在产品管理领域，经常会有这样的情况：大量的注意力和努力被集中在发布新功能上，却忽略了最宝贵的资源——时间。
对于在初创公司工作的人来说，目标是在资源有限的情况下实现更多的成就，即用更少的人力、合理的预算和有限的资源来提供价值，促进产品的成长。初创公司通常处于混乱状态，但在任何特定时刻，只有少数行动真正具有重大影响。因此，精益（lean）的关键在于，专注于在正确的时间做正确的事，并尽可能减少浪费。
精益理念的核心是最小可行产品（MVP）。理解MVP的概念可以帮助专注于最重要的事项，同时节约时间。
什么是最小可行产品（MVP）？
最小可行产品（MVP）这个术语是由SyncDev的联合创始人兼总裁Frank Robinson在2001年提出的。MVP是指产品开发和客户开发同时进行的结果，他称之为“同步开发”。
Frank Robinson对最小可行产品（MVP）的定义
问题：团队经常自豪地说：“我们增加了800个新功能。”有些人甚至认为功能的数量是一种荣誉。但不幸的是，增加功能并不一定能改善业务案例。这可能会花费更多时间，使产品变得更难使用，并带来更多风险。
解决方案：MVP应该是适合公司和客户的合适大小的产品。它足够大到可以促进采纳、满意度和销售，但又不至于过于庞大和冒险。从技术角度来看，它是风险除以最大投资回报率的产品。MVP是根据最相关客户对主要功能的收入加权来确定的，而不是汇总所有客户对所有功能的需求。
——Frank Robinson，《如何运作：最小可行产品》
MVP是投资回报（ROI）和风险之间的平衡点，这与付出的努力和上市时间直接相关。Robinson用一个网格来阐释MVP，其中“风险或努力”位于水平轴上，与垂直轴上的“ROI”相对应。
用Robinson的话来说，MVP不仅是确定一组能带来最高投资回报的正确产品特性，它更是产品和管理团队的一种心态：
“这意味着，要为长远打算，但对短期要小心翼翼。要有足够大的愿景，使第一个产品成为其后续产品和路线图的良好起点，但也不能小到让竞争对手有可乘之机。”
埃里克·里斯的最小可行产品（MVP）定义
埃里克·里斯（Eric Ries）使MVP这个概念广为人知。在他的书《精益创业》中，里斯强调了产品开发过程中学习的重要性，并给出了他对MVP的定义：
“最小可行产品是新产品的那个版本，使团队能够以最小的努力获取关于客户的最大量的经过验证的学习。”
最小可行产品帮助产品经理快速开始学习过程。这是以最小的努力和风险经历验证学习循环（构建-测量-学习）的最快方法。
不同于原型，MVP不仅仅是用来测试设计或技术。MVP的主要目的是测试商业模式的基本假设。
最小可行产品在类型和复杂度上可以有所不同，不一定总是指“产品”。MVP可以是任何东西，从简单的烟雾测试（比如引导流量到着陆页）到带有缺失功能和错误的现场原型。
为什么要构建MVP？
MVP的主要目标是在构建完整产品之前，通过测试市场对想法的反应，尽可能减少时间和努力的浪费。
对于产品经理来说，MVP能够帮助：
- 使用真实数据验证产品想法的假设。
- 缩短新功能发布的上市时间。
- 快速为早期采用者提供价值。MVP是为第一批客户提供最大价值的最短路径，同时为开发者提供学习机会。
- 在开发成熟产品之前测试产品与市场的契合度。
- 收集用户行为的可靠数据，以塑造未来的产品计划和市场进入策略。MVP可以作为产品优先级过程中的重要组成部分，帮助做出基于数据的决策。
- 培养预上市的用户群。
- 消除浪费——节省原本可能花在无效想法上的金钱和时间。
顶尖科技公司的最小可行产品（MVP）示例
以下是一些来自最成功的科技公司的MVP实例，以演示MVP在实际操作中是如何运作的。
Dropbox
Dropbox的联合创始人德鲁·休斯顿（Drew Houston）没有创建一个需要克服巨大技术障碍并耗费数月开发时间的完整解决方案，而是制作了一个简单的三分钟视频来演示这项技术。视频针对高科技采纳者，展示了使用文件共享平台是多么容易。
这个视频一夜之间吸引了75000人注册等待beta测试邀请。现在，Dropbox的价值据称超过100亿美元。
在Dropbox的案例中，休斯顿通过一个视频作为最小可行产品来验证他的假设：人们需要一种“像魔法一样工作”的文件共享软件。大量的注册者成功验证了他的这一假设。
难以想象，如今的社交媒体巨头Facebook最初只是一个旨在连接哈佛大学学生的网站。Facebook的MVP（最初称为Thefacebook）是一个简单的平台，允许学生在共享板上发布信息，从而连接同班学生。
通过将Facebook推向一个非常狭窄的市场细分，马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）成功验证了他的想法，并获得了后来使社交媒体网络迅速普及的关键用户群。我们都知道后续的故事。
Uber
2009年推出时，Uber（当时称为UberCab）只能在iPhone上使用或通过短信服务，并且仅在旧金山提供。Uber的MVP足以证明廉价共享乘车服务这一想法是有市场的。第一个应用程序提供的经过验证的学习和数据帮助Uber迅速扩大业务至今天的规模。如今，Uber的估值约为680亿美元，在全球近80个国家活跃。
AngelList
巴巴克·尼维（Babak Nivi）和纳瓦尔·拉维坎特（Naval Ravikant）于2010年1月使用一种不同类型的MVP——礼宾式MVP。如今人们提到AngelList可能会想到一个由智能匹配算法和搜索功能支持的庞大创业公司和投资者目录。
但最初的AngelList只是巴巴克和纳瓦尔利用他们广泛的联系网络，通过手动电子邮件将创业公司和投资者进行介绍。
Buffer
Buffer是主要的社交媒体计划工具之一。创始人乔尔·加斯科因（Joel Gascoigne）做了类似于Dropbox MVP的事情，但他用的是一个非常简单的着陆页面。这是Buffer MVP的样子：
乔尔说：
“这个两页的MVP的目的是检验人们是否会考虑使用这个应用。我简单地发布了链接，并询问人们对这个想法的看法。在一些人用它给我他们的电子邮件后，我通过电子邮件和Twitter得到了一些有用的反馈，我认为这个想法被‘验证’了。用埃里克·里斯的话来说，这是我对客户的第一个‘经过验证的学习’。这意味着可以进行更多的验证学习了。”
构建MVP的逐步过程
以下介绍了一种用于验证产品假设并找到最小可行产品（MVP）的框架方法。
我们分享的是Patrick Vlaskovits在他的书《企业家客户开发指南》中提出的五步过程，具体步骤如下：
- 绘制生态系统地图
- 为每个利益相关者定义价值主张
- 假设一个最终的MVP
- 识别最大风险
- 创建价值路径
第 1 步：绘制生态系统地图
这是一个展示所有将使用产品的用户的图表。不同类别的人可能会使用产品。
需要为每个利益相关者（如用户、客户、合作伙伴、媒体渠道等）绘制一个盒子或圆圈，并定义他们从产品中获得的价值。还需绘制谁付钱给谁的线条，并说明产品的分发方式，即用于触及最终用户的营销和销售渠道。
例如，Vlaskovits提到的“Hopped-Up PB”花生酱案例，其假设是通过网站直接销售给消费者，以及通过健康商店销售。
第 2 步：为每个利益相关者定义价值主张
确定生态系统中每个利益相关者获得的高层次利益和他们愿意交换的东西。这涉及识别用户的主要痛点和能够增加最大价值的地方。Chris Ciligot将其称为“痛苦与收益”地图。例如
- 客户获得收入增加
- 广告商获得对目标受众的曝光
- 渠道合作伙伴节省资金并降低客户获取成本
- 最终用户获得更多与家人共处的时间
第 3 步：假设一个最终的MVP
最终MVP用于测试商业模式的假设，而中间MVP测试商业模式的高风险部分。需要考虑为实现前一步提出的价值，需要向每个利益相关者提供的产品的基本特性，并描述最终MVP的样子。
同时，定义用户为使用MVP“支付”的内容和用来确定MVP可行性的测量标准，即成功的标准。
第 4步：识别最大风险
概述并按照从高到低的顺序排列商业模式的风险，以验证关键假设。这个过程的目的是尽早识别潜在的障碍和失败点，从而在构建成熟产品之前最大限度地降低失败和大量资本损失的风险。Vlaskovits建议创建一个包含所有风险的表格，注明风险的类型、测试对象、依赖关系以及测试方法。
第 5 步：创建价值路径
在这个流程的最后一步，要绘制出价值路径，这是一段客户发现之旅，从当前位置带领到最终的最小可行产品（MVP）。基于前几步中创建的表格，列出需要为每个风险测试的核心假设。可能需要通过客户开发访谈和原型/产品特性的混合方法来测试这些假设。
以假设中的花生酱产品为例，其价值路径可能如下：
价值路径包括用来测试关键假设的中间MVP。首先需要测试的假设是高能量花生酱是否有市场。可以通过创建一个简单的着陆页面并追踪“购买”按钮的点击情况来进行这一测试。
如果这个假设得到验证，下一个目标是证明花生酱的味道好。为此，可以在零售杂货店提供免费样品来进行测试。
如果这一步成功，就可以开始着手制作完整的产品，并考虑诸如瓶子和品牌标签等细节。
