如何打造高绩效团队：目标、角色与团队规范的三个关键步骤

研究表明，高绩效团队往往对三个关键问题有着高度一致的认识：我们的目标是什么、每个人承担什么角色，以及我们应该如何协作。对于工程领导者来说，明确这三个要素，是提升团队绩效和管理效率的重要基础。

研究表明，明确的目标、清晰的角色分工，以及共同认可的团队规范，是提升团队绩效、打造高绩效团队的三个重要基础。

几十年来，如何衡量软件工程工作的成效，一直是工程领导者关注的重要课题。

无论是研发速度、迭代燃尽图等用于观察当前进展的指标，还是缺陷率、发布频率等反映最终结果的指标，每一个数据点其实都在试图回答同一个问题：

我们的工程团队表现得怎么样？

如果使用得当，并结合恰当的业务和团队背景，指标无疑是改善团队绩效的重要工具。

然而，即使是业内最成熟的工程效能指标，也存在盲区。

一方面，结果类指标往往具有滞后性。等数据告诉你“出了问题”时，问题通常已经发生。

另一方面，一些用于预测团队状态的领先指标也可能出现误判。如果团队成员不断发现指标与实际情况不符，就可能逐渐失去对数据的信任，甚至开始抵触继续提供相关信息。

因此，如果想真正理解是什么推动一支团队走向高绩效，仅仅盯着工程指标还不够。

一项针对团队领导力的研究通过观察 100 多支团队，总结出了高绩效团队普遍具备的三个关键要素：

目标、角色和规范。

换句话说，一支真正高效的团队，需要能够清楚回答三个问题：

1. 我们要实现什么？
2. 谁负责什么？
3. 我们应该怎样一起工作？

下面，我们分别来看这三个方面。

1. 建立清晰一致的团队目标

什么是“团队目标”？

清晰的目标能够为整个团队提供共同的方向。

当每个人都知道团队究竟要实现什么时，个人工作就更容易围绕共同成果进行协调，团队成员也更容易形成行动动力。

好的团队目标还应该让成员知道：

• 什么才算成功；
• 当前工作为什么重要；
• 应该优先解决哪些问题；
• 如何判断团队是否正在取得进展。

目标越清晰，团队就越容易开展规划、作出决策和评估进展，也越能够根据实际结果持续学习和调整。

这正是高绩效团队能够不断改进的重要基础。

对于研发团队来说，目标如果只停留在口头沟通里，很容易在需求、排期、开发和测试过程中逐渐失真。可以借助 PingCode 这类研发管理工具，把团队目标与需求、项目开发、测试发布和知识沉淀连接起来，让成员更容易看到“当前工作正在支持哪个目标、进展到哪里、最终要产生什么结果”，从而减少目标与日常研发活动脱节的情况。

用定期调查了解团队的真实感受

我习惯每月进行一次简短的团队脉搏调查，通过几个固定问题了解团队成员对目标、角色和团队规范的真实感受。

参与者可以按照 1～10 分进行评分，表示自己对某项陈述的认同程度。

同时，我会留出补充说明的空间。

因为一个单独的分数只能告诉你“这里可能存在问题”，而文字反馈才能帮助你真正理解问题背后的具体背景。

将多次调查结果汇总起来之后，就能逐渐发现趋势，并找出究竟是什么正在阻碍团队成为一支真正的高绩效团队。

如何判断团队是否真正理解目标

在评估团队成员对目标的理解程度时，我会让他们对下面这句话进行评分：

“我知道并理解团队未来两个月的目标。”

这个问题看起来非常简单，却能够揭示很多信息。

它既能帮助我判断团队成员是否清楚接下来要做什么，也能够验证管理者是否已经用足够清晰、容易理解的方式传达了团队目标。

如果一名成员知道自己今天应该完成哪些任务，却无法说清楚未来两个月团队希望取得什么成果，那么他知道的可能只是“工作清单”，而不是“团队目标”。

这是两个完全不同的概念。

如何解决团队目标不清晰的问题

如果调查结果显示团队成员并不真正理解目标，就需要进一步寻找原因。

首先分析结果，看看问题是普遍存在，还是主要集中在某些成员或某类角色上。

如果大多数成员对团队目标都缺乏清晰认识，那么最直接的信号就是：

目标沟通得还不够。

这时，需要更加频繁地向团队阐明目标，并帮助大家理解这些目标与公司整体方向之间的关系。

可以组织一次团队研讨，让成员共同讨论公司的使命、当前的业务重点，以及团队究竟通过哪些工作为这些目标创造价值。

这里真正重要的，是把“我们正在做什么”和“为什么要做这些事情”连接起来。

当某些角色与团队目标脱节时

有时，问题并不是整个团队都不了解目标，而是某些岗位对目标的理解明显更弱。

这种情况并不少见。

它往往意味着团队日常讨论已经过度聚焦于执行和技术细节，而忽视了最终希望创造的用户价值和业务结果。

例如，如果团队的所有讨论都围绕技术实现、架构和代码展开，那么设计师就可能逐渐产生一种感觉：

“这个目标好像和我的工作没有太大关系。”

解决这个问题的一种方法，是减少目标中过度技术化的表达，更多从用户结果和业务价值的角度描述团队目标。

不要只说：

“我们要完成新的架构迁移。”

还应该说明：

“完成这次迁移以后，我们希望解决什么用户问题？业务会因此获得什么价值？”

当团队成员理解了最终希望创造的结果时，不同职能的人就更容易把自己的工作与共同目标联系起来。

当产品角色也不了解目标时

如果产品经理都无法清楚说明团队接下来要实现什么目标，那么问题可能更加严重。

这往往意味着团队当前的工作，与更高层级的产品战略或组织目标之间出现了脱节。

这时候，工程负责人需要与产品经理以及相关负责人合作，把这条逻辑重新连接起来：

公司希望实现什么 → 产品需要取得什么成果 → 团队应该贡献什么 → 当前工作为什么重要。

这条路径越清晰，团队成员就越容易理解自己的工作究竟在产生什么影响。

把目标与业务价值连接起来

还有一种常见情况：

团队知道目标是什么，却不知道这个目标为什么重要。

也就是说，他们能够回答：

“我们要完成什么？”

却无法回答：

“完成以后会发生什么变化？”

这时，可以与产品经理合作，为目标定义一些能够衡量实际结果的关键指标。

例如：

• 出现什么现象时，可以说明目标已经实现？
• 哪些核心指标应该因此得到改善？
• 完成这个目标以后，会解锁哪些新的产品能力？
• 用户会因此获得什么价值？

如果这些问题能够得到清晰回答，团队就更容易把每天完成的任务与真正的业务结果联系起来。

2. 明确团队角色与职责分工

什么是“角色”？

清晰的角色分工，是团队保持高生产力和顺畅协作的重要基础。

每位成员都应该知道：

• 自己负责什么；
• 哪些事情不属于自己的职责；
• 自己的工作会如何影响其他成员；
• 自己的贡献如何帮助团队实现整体目标。

当角色足够清晰时，就可以减少很多常见问题：

• 多个人重复做同一件事；
• 重要工作无人负责；
• 因为职责边界模糊而互相等待；
• 出现问题后不知道应该由谁推动解决。

与此同时，明确的职责也有助于建立责任感，让团队成员更容易在自己的专业领域内发挥真正的价值。

用调查了解团队对角色的理解

在每月的团队调查中，我会使用下面两项陈述，让成员按照 1～10 分进行评分。

第一项是：

“我了解自己的角色，也清楚为了实现接下来的团队目标，我需要参与哪些工作。”

第二项是：

“除了我自己的角色之外，我认为团队已经具备实现目标所需的所有关键角色，而且这些角色都能够有效发挥作用。”

这两个问题关注的角度并不相同。

第一个问题是在问：

“我知道自己应该做什么吗？”

第二个问题则是在问：

“我认为整个团队的角色配置足以支撑我们实现目标吗？”

高绩效团队不仅要求每个人知道自己应该做什么，还需要确保整个团队不存在明显的角色缺口。

如何解决角色和职责不清的问题

关于角色的反馈，往往能够揭示很多团队运作中的问题。

第一步仍然是判断：

问题究竟普遍存在，还是集中在少数成员或某一种角色上。

如果所有人都不清楚自己的职责

如果大多数成员都对职责感到模糊，那么很可能需要组织一次专门的“角色与职责”研讨。

大家可以共同明确：

• 团队有哪些核心角色；
• 每个角色负责什么；
• 哪些职责存在交叉；
• 哪些事情目前没人负责；
• 遇到某类问题时，应该由谁作出决定。

这类讨论的目标，不是给每个人划出一道不可跨越的边界，而是建立足够清晰的责任框架。

如果只有某些角色存在问题

如果反馈主要集中在特定成员或岗位上，则可以针对性地沟通。

需要与相关成员以及他们的负责人一起确认：

• 角色定义是否足够清晰；
• 工作范围是否合理；
• 对方是否拥有完成职责所需要的资源和权限。

有时候，问题并不是“这个人不知道自己该做什么”，而是团队对这个岗位有一套期待，而岗位本人理解的却是另一套期待。

把这些不同的认知摆到桌面上，往往就已经解决了一半的问题。

如果某个角色没有达到团队预期

还有一种情况是，其他成员认为某个角色没有充分发挥应有的作用，从而影响团队实现目标。

这时，不应该立刻得出“这个人能力不足”的结论。

可以与当事人及其经理沟通，了解真正的问题是什么。

可能的原因包括：

• 缺少必要的培训；
• 没有获得足够的信息；
• 当前任务超出了已有技能范围；
• 工作量过大；
• 职责定义本身不合理；
• 缺少必要的支持。

只有了解真正原因之后，才能决定究竟需要培训、辅导、调整职责，还是其他形式的支持。

如果真正的问题是人手不足

团队反馈有时还会暴露出人员配置问题。

例如，团队可能发现后端工程能力不足，无法及时支持前端需求；也可能随着业务发展，越来越多工作需要数据相关的专业能力。

这种情况下，问题就不再是“现有人员应该更加努力”，而是团队本身缺少实现目标所需要的角色或资源。

这些反馈可以成为制定招聘和人员配置计划的重要依据。

同样重要的是：

把后续行动告诉团队。

如果成员花时间提出“我们缺人”的问题，却始终不知道管理者是否采取了行动，他们很快就会觉得调查只是形式。

3. 建立并持续维护团队规范

什么是“团队规范”？

团队规范，是成员共同认可的一套工作和协作方式。

它决定了团队成员之间如何：

• 沟通；
• 协作；
• 作出决策；
• 解决冲突；
• 分享信息；
• 对待错误；
• 相互支持。

这些规范并不一定都是写在正式制度里的规则。

很多时候，它们体现为团队成员默认遵循的行为方式。

例如：

“代码评审应该多快完成？”

“出现分歧时，由谁作最终决定？”

“线上故障发生以后，我们首先关注解决问题，还是追究责任？”

“成员遇到困难时，应该自己解决，还是主动寻求帮助？”

这些看似细小的行为模式，最终共同塑造了团队文化。

好的团队规范能够创造一个更加尊重、包容和相互支持的工作环境，并进一步增强协作与信任。

如何判断团队规范是否有效

在每月的脉搏调查中，我会使用这样一句话：

“我相信我们已经建立了必要且有效的工作方式，能够充分发挥团队中各个角色的作用，并帮助我们实现接下来的目标。”

我希望团队成员通过这个问题思考：

我们现在的工作方式，真的能够帮助我们实现目标吗？

换句话说：

我们不仅拥有合适的人，也建立了让这些人能够有效协作的机制吗？

团队应该能够相信，目前的计划、流程和协作方式可以合理利用现有资源，并推动大家朝着共同目标前进。

如何解决团队规范存在的问题

与目标和角色相比，团队规范出现问题时，情况往往更加复杂。

因为它涉及团队长期形成的工作习惯，甚至涉及每个人对“正确工作方式”的不同理解。

因此，与其试图一次解决所有问题，不如先回到最基本的共识，再逐步改进。

不要假设大家对工作方式的理解都一样

以敏捷开发和 Scrum 为例。

如今，几乎每个加入研发团队的人都可能对“敏捷应该怎么做”有自己的理解。

真正的问题在于：

我们很容易以为自己的理解，也是其他人的理解。

于是，大家都会觉得没有必要专门讨论：

“我们团队所说的敏捷，到底意味着什么？”

结果就是，同一个团队里的成员实际上可能按照完全不同的默认规则工作。

避免这一问题的一种有效方式，是把关键的团队流程写下来。

这并不意味着要建立大量繁琐制度。

它真正的价值，是为团队建立一套共同的认知基线：

这是我们目前约定的工作方式。

对于需要同时管理任务、项目、文档、目标和日历的团队，也可以借助 Worktile 这类通用项目协作系统，把职责分工、工作规则、会议结论和行动项放到统一空间中。这样，团队规范就不只是停留在口头约定里，而能更容易被查找、执行和持续更新。

只有先拥有共同的起点，未来才有可能继续讨论：

“这套方式是不是需要改进？”

当团队知道有问题，却不知道怎么解决时

有时候，团队非常清楚目前的工作方式存在问题，却无法就解决方案达成一致。

这时，可以组织一次专门的工作方式研讨会。

讨论的核心问题可以非常简单：

“我们怎样才能最好地发挥团队中不同角色的作用，从而实现共同目标？”

这个问题会自然把前面的“目标”和“角色”重新带入讨论。

团队规范从来不应该脱离目标单独存在。

所谓好的流程，本质上就是：

帮助合适的人，以合适的方式实现正确的目标。

优先尝试可逆的流程改进

在改变团队流程时，可以尽量从低风险、容易撤销的实验开始。

也就是说：

如果新的流程效果不好，我们可以比较容易地回到原来的做法。

例如，如果团队认为当前代码评审流程效率不高，可以一起讨论几个可能的改进方案，然后明确：

• 我们准备尝试什么；
• 尝试多长时间；
• 通过什么现象判断它是否有效；
• 哪些信号说明它产生了负面影响；
• 如果失败，我们如何恢复或继续调整。

这种可逆的改进能够降低团队尝试新方法时的心理负担。

大家不再需要证明：

“这个方案一定正确。”

而只需要回答：

“这个方案值得尝试吗？”

如果结果不好，就撤回或继续调整。

久而久之，团队会形成一种更加健康的持续改进文化。

用“目标、角色、规范”建立高绩效团队路线图

相关研究表明，高绩效团队往往拥有三个共同特点：

他们知道自己要实现什么目标，明确每个人承担什么角色，同时拥有一套共同认可的协作规范。

但真正优秀的团队，不会把这些内容定义一次之后就置之不理。

他们会定期重新审视：

• 我们现在的目标仍然清晰吗？
• 当前的角色配置仍然能够支持这些目标吗？
• 我们现在的工作方式还适合团队吗？

因为团队本身也在不断变化。

新成员会加入，产品方向会改变，业务目标会调整，原本有效的流程也可能随着团队规模扩大而逐渐失效。

因此，目标、角色和规范不是一次性的管理工作，而是一套需要持续校准的团队管理系统。

对于工程领导者来说，真正重要的职责之一，就是跳出每天的任务和项目，关注团队的长期健康与发展。

从“目标、角色和规范”三个维度审视团队，可以帮助你发现很多仅靠研发指标不容易看到的问题。

例如：

• 团队是否缺少关键岗位；
• 是否缺少来自更高层的明确方向；
• 某些成员是否需要额外辅导；
• 团队职责是否存在模糊地带；
• 当前流程是否已经无法支撑团队发展；
• 团队成员是否真正理解自己的工作为什么重要。

研发数据能够告诉你团队发生了什么。

而目标、角色和规范，则能够帮助你进一步理解：

为什么会发生这些事情。

把两者结合起来，就能获得一张更加完整的高绩效团队建设路线图，并据此持续改善团队管理方式和研发效能。

最终，高绩效团队并不是因为拥有一套完美流程，也不是因为每一位成员都足够优秀。

真正决定团队能否长期高效运转的，是所有成员是否能够形成共同认知：

我们知道要去哪里，知道自己应该承担什么责任，也知道应该怎样一起到达那里。