。”

这就是我们需要解决的问题。

解决方法有两个：

1. 学会说出难听的话
2. 学会认真听取难听的话

练习说出难听的话

练习给予反馈，一个很好的起点是新员工。

当我们已经合作了一段时间，通常是一两个月后，我会开始主动给予反馈。

最初，我会从一些相对简单的观察开始。

例如：

“你在刚才的会议中说了这句话。你原本想表达的是这个意思吗？”

与此同时，在每次一对一沟通结束时，我都会问同一个问题：

“你有什么反馈想给我吗？”

一开始，他们通常什么也不会说。

没关系。

这可能需要几个月。

我曾经与一位高层管理者共事，整整一年后，他才终于开始回应我反复提出的反馈邀请。

反馈关系的本质，是信任关系。

而人类建立信任的速度通常很慢。

这没有问题。

慢慢来。

我愿意保持耐心，因为我清楚其中的利害关系：

它决定了我们能否建立一段健康而坦诚的工作关系。

之后的每次一对一沟通中，我都会继续提供反馈。

例如：

“你刚才向团队演示时采用了这样的表达方式。这是你想传递的效果吗？”

然后，我仍然会问：

“你有什么反馈想给我吗？”

几个星期后，对方会逐渐意识到，我不会停止询问。

于是，他们终于开始尝试给我一些反馈。

最初的反馈通常带有试探意味。

他们想先看看我会有什么反应。

例如，有人对我说：

“你对那次全员会议准备得不够充分。”

他说得对。

我的确准备得不够充分。

听到难听的话

当一个人第一次向你提出批评性反馈时，对谈话双方来说，这都是一次考验。

提出反馈的人正在承担风险。

因为你是他的上级，而且他很可能见过其他管理者在收到批评后大发雷霆。

现在，他怀着善意，把这份反馈交给你，希望它能够真正帮助你。

你接下来如何回应，将决定他以后是否还愿意这样做。

反馈大致可以分成三类：

1. 不难接受的反馈
2. 需要时间消化的反馈
3. 极其刺耳的反馈

不难接受的反馈

第一类反馈没有什么大不了。

你听到了，接受了，然后更新自己原有的判断。

随后，你带着一个稍微有所变化的世界观继续前进。

你真正应该追求的目标，是让来自不同方向的反馈都能够变得如此自然。

但这很难。

需要时间消化的反馈

第二类反馈刚听到时，似乎也没有什么特别。

但等你下班开车回家，或者几个小时后，你才突然意识到：

这句话其实比最初听起来深刻得多。

那些看似容易理解的观察，可能包含非常重要的信息。

随着时间推移，你会逐渐看清它真正指向的问题。

极其刺耳的反馈

第三类，是直接而尖锐的批评。

很多时候，在反馈真正说出口之前，我就能感觉到它正在靠近。

可能是谈话的语气突然改变。

可能是对方临时安排了一场并不常见的会议。

也可能只是他使用了某个不同寻常的词。

无论信号是什么，我的大脑都会迅速意识到：

麻烦来了。

然后，它进入高度戒备状态。

我几乎能感觉到，脑海中的某个部分正在为一场正面冲突做准备。

但严厉而真诚的反馈，往往是高度浓缩的事实。

日常工作中，我们听到的更多是：

“最近怎么样？”

“干得不错。”

一个点赞表情。

一次击掌。

这些积极互动当然有价值，但它们提供的信息十分有限。

真正坦诚的反馈，则像一份难得的状态报告，告诉你：

你的能力、行为和影响，现在究竟处于什么状态。

当反馈足够尖锐时，你需要额外完成两个步骤，确保自己不会遗漏其中最重要的信息。

第一步：认真倾听

无论反馈多么刺耳，都要努力捕捉其中哪怕一点值得理解的信息。

为什么只要求“一点”？

因为此时，你的大脑已经进入高度警觉状态。

你会本能地想要回应。

你想解释、辩护、反击，或者立即采取行动保护自己。

但问题在于，此时的你其实还不知道应该如何回应。

你尚未消化刚刚收到的信息，因此大多数即时反应都只是情绪反应，很少真正有价值。

你必须努力听清每一个字。

即使批评直指要害，也要尽量保持客观，先弄明白对方到底在说什么。

假设有人对我说：

“你对那次全员会议准备得不够充分。”

我的大脑可能立刻开始叫喊：

“你知道我为那些幻灯片花了多少时间吗？”

“你知道我连续两个晚上都紧张得睡不着吗？”

“而且还有很多背景你根本不知道……”

这些叫喊，是大脑在努力捍卫一个信息并不完整的现实。

但当脑海中的叫喊足够响时，你就什么也听不见了。

我花了很多年，才逐渐养成一个习惯。

每当听到刺耳的反馈时，我都会立刻摆出一个固定姿势：

双腿交叉，双手交叠，头微微倾斜。

这是我的“我正在听”姿势。

这个姿势会提醒我：

先不要回应。

先认真听。

听什么？

寻找一个简单的洞察。

例如：

“为什么对方偏偏选择现在告诉我这件事？”

关键在于，调动大脑中那个喜欢分析和解决问题的部分，而不是让那个只想大喊大叫的部分接管一切。

因为后者的判断力通常非常糟糕。

有时，反馈会让你震惊到根本无法理解对方在说什么。

这就需要第二个步骤。

第二步：复述你听到的内容

这个建议听起来很简单，却极其有效。

即使你已经努力进入认真倾听的状态，你仍然会在脑海中构建一套自己对反馈的理解。

而当反馈令人震惊时，这套理解很容易发生偏差，甚至完全错误。

所以，你需要把自己听到的内容复述出来。

这样做有两个作用：

• 澄清事实
• 让对方知道你正在认真对待反馈

例如：

我问：

“我确认一下，你的意思是，我在那次全员会议上表现得很糟糕，对吗？”

对方回答：

“不，我不是这个意思。你的表达很有感染力，但你准备得不够充分。你的论点经不起推敲，而我觉得你以为良好的表达能力，可以掩盖论点本身站不住脚的问题。”

我说：

“明白了。”

这时，我终于听懂了。

对方批评的不是我的表达能力。

而是我过度依赖表达能力，掩盖了准备和逻辑上的不足。

这是完全不同的反馈。

你真正应该追求的目标

你真正应该追求的目标，是让来自各个方向的反馈都逐渐变得自然和容易。

你和团队不会从第一天起就达到这种状态。

信任需要一点一点积累。

最开始，大家只会分享一些简单的观察。

随后，这些观察会逐渐变成更具体、更有价值的反馈。

团队成员会观察：

• 别人提出反馈时，是否被认真倾听
• 管理者是否会因此变得愤怒
• 收到反馈的人是否会采取行动
• 坦诚表达是否会带来负面后果

当每个人都亲眼看到反馈被分享、被接纳，并最终带来改变时，他们就会开始愿意分享更大、更复杂，也更难说出口的问题。

要让反馈真正建立信任，谈话之后还需要有行动。管理者可以借助 Worktile 将双方约定的改进事项、下一步尝试和复盘时间记录下来，并在后续一对一沟通中持续跟进。涉及绩效、健康或个人隐私的信息，则应严格控制访问范围，不宜记录在公开的团队空间中。

为什么人们会开始愿意分享更难说出口的问题？

因为信任正在形成。

反馈是一份珍贵的礼物

反馈是一种极其宝贵的社会互动。

有人花时间观察了你的某个行为。

他本来还有其他事情可以做，但今天，他决定把时间和精力投入在你身上。

他试图告诉你一些你自己没有看到的事情。

你可能以为自己已经掌握了全部信息。

但其实没有。

你需要认真倾听，提出澄清问题，检查自己的理解，并在必要时调整自己的做法。

给予反馈和接受反馈过程中的每一个环节，都是建立信任的机会。

当你选择说出那些难听的话时，你是在告诉对方：

“我相信你有能力听见这些，也有能力因此成长。”

当你愿意认真听取难听的话时，你是在告诉对方：

“你可以对我说真话。”

而这两件事，正是健康团队关系的基础。