面向管理者的敏捷培训和指导是：1.敏捷人才管理强调对企业战略支撑价值；2.敏捷人才管理聚焦关键岗位关键人；3.敏捷人才管理激发创新与活力。其中，敏捷人才强调必须将内部视角转换为外部视角。
一、面向管理者的敏捷培训和指导
1.敏捷人才管理强调对企业战略支撑价值
敏捷人才管理强调必须将内部视角转换为外部视角，从外部的环境理解企业的业务逻辑和整体战略，进而分解出对组织和人才的要求，并通过科学高效的方法和流程来真正支撑战略的实现。
极简组织是公司应对VUCAH时代快速做出的敏捷反应，可以概括为极简的结构、极简的文化、极少的人和极少的事。极简之下，对复合型人才和精英化人才提出了迫切的需求。
碧桂园山东区域的人才管理工作在极简组织模式下做了大量尝试。针对适应极简项目的两类人才:项目工程负责人和综管负责人进行综合培育，通过“未来工程经理”和“项目综管超能训练营”计划打造П型人才，提升极简项目战力;同时集中优势资源聚焦在适应极简组织及满足全竞提升要求的水土复合工程师、四有人才的培养上。所有的人才培养项目都是轻盈设计，以便快速启动，并在执行中不断对培养方案进行1.0、2.0的迭代和优化。
2.敏捷人才管理聚焦关键岗位关键人
根据80/20定律，真正对企业战略发展起到关键作用的是20%的关键人才，只有聚焦优质资源到关键人才发展上，才能事半功倍。
聚焦关键岗位关键人一直是区域人才管理工作的重中之重。针对项目总群体，通过开展职业资格认证对其进行分级管理和分类培养，强化各级项目负责人的承责和经营能力，助力公司业绩目标达成;对职能条线负责人实行轮岗机制°拓宽职业发展通道，避免组织僵化，提升弹性和活力。同时基于人才盘点，确定职能负责人/项目负责人A/B角，跟踪培养观察，有空位即时补差。
3.敏捷人才管理激发创新与活力
人才有活水，组织才有活力。区域致力于推行内部人才流动和灵活调配机制，不仅有利于员工的良性流动和优胜劣汰，提高工作积极性并提升工作满意度，也有助于激发组织的创新与活力。
山东区域自整合之初至今，内部坚决塑造“竞争”文化，能者上，庸者下。在人员任用及发展上，把握公开公平公正°的原则，关键岗位100%通过内部竞聘产生;同时通过平台人员下沉，实现职能条线高效配置和人员有效流动;对于新获取项目，鼓励现有项目一拖二，老项目人员竞聘补位，联动大运营充分利用好总包、监理资源，助力项目极简。
鼓励竞争的前提是在内部营造良好的竞争机制，为员工拓宽职业发展道路。通过区域内部专项小组等敏捷组织的打造，帮助更多人在工作上独当一面，实现职业成就感，营造“管理者”和“专家”双通道的文化氛围，并提供接触更多职业可能性的机会。鼓励职能和项目之间定期交叉轮岗，互相补充专业短板。
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二、敏捷管理特点
机遇优异化 决定企业敏捷竞争力的驱动力在于尽量缩短“观念—现金”的时间，努力创造和充分利用顾客机遇，因此，其管理的着力点将从管理职能的发挥优异化转向顾客机遇利用的优异化。
机遇优异化
敏捷管理将围绕顾客机遇以各种灵活的方式组织起来，加上其他企业补充的竞争力，这些竞争力的组合便是方案产品产生的“素材”。所以，敏捷管理最基本的职责是处理好现有的，由市场拉动的竞争力储备，保证企业具备、或通过联合能够直接获得所需的资源，从而使积极地利用顾客机遇成为可能。
发挥人员能动性 敏捷竞争一改强调指挥和控制的管理思想，而转换到领导、激励、支持和信任上来。敏捷企业最基本的管理目标必须是：
发挥人员能动性
保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成；
为员工提供他们所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；
适时变革组织的“壁垒墙”，因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权与优先权的分配。
美国GE公司经营之道的核心正是在“人”上面下功夫。韦尔奇认为他的主要工作就是寻找合适的人员并激发他们的工作动机。他们每年拨出约10亿美元进行培训，每年接受培训的人员多达1万左右。GE公司还对传统的管理进行了彻底的变革，通过实施“沟通管理”、“无边界管理”，废除了原有僵化的、多层次的、按职能划分的管理结构，充分发挥了人员能动性的撬动杠杆，成功地实践了敏捷竞争的管理思想，使这个“百年老店”也能在变化无常的市场中敏捷畅游。
以上就是关于面向管理者的敏捷培训和指导的内容希望对大家有帮助。
