因为敏捷制造是美国为了重振其在制造业的领导地位而提出的一种生产模式。敏捷制造的目标，是将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动者与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集成在一起。
一、为什么说企业的敏捷管理就是微观管理
敏捷制造是美国为了重振其在制造业的领导地位而提出的一种生产模式。敏捷制造的目标，是将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动者与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场机会作出快速响应。由此可见，构成敏捷制造的三要素是生产技术、人力资源和灵活管理。当企业在传统的、自然形成的、没有体系的生产方式中成长起来以后，要想取得更理想的效益，就应当进行生产系统的改进。实践中，多数企业选择精益生产去落地。精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产是在生产现场进行变革，应用IE的技能，一分一秒去分析改善，这都是微观管理，光讲大战略，大宏观是无法让企业变革的，只有落实处，从细微流程改善开始，才有可能量变到质变，让企业脱胎换骨迈向卓越。
在传统组织管理中，平衡思维是一个很常见的理念。但当变革来临，组织要求变得更为敏捷添加链接描述时，对平衡的追求就成为最大的障碍。耗散理论与自组织理论告诉我们，系统应该保持开放、保持不平衡、并且持续地从外界输入物质与能量。只有这样，才能在打破旧的平衡基础，在无序中孕育着新的发展机会。
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二、如何避免微观管理
让我们来假设这样一种情况，那就是你得出的结论是自己现在真的是在进行微观管理。接下来你该怎样去做呢？列一个详细的单子，上面注明你现在正在插手的项目以及你参与的程度。然后你会发现，其实在这个单子上所列的很多项目你都没有什么插手的必要，或者说完全可以不必理会。
接下来就是信任的问题了。你是否相信自己手下的员工能够把工作做好？他们现在做的是不是该做的工作？他们的工作是否在按照原有的时间框架进行？如果上述所有问题的答案都是肯定的，那么你就应该把时间用在对其他的工作组的管理上，因为现在的这个小组并不需要你的介入。当然也存在另外的一种可能性，那就是你现在为这个工作小组制定的工作目标还不够高。
实际上，所有的工作小组都是需要管理的。关键就在于要针对它们的弱点进行管理，而不要什么都管。在实际的工作当中，所有的工作都需要被管理，只不过我们要把管理的重点防在那些需要改进的地方。
谈到微观管理时，涉及到的另外一个问题就是，你可能妨碍了小组成员的工作，或者说是你在替他们完成工作。你可以，也应该期望他们按期高质量的完成工作任务，但有一点请记住，那就是让他们自己去做。
从某种程度来看，每个人都应该接受微观管理，但是优异的管理人员的与众不同之处就在于，他懂得去管那些自己应该管的事情，而不是对所有的事情都大包大揽。
以上就是关于企业的敏捷管理就是微观管理的内容希望对大家有帮助。
