产品思维的核心是在其他所有事项之前，专注于为客户创造有意义的价值。根据《Scrum指南2020》的定义，产品是一个用于传递价值的载体，具有明确的界限、明确的利益相关方以及明确定义的用户或客户。这个“产品”可以是一个具体的物品，也可以是一项服务，或者是更为抽象的提供。
因此，拥有产品思维意味着需要更深入地理解用户或其他利益相关方的需求，以便更快地提供符合或甚至超出这些需求的价值。
产品思维的常见元素包括：
- 定义你的客户（以及所有利益相关者）
- 从用户需求出发
- 以需求为驱动寻找解决方案
- 不断获取用户的持续反馈
- 在管理两者的同时，将成果置于产出之前
- 启用无解决方案的探索
- 使你的组织与产品保持一致
产品思维的好处有哪些？
产品思维之所以重要，是因为它能你的公司能够为用户提供更大的价值——这种价值不仅持续改善，还能提升生产力和创新能力。
产品思维的好处包括：
- 提高客户满意度：通过更加贴近客户或用户需求的产品或服务，可以增加他们的满意度。
- 更好地执行你的“北极星”指标：”北极星”通常是一个组织或团队追求的长期、高层次的目标。产品思维能帮助你更有效地达成这个目标。
- 团队带来的整体商业价值更高：当整个团队都聚焦在创建价值而不仅仅是完成任务时，他们能产生更高的商业价值。
- 更快地为客户提供增量价值：产品思维鼓励快速迭代和持续改进，这样可以更快地为客户提供有价值的产品或功能。
- 更加适应变化、专注于商业价值的团队：拥有产品思维的团队更容易适应市场或环境的变化，并能快速做出符合商业价值的决策。
谁需要产品思维？
产品思维不仅仅是产品经理或产品所有者需要具备的，它适用于从高层管理人员到基层员工的每一个人。一些公司甚至在人力资源和财务部门也推广这种思维方式。产品思维关注的是创造商业价值和成果，而这是每个组织成员都应关注的。
通过全面应用产品思维，组织能更有效地应对变化，同时更专注地满足客户需求。这一点在当今数字经济中特别重要，无论你是大公司的高级管理人员还是初创公司的一名员工。
产品思维不仅对某一层级或某一部门有用，它对组织中的每个人都有价值。这是因为产品思维鼓励所有人对现有的假设和工作方法提出质疑，探索如何能更有效地工作，并以满足客户需求和创造商业价值为核心目标。这样不仅能提高组织内的生产效率，还能提升整个数字经济的水平。
如何培养团队的产品思维？
从定义上看，产品思维并不是一种可以简单从货架上取下并应用的工具或流程。相反，它是一种更为全面和根本的思维方式，涉及到整个组织文化和观念的变革。然而，大多数组织采取的一些步骤包括：
- 定义“北极星”
- 定义利益相关方
- 设置像“产品经理”或“产品所有者”这样的角色
- 建立用来收集和处理客户的需求的接收流程
- 创建与利益相关方持续验证解决方案的机会
从项目思维转变为产品思维（延伸阅读：项目思维vs.产品思维）需要一些微妙的心态和方法上的改变。在进行这一转变之前和之后，你可以考虑以下几个场景：
让我们来进一步说明这种转变，假设有一个数字产品开发团队，这个团队在技术、功能开发和设计方面都很出色，也有很好的项目管理和度量指标。他们还采用了敏捷（Scrum）的开发方法，知道如何管理待办事项列表和创建最小可行产品（MVP）。
然而，这个团队在产品思维方面有所不足，那么会存在哪些问题呢？
首先，由于这个团队与客户的接触不多，他们难以全面和深入地了解客户的真正问题和需求。这意味着他们在创建用户角色或用户故事时可能缺乏深度和针对性。
其次，这个团队与更大的组织和市场环境相隔绝，这让他们失去了更全面和深入了解客户需求的机会，也错过了优化产品功能和创造客户价值的可能。由于缺乏一个全面的视角和深入的客户理解，这个团队可能会开发出一个质量很高但却不符合市场或客户实际需求的产品。
培养产品思维的步骤
产品思维是文化变革的产物，因此不能像可以简单购买和安装的工具或流程一样直接从货架上拿下来实施，高级产品领导层必须培育和推动它。以下是可以采取的一些步骤：
1、了解利益相关方及其需求
要培养产品思维，首先需要了解利益相关方以及他们的需求。虽然这些利益相关方包括客户，但不仅限于客户，还可能包括合作伙伴、供应商或其他产品团队等。通常情况下，团队并不清楚究竟有哪些利益相关方，更不用说了解他们的需求以及如何满足这些需求。因此，在能够理解他们的需求并找到满足这些需求的解决方案之前，需要对所有相关方进行详细的调查和了解。
2、识别并发现利益相关者，尤其是核心客户群体的需求
你需要与所有利益相关方接触，特别是核心客户群体。这可能需要进行客户拜访、面谈或采用其他开放式的研究方法。这样做的目的是，不仅要了解客户所说的他们需要什么，还要了解他们实际上需要什么，因为这两者不一定相同。
3、设置专门的产品经理或产品所有者，明确负责收集需求
建议设立专门的产品经理或产品所有者，并为他们明确负责收集需求。产品经理的职责是将客户的需求反馈给产品团队，这是他们独有的责任。尽管整个团队以及团队之外的人员也需要与客户接触并了解他们的需求，但拥有能够代表利益相关方向产品团队提出和支持他们观点的产品经理或产品所有者至关重要。这有助于确保客户需求得到妥善处理并反映在产品开发中。
4、设定接收流程
接收流程是产品领导层用于接收新请求并采取行动的透明方式。这个流程在处理和优先考虑利益相关方的反馈时起到关键作用。如果反馈在开发过程的不同阶段都零散地出现，可能会导致项目不连贯，缺乏明确方向。因此，建议由一名具备市场和技术能力的高级人员来领导正式的接收流程，这是创建受客户喜爱的解决方案的重要组成部分。
5、设定在开发过程中与利益相关方收集反馈和分享进展的流程
产品思维强调与利益相关方保持持续接触的重要性。这不仅仅是在收集了客户反馈后就不再与他们互动，而是需要在新解决方案开发过程中建立一个持续的循环，让团队能够与利益相关方分享演示或其他成果。理想情况下，产品开发流程应该允许你在整个开发周期中不断收到迭代反馈。这有助于确保产品能够满足客户需求并不断改进。
6、对产品组合有清晰的了解
你需要对产品组合有一个清晰的了解。这不仅仅包括一个单独的产品路线图，还需要考虑整个产品组合。通过从整个组合的角度来审视，你将更清楚地了解解决方案如何在战略层面提供各种价值，从而有助于更好地规划和管理产品的发展方向。
确定的反馈流程的技巧
拥有一个明确和有序的客户反馈接收流程对于企业是非常重要的，但很多组织在这方面却没有给予足够的重视。
这样一个明确的流程可以有助于企业更好地收集和理解客户或其他利益相关者的需求和反馈，并通过一个统一的渠道有效地传达给公司内部的相关团队和人员。这不仅有助于提高工作效率，还有助于培养公司整体的产品思维。然而，很多公司虽然会非常仔细地收集来自各方的需求和反馈，但并没有设置一个统一和高效的内部通信渠道，导致信息可能流失或者没有被充分利用。
一个明确的接收流程：
- 阐明团队如何请求、接受和优先处理工作
- 帮助避免未经正式途径而加入的额外工作
- 拥有一个统一的计划记录
- 为利益相关者设定合理和现实的目标和期望
- 提供一个关于利益相关者需求优先级的透明视图
需要有一个相对资深的领导负责管理这一过程，这个领导角色通常是由公司的总经理、项目管理团队或者比产品经理级别更高的人来担任。产品经理虽然在团队中代表了利益相关者（如客户、合作伙伴等）的视角，但明确的接收流程可以更全面地将这些视角和总经理或其他高级管理人员的意见相结合，这样做的目的是将这些不同角度的需求和反馈转化为项目团队可以具体执行的工作任务。团队可以避免因接收到过多或冲突的反馈而变得不堪重负，同时，这也有助于确保所有工作任务和项目需求都有明确的优先级，并能被所有团队成员和利益相关者清晰地看到。这样既提高了工作效率，也增加了团队和利益相关者之间的透明度。
产品思维与产品组合管理
产品组合管理对于产品思维至关重要，因为它涵盖了你的公司向利益相关者提供的所有解决方案集合。任何新推出的解决方案或产品不能孤立地考虑，它们必须在整个产品组合的背景和环境中被理解和定位。新的解决方案或产品应与公司现有的产品或服务有逻辑上的关联，并应在整体战略中找到合适的位置。
产品组合管理回答了以下问题：
- 哪些项目值得最大的投资？
- 我们应该如何分配研发和营销预算？
- 我们的产品组合应该是什么？
- 对核心产品的渐进式改进
- 邻近市场
- 全新产品
- 我们应该如何转向增长更快的市场？
- 如何才能占领更大的市场份额？
产品组合不仅能够帮助管理和优先考虑多个潜在的新产品开发活动，还能从更宏观的角度帮助你理解单一产品如何适应并符合公司的整体产品战略。它们让你能够从风险/回报的角度来了解产品之间以及产品本身的关系，这是产品组合管理在培养产品思维方面具有巨大价值的地方。当你考虑投资或开发新产品时，应该是在整个产品组合的大背景下，而不是仅仅集中于一个单一的产品。通过这样一个产品组合的视角，你可以更有效地利用已有的产品平台或资源，以确定哪种产品或解决方案最能满足利益相关者（如客户、合作伙伴等）的需要，从而做出最佳的决策。这种方式不仅提升了公司资源的使用效率，也有助于更全面地满足市场和客户需求。
产品思维：简而言之
经常有人说，产品思维意味着专注于结果，而不是产出。事实上，你必须两者都要关注。其中的一个重要转变是从孤立和一次性的解决方案开发，转向更全面和持续的方式，这涉及考虑公司内外的各种因素。不仅要考虑产品或服务的特性和技术方面，还要关注其在更广泛商业环境中的价值和需求。这种思维方式要求组织内的每一个人参与其中，不仅仅是产品经理或开发团队。并且，产品思维是一个持续不断的过程，需要在多个版本或阶段中得到持续的支持和优化。无论在哪个行业，产品思维的基本原则都是通用的。无论你是在开发高科技的医疗设备还是推出新的化妆品线，这种以结果和全局视角为导向的思维方式都是非常重要的。
产品思维不仅仅是一种工作方法或策略，而是一种全面的文化变革。在这种文化中，不会有“我们一直这样做，所以继续这样做”的心态。相反，它鼓励组织内的每个人都去质疑现有的做法和假设，不断地问“为什么”，以便更深入地理解问题和需求。这种思维模式不仅是产品经理或开发团队的责任，而是全体员工都需要参与的。无论你在组织中的角色如何，都需要采用这种以结果为导向，愿意质疑和持续改进的思维方式。这是一种文化层面的改变，因此，它是全员参与、全员受益的。
