如何向上管理：与上司高效合作

通过提升自身能力，赋能他人取得成功。

向上管理，是指主动了解上司的目标、沟通方式和绩效标准，并通过有效的信息同步与工作协作，建立更加高效的上下级关系。

它不是讨好上司，也不是刻意迎合，而是让双方减少误解、提高协作效率，并共同取得更好的工作成果。

为什么要进行向上管理

提到“管理”，我们通常想到的是管理者与下属之间的关系。但同样重要的是，你还需要认真思考：应该如何处理自己与上司之间的关系？

这种关系会直接影响你的工作体验、职业发展，以及最终能够取得多大的成就。毕竟，上司会评价你的工作表现，也会在资源分配、重要机会和晋升决策中对你产生直接影响。

主动与上司建立良好的合作关系，不仅能让你工作得更顺畅，也能帮助你扩大影响力，在职业道路上走得更远。

随着你在组织中的层级不断提升，你会发现，自己的上司通常也会越来越忙。如果你直接向首席技术官或首席执行官汇报，这种情况尤其明显。

理想情况下，上司会每周留出固定时间，思考你的工作表现和职业发展。但越接近组织高层，管理者面对的复杂性、不确定性和突发事件就越多，能够投入到每位下属身上的时间也越有限。

因此，你不能只是等待上司主动管理这段关系。你需要掌握主动权：主动明确工作目标，及时同步重要信息，并在关键节点征求上司的意见。

与上司建立协作约定

首先，可以和上司进行一次“协作契约练习”。

这里的“契约”并不是一份正式合同，而是双方围绕合作方式达成的一系列共识。

如果你刚刚开始与一位新上司合作，不必等待对方主动提出，可以直接邀请他与你完成这项练习。如果你们已经共事了一段时间，也不必担心现在开始太晚。重新讨论协作契约，本身就是一次很好的关系校准。

在这个过程中，你们可以共同确认：

• 应该如何汇报工作进展；
• 双方需要如何为彼此提供支持；
• 哪些情况需要立即沟通；
• 各自习惯如何获取信息和作出决策；
• 双方的性格与工作方式可能在哪些方面互补；
• 又可能在哪些方面产生摩擦或冲突。

提前讨论这些问题，可以帮助你们更深入地理解彼此的工作方式，避免许多原本可能发生的误解和冲突。

明确上司需要哪些信息

你需要主动询问上司：他希望了解哪些信息，又希望在什么时间、通过什么方式获得这些信息。

一种有效的方法，是请上司设想以下几种场景，并分别说明自己希望如何收到通知：

• 你所负责项目的每日或每周进展；
• 出现极其紧急的情况，例如系统全面故障，或者核心员工准备离职；
• 团队成员表现突出，或者出现明显的绩效问题；
• 日常行政事项，例如你生病、请假或需要居家办公。

有些事情，上司可能根本不需要知道。

我曾经向喜欢保持高频沟通、希望随时掌握情况的管理者汇报，也曾经向只有在发生重大问题时才希望收到消息的管理者汇报。后者通常认为，只要没有接到异常通知，就说明一切仍在掌控之中。

沟通方式同样重要。

有些管理者喜欢面对面沟通，有些喜欢在一对一会议中集中讨论，还有些更习惯阅读邮件或书面摘要。如果你向首席技术官或其他高层管理者汇报，他们的时间通常十分有限，定期进行一次简短、高效的面对面交流，可能比频繁发送邮件或即时消息更有效。

如果团队需要把目标、任务、项目进度和相关文档集中起来，也可以借助Worktile这样的项目协作工具建立固定的信息同步机制，让上司能够按需查看关键信息，减少零散追问和重复汇报。

当然，情况也可能恰好相反。

不要依靠猜测。既然不同管理者的偏好差异如此明显，最稳妥的办法就是提前问清楚。

了解上司的目标和绩效指标

你还需要了解，上司如何衡量自己的工作表现。

他是否负责某个重点项目或一组特定的关键绩效指标？这些指标多久检查一次？由谁负责检查？他管理的是一个团队、一个部门，还是一整条业务线？

你需要弄清楚：你的工作成果与上司的成功之间，究竟存在怎样的联系。

这也是寻找个人成长机会的好时机。你可以询问上司，是否有一些工作能够逐步授权给你，让你在承担更多责任的过程中不断提升能力。

这些工作可能包括：

• 招聘；
• 部门流程建设；
• 主持管理会议；
• 指导和辅导团队成员；
• 制订与管理预算。

这样的讨论往往能够创造真正的双赢局面。你可以扩大职责范围，提升自己对业务的影响力；上司则可以释放一部分时间，把精力投入更加重要，或者更适合由他亲自负责的工作。

从某种意义上说，每位管理者都会因为能否按时交付项目、实现计划目标而受到评价。首席技术官的绩效取决于工程组织的整体产出，团队负责人的绩效则取决于其团队的产出。

但除了这些直接结果，是否还存在其他影响上司绩效的因素，而你也能间接作出贡献？

例如，公司可能计划在年底前将某个部门的规模扩大20%，也可能正在努力降低服务器托管成本，或者为招聘工作设定了多元化目标。

了解这些目标之后，你就可以进一步思考：自己的工作能够通过哪些方式帮助上司推动这些目标？

弄清上司眼中的优秀表现

为了更深入地了解上司如何评价员工，可以请他描述：在他看来，公司中表现优秀的员工通常具备哪些特征？

这个问题能够帮助你发现，他真正重视哪些能力、行为和组织特质。

例如：

• 他更欣赏不需要太多指导，就能独立把事情做好的人吗？
• 还是希望提前参与决策，以便掌握过程和风险？
• 他重视员工频繁同步工作进展吗？
• 还是认为“没有消息就是好消息”？
• 他更看重个人交付，还是团队建设和跨部门影响力？

如果你本身也是一名管理者，了解上司对优秀员工和优秀组织的定义，还能引出更深入的讨论：你应该如何带领团队，为实现这种组织愿景作出贡献？

提高工作成果的可见性

既然上司负责你的绩效评估，就应该主动了解他会依据哪些信息和标准评价你。

他主要根据项目交付的数量、质量和及时性来衡量你的绩效吗？还是会进行更加全面的考量，包括：

• 对团队成员的指导和辅导；
• 团队成员的工作状态与满意度；
• 招聘效果；
• 核心员工的留任情况；
• 跨团队协作；
• 对组织长期能力建设的贡献。

提前了解这套评价框架，可以帮助你更合理地安排自己的工作，也能帮助你调整团队的目标和优先级。

另一个需要问清楚的问题是：上司如何判断你是否取得了进展？

他会参考已经完成的项目，再结合对你日常表现的主观评价吗？还是希望你明确记录自己的阶段目标，以便双方在一年中定期回顾和评估？

对于研发团队来说，还可以通过PingCode将目标、需求、项目进度、测试发布和知识沉淀连接起来，让管理者更清楚地看到项目成果、交付风险以及团队在研发全生命周期中的实际贡献。

工作成果固然重要，但如果缺乏必要的可见性，上司就可能无法准确了解你的实际贡献。

向上管理并不是刻意邀功，而是以清晰、客观的方式，让关键进展、风险和成果在正确的时间被正确的人看见。

如何做好向上管理

与管理直接下属相比，向上管理很少被系统讨论。但理解并主动经营这段关系，对你的成功至关重要。

组织中的许多人会把上下级关系理解为一种单向关系：管理者理应为下属创造最有利于成功的环境，而下属只需要被动接受管理。

但这并不是经营上下级关系的最佳方式。

健康的上下级关系，需要双方持续投入。如果双方对目标、沟通方式、决策习惯和绩效标准存在根本性的误解，就很容易引发冲突，甚至导致不理想的绩效评估。

因此，就像你有责任改善与直接下属的关系一样，你也有责任主动经营与上司的合作关系。

做好向上管理，可以从以下几个方面开始：

• 明确上司希望了解哪些信息；
• 确认双方偏好的沟通方式和频率；
• 了解上司承担的目标与绩效指标；
• 弄清楚上司如何定义优秀表现；
• 定期同步关键进展、风险和成果；
• 寻找能够同时帮助上司和自己成长的工作机会。

了解上司的目标，弄清他的工作方式，明确他对你的期待，同时思考自己能够如何帮助他取得成功。只有这样，你们才能建立真正高效的合作关系，并共同取得更好的结果。

所以，大胆提问，主动沟通。