管理者如何用教练式辅导提升员工绩效

成为管理者之后，你可能会开始思考：面对经验水平、专业能力和技能背景各不相同的员工，怎样才能真正改善每个人的工作表现，持续提升员工绩效？

教练式辅导，就是管理者通过倾听、提问和适度指导，帮助员工理清问题、形成判断并采取行动的一种管理方法。

对于与你专业背景相近的员工，例如同样擅长 JavaScript 开发的工程师，你或许还能在技术问题上给予具体指导。但如果对方从事用户体验设计、数据科学，或者其他你并不熟悉的工作，你又该如何帮助他们？

你还可能需要管理那些比你年长、经验比你丰富的员工。当你无法直接提供专业建议时，又该怎样帮助他们充分发挥潜力？

如果管理者与员工之间的互动始终停留在指令层面，例如：

“照这个方法做。”

“你完成了吗？”

“什么时候可以交付？”

那么，这种关系很快就会变得单薄而肤浅。

指令当然是管理工作的一部分，但不应该成为双方交流的全部。随着员工能力不断提高，直接指令在沟通中的占比也应该逐渐降低。

真正优秀的员工往往不需要管理者时刻告诉他们该做什么。他们知道什么最重要，也会主动采取行动。

能够帮助管理者改善员工表现、扩大自身影响力的通用能力，就是教练式辅导。

而且，它并没有想象中那么复杂。

什么是教练式辅导

从抽象层面来说，教练式辅导是一种帮助员工改善工作表现、提升问题解决能力的方法。

但这个定义过于宽泛，几乎没有实际指导意义。

我更愿意把教练式辅导理解为一种管理者与员工互动的框架。它能够提高一次对话产生积极结果的可能性，帮助对方澄清问题、形成判断，并最终采取行动。

我最初是通过一本介绍现代教练方法的书接触这些技巧的。阅读过程中，有三个概念给我留下了深刻印象，也很适合管理者在日常工作中使用。

在展开讨论之前，需要先明确一件事：

教练式辅导不需要特殊的场合、复杂的计划，也不要求你做出某种刻意的“教练姿态”。

它本质上是一组可以应用于日常员工沟通的工具。

你可以在正式的一对一沟通中使用，也可以在茶水间与同事讨论工作时使用；既可以用于两个人之间的交流，也可以用来引导小组讨论。

只要真正尝试几次，你就会发现，这些技巧比想象中更加实用。

管理者如何在指导与探索之间切换

如果教练式辅导本质上是一种有结构的对话，那么管理者首先需要判断：在对话的不同阶段，自己应该采用哪种方式。

大体而言，有两种不同的模式。

指导模式

指导模式，是直接告诉对方应该做什么。

这是一种“推动式”的行为：管理者提供方向或答案，帮助员工快速推进问题。

例如：

“先完成接口设计，再开始开发。”

“你应该先和相关团队确认需求范围。”

“这次先采用我们已经验证过的方案。”

当员工经验不足、时间紧迫，或者问题涉及较高风险时，明确的指导非常必要。

探索模式

探索模式的重点，是倾听并理解对方的观点，通过提问、复述和总结，帮助员工理清思路。

这是一种“引导式”的行为：你不是替对方解决问题，而是帮助他找到自己的答案。

管理者可以提出这样的问题：

“这件事最困难的部分是什么？”

“你为什么选择这种方法？”

“这周发生了什么变化？”

“为什么会这样？”

“可以再详细介绍一下这个接口吗？”

“能说说你的思考过程吗？”

“你能在白板上画出来吗？”

“所以，你的意思是……”

“我这样理解对吗？”

在指导与探索之间，还可以穿插建议、总结和澄清，让对话逐渐深入。

随着交流推进，你需要不断判断：现在是应该给出明确指导，还是继续倾听，让对方自己找到答案？

经验较少的员工通常需要更多指导；经验丰富的员工，则更适合通过提问和讨论形成自己的判断。

这是正常的。

随着员工能力提升，你会发现自己说得越来越少，听得越来越多。

当你逐渐掌握这种辅导方式后，也会意识到：即使面对自己并不熟悉的专业领域，你仍然可以帮助别人解决问题。

因为你的主要任务不是提供专业答案，而是帮助对方思考。

在对话的每个阶段，都要观察对方是否正在接近答案。

只要他还在向正确的方向推进，就继续倾听、提问和适度引导。只有当你判断他很难独立找到答案，或者继续探索可能带来明显风险时，才转向更直接的指导。

教练式辅导的关键：把思考留给员工

如果你的目标是提升员工的专业能力和解决问题的能力，那么除非确有必要，否则不要急着给出答案。

你真正要做的，是帮助对方保持思路清晰，并让他继续思考。

来看一个例子。

你问：

“这周进展怎么样？”

员工回答：

“不太顺利。后端比我们预想的复杂得多，我们不知道应该从哪里开始。”

即使你是一名经验丰富的工程师，甚至已经知道解决方案，也不要立刻告诉他该怎么做。

每当你想要跳进去解决问题时，可以想象自己头顶上有一个巨大的卡通思考气泡。

现在，把这个气泡从自己的头顶推开，放到对方头上。

你接着问：

“具体难在哪里？”

员工回答：

“我们原本准备把数据存到 MySQL 中，但数据量太大，访问速度可能会很慢。”

此时，你或许已经知道该采用什么方案。

但先不要直接说出来。

继续把思考留给对方。

你可以问：

“我们以前处理过类似的存储问题吗？”

员工想了想：

“几年前有一个团队存储告警数据时，好像也没有使用关系型数据库。”

你继续问：

“那个项目后来运行得不错。你知道他们采用了什么方案吗？”

员工回答：

“我不清楚。不过我可以会后找他们聊一聊。”

在这段对话中，你只是提出了一些相对开放、带有引导性的问题。

这样做不仅帮助员工推进了当前问题，也向他示范了一种可以重复使用的思考方式：

先寻找相似问题，再查找已有经验，最后向相关人员请教。

以后再遇到类似情况时，他就可能主动采用同样的方法。

这种交流方式还会鼓励团队形成更加开放、协作的问题解决文化。

当然，如果员工完全没有思路，你可以提供更明确的方向，但仍然应该尽可能让他承担后续思考和行动。

回到刚才的对话。

你问：

“我们以前处理过类似的存储问题吗？”

员工回答：

“我不知道。我完全卡住了。”

这时，你可以说：

“我记得另一个团队可能做过类似的事情。你可以先找他们了解一下。”

员工回答：

“好的，我之后去联系他们。”

你给出了方向，但没有替他完成后续工作。

这就是指导与探索之间的平衡。

如何使用 GROW 模型进行员工辅导

当辅导围绕一个具体问题展开时，可以使用更加结构化的方法，避免谈话逐渐偏离主题。

一种常见的方法是 GROW 模型。它通过目标、现状、方案和行动四个阶段，帮助管理者把一次辅导对话转化为明确结果。

GROW 分别代表四个阶段：

• Goal：目标
• Reality：现状
• Options：方案
• Will：行动意愿与下一步

目标：这次对话要解决什么问题

首先需要明确，这次对话希望取得什么结果。

可以问：

“我们今天需要解决什么问题？”

“谈话结束时，你希望得到什么结果？”

“什么样的结果才算这次讨论有价值？”

目标越清晰，后续对话越不容易失去方向。

现状：现在究竟发生了什么

接下来，需要理解当前情况。

可以讨论：

• 现在已经发生了什么；
• 涉及哪些人和团队；
• 已经尝试过哪些做法；
• 存在哪些限制条件；
• 哪些信息仍然不清楚；
• 时间、成本和风险分别是什么。

这个阶段的目的，不是急着下结论，而是确保双方对问题拥有相对一致的认识。

方案：有哪些可能的选择

然后，引导对方提出不同的解决方案。

可以问：

“还有哪些可能的做法？”

“如果资源不是问题，你会怎么处理？”

“谁可能提供帮助？”

“哪种方案成本最低？”

“哪种方案风险最大？”

“还有没有我们尚未考虑的选择？”

此时不必急着评判方案好坏，先尽可能扩大选择范围。

行动：最终准备怎么做

最后，需要明确选择和下一步行动。

可以讨论：

“你准备选择哪种方案？”

“接下来具体要做什么？”

“什么时候完成？”

“需要谁提供支持？”

“我们什么时候再次检查进展？”

一次好的辅导对话，不能只停留在产生想法，还需要形成明确的行动承诺。

使用 GROW 模型分析技术问题

继续以上面的数据存储问题为例。

目标

我们需要找到一种能够以足够快的速度存储和访问数据的方案，以满足当前业务需求。

现状

团队熟悉关系型数据库，但现有方案可能无法满足数据规模和访问性能要求。

项目还有明确的交付期限，而团队缺少相关技术经验，需要获得额外支持。

方案

可能的选择包括：

• 聘请外部顾问，但成本较高，而且对方未必能够立即投入；
• 团队自行测试不同类型的数据库，但缺少足够经验，很难判断哪种方案适合生产环境；
• 寻找公司内部处理过相似问题的团队，向他们了解经验和建议。

行动

团队决定先联系内部有类似经验的同事，了解他们过去采用的解决方案。

沟通结束后，再根据获得的信息决定下一步行动。

对于研发团队来说，这类辅导讨论还可以结合 PingCode 中的需求背景、技术任务、缺陷记录、项目风险和交付节点展开。这样既能帮助管理者掌握必要事实，也能避免对话停留在模糊感受上，让员工围绕真实数据分析问题、比较方案并明确下一步行动。

写下来以后，这个过程或许显得非常自然，甚至有些显而易见。

但 GROW 模型的价值，恰恰在于它能够让谈话始终围绕问题推进。

特别是在讨论复杂技术问题时，对话很容易不断延伸到新的细节，最后偏离最初需要解决的问题。使用一个简单的结构，可以帮助双方始终保持焦点。

如何在组织中推广教练式辅导

使用教练式框架引导对话，可以显著提升管理者与员工沟通的质量。

随着练习次数增加，这种方式会逐渐变得自然，就像开车或骑自行车一样。你不再需要刻意思考每一个步骤，而会在对话中自然地切换指导、倾听、提问和总结。

如果你非常擅长教练式辅导，就会发现自己几乎可以和任何人讨论任何问题，并帮助他们梳理思路。

这也会为你创造更多机会，扩大你在部门乃至整个组织中的影响力。

你不仅可以辅导自己的直接下属，还可以帮助那些并不向你汇报的同事。

当同事和其他管理者已经认可你的辅导能力时，也可以询问他们，是否有其他人适合与你定期交流。

当你不是对方的直属管理者，而是一个相对中立的第三方时，辅导关系往往会呈现出不同的优势。

因为你不负责直接评价他的绩效，对方可能更愿意讨论敏感问题、表达疑虑，或者坦率承认自己暂时没有答案。

你也能够在不干涉其他团队日常管理的情况下，对组织的其他部分产生积极影响。

你不是替别人解决问题，也不是跨越职责边界发号施令。

你只是在帮助他们理清问题，让他们能够依靠自己的能力继续前进。

这是一件非常有意义的事情。

为什么管理者也需要接受辅导

在组织中的职位越高，获得合适辅导的难度往往越大。

你的直属上级可能非常忙碌，经常出差，或者与你不在同一个地区。

与此同时，职位越高，需要处理的问题通常越复杂，也越敏感。

有些问题不适合与下属讨论，也不便向同级同事透露。

这时，可以考虑询问公司是否能够为你安排一位外部教练，定期与你交流。

一名优秀的教练不会直接替你作出决定，而会通过提问、倾听、总结和适度挑战，帮助你梳理思路、澄清选择并解决问题。

外部教练的收费差异可能很大，部分服务的成本也比较高。不过，公司管理层或人力资源团队可能拥有相关资源，能够推荐适合的人选，或者提供其他形式的辅导支持。

接受辅导并不意味着能力不足。

恰恰相反，越是承担重要责任的人，越需要一个安全、独立的空间来审视自己的判断。

管理者如何开始教练式辅导

教练式辅导是一套帮助管理者开展更有效、更有意义对话的框架。

它不要求你熟悉员工的所有专业领域，也不要求你能够回答每一个问题。

你真正需要掌握的是：

在必要时给出明确指导，在更多时候保持好奇，通过倾听和提问帮助对方思考，并最终把讨论转化为具体行动。

一些简单的技巧，就能显著改善管理者与员工之间的互动，让沟通更加专注、实用，也更容易产生积极结果。

对于刚开始尝试教练式辅导的管理者，可以先从四件事做起：

1. 遇到问题时，不要立刻给出答案；
2. 先通过开放式问题理解员工的思考过程；
3. 根据员工经验和问题风险，在指导与探索之间切换；
4. 使用 GROW 模型明确目标、现状、方案和下一步行动。

辅导结束后，还可以借助 Worktile 这类项目协作工具，将双方确认的行动项转化为任务，记录负责人、截止时间和检查节点。这样既不会把辅导变成持续催促，也能确保谈话中形成的承诺真正得到落实。

管理者最大的价值，并不是替团队解决所有问题。

而是帮助越来越多的人，拥有独立解决问题的能力。