怎么做好项目管理

做好项目管理包括：1. 目标拆解；2. 统一团队目标；3. 跟踪项目进度。其中，把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。

一、做好项目管理

1. 目标拆解

把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。

项目经理可以使用进度猫甘特图来分解项目目标，在进度猫甘特图中对项目目标进行分解，确定每个任务的时间，依赖关系及里程碑。

项目经理根据项目总目标层层拆解，将任务分配到个人，每个人都要给出明确的交付物和交付时间节点。

比如按照项目子项进行拆解，像招聘，可以拆解为发布招聘信息、参加招聘会、简历筛选等。

颗粒度拆的越细，目标越容易实现。分配到每个人身上的任务，每个人自己也要把任务再分解。

很多时候项目出现延期，原因多数是项目启动前目标拆解不够，每个人对自己在什么时间节点应该交付什么东西不清楚。

2. 统一团队目标

制定好项目计划后，要让项目成员清楚地了解自己在项目中要做什么，并且了解到项目最重点是什么，进而对自己手上的工作做出更精准的优先级判断。让每个人都要做到心中有数，明确自己要在哪个时间前完成哪些工作以及需要哪些外部协助，确保团队每个成员心中的目标高度一致。

在项目团队中，每个人不是各自为战的，他们就像一个命运共同体，，每个人都负责不同的任务，但是都是围绕同一个目标而努力，成员间彼此认可和信赖，一起想办法解决问题。

3. 跟踪项目进度

项目经理最怕不知道团队成员每天在做什么，项目进行到哪个程度。每天开会和项目周报是一个很好的掌控项目进度的方法，但是不能保证项目信息完全透明。

在项目管理中要做到及时跟踪项目进度，有一个好的方法就是使用项目管理工具，如进度猫甘特图，根据上文制定计划、分配任务给项目成员后，项目经理就可以通过进度猫来根据项目进度，因为项目成员完成任务后，在待办事项勾选已完成的任务，甘特图就会自动计算项目进度。一旦发生问题，项目经理也能及时发现并解决。

延伸阅读：

二、组织的因素 – 四个必然

组织力量缺失的必然

PMO或项目管理部的缺失或不完善，往往导致在项目管理流程、工具、文化等各方面的欠缺，才会导致项目管理对人的依赖过大，但人的因素无法复制项目的成功。

项目确立随意的必然

这一点在互联网企业中较为常见，很多时候项目确立就是管理者拍脑袋的结果。在传统软件企业中，由于立项通过商务合同或强矩阵结构的推动，立项相对严格和正式。

拍脑袋有其必然性，一方面，互联网的快速变化导致组织不得不追赶资本或风口，简单、快速是这个行业管理的必经阶段，项目来不及深思熟虑和缜密规划。拥抱变化有时候是一种态度，有时候是不得已而为之，但千万别变成了组织立项随意性的借口。

互联网企业中往往会限制项目规模，这与其快速迭代的风格息息相关，结果导致经常会将规模较大的项目进行拆分，但拆分的不合理和随意性会进一步加大管理的难度。

组织内部冲突的必然

组织发展到一定规模内部冲突必然发生。在强矩阵或平衡矩阵的项目环境中，由于项目经理的话语权相对较强，冲突的解决相对容易。但在互联网企业中，冲突更加频繁和常见，常见的有以下几种：

利益冲突：部门利益、角色利益、个人利益的竞争比比皆是，趋利避害的本能又会加大项目间的配合难度。在多项目中，利益的一致性挖掘对项目经理有很大挑战。需要项目经理对利益格局的平衡感有很好的把握。不管如何在利益博弈中八面玲珑，我们都希望减少人的因素，加强规则的力量，毕竟，最终还是需要依靠项目管理部或PMO的力量从源头减少冲突。

资源冲突：人、硬件、资金的稀缺都会导致冲突，优先级的排序通常会演变成项目背后力量的博弈，如果此时缺少组织的统一协调和安排，互撕或神仙打假的场面出现也就不足为奇了。

目标冲突：目标的来源通常来自公司高层的战略规划、组织变革、部门整合，或者是业务部门的运营需求、效率提升，或者解决组织发展过程中的遗留问题。高层分歧、部门差异、遗留责任都会产生目标的不一致，更何况组织规模变大后部门在横向和纵向都会有自己的KPI和利益诉求，往往让项目在建立初期就埋下了目标冲突的隐患。