在开发中设计产品需求步骤有：1. 补充需求；2. 需求三要素；3. 还原需求；4. 需求分类；5. 需求评估、优先级划分。其中，所以在产品方案设计阶段我们首先要知道需求的轻重缓急。
一、在开发中设计产品需求步骤
1. 补充需求
所以在产品方案设计阶段我们首先要知道需求的轻重缓急，知道哪些是我们现在应该做的，哪些是放在以后我们可以慢慢优化的。评估需求之前我们先通过以下三个方法查漏补缺，补充需求，明确需求的范围。
名列前茅个方法是同类场景横推法，想一想这个需求是用户在什么情况下会产生的？有没有存在类似的场景呢？比如前面提到的线上问诊这个行为会发生在用户已经发病的情况下，那么还有没有类似的场景，是否可以思考用户在复诊的过程中会不会也希望使用线上问诊的方式呢？
第二个方法是特定场景纵向分析法，想一想这个需求的场景中，存在哪些关联行为可以提供支持？还是线上问诊这个行为，我们提供了问诊之后顺着需求链思考，用户是不是会有预约就诊这类的需求？这个场景如果打通是不是能帮助用户更好地解决问题？
第三个方法是行为目的深究法，这个方法就是产品经理的内心中不断问自己，这真的是用户确实需要的功能吗？这样做真的能解决用户的问题吗？
2. 需求三要素
在进入需求管理阶段，我们要明确需求的三要素，问题、业务背景以及对应的解决方案。
了解清楚用户目前面对的问题是什么，线下是如何解决这个问题的，以及对这个问题有一个范围界定的精确定义。对问题有一定的认识后才能深究问题产生的背景，充分了解用户所处的场景。
在这个过程中除了需要搞清楚业务场景、业务术语以及业务环境（比如就诊行为的一些专业名词和流程等）以外，我们可以尝试询问用户希望给出的解决方案用以评估用户目前的认知水平和对问题的认识。
根据以上的反馈再形成完整的解决方案，值得注意的是给出方案的同时我们务必要有解决问题的方法以及实际成本的评估，这也是对后续方案采纳的重要考量因素之一。
3. 还原需求
在评估需求的优先级之前，我们还有两件事要做。首先我们不妨做多点工作确认需求的真实性。吾日三省吾身，产品经理每天三省的问题应该就是：
要解决的问题是什么？–这里面的核心问题是什么，这个核心问题又带来了什么样的衍生问题，在这个核心问题中有没有包含细分的问题。
用户的场景是什么？–比如我们要做一个手机快捷多任务切换的交互方案，那么就要去想用户是在通知朋友的时候、看视频打发时间的时候还是查看资讯时要回信息的时候最需要用到多任务切换这个功能呢？
用户的环境是什么？—环境对产品的使用也会有很大的影响，比如用户在车上使用、在出行过程中使用手机是否只能进行单手交互？交互的过程中是不是不容易按到手机上方的按钮？
思考这些问题帮助我们在面对繁多的需求池时也能保持清醒，清楚知道自己在做什么需求，产品会有什么样的改变。
4. 需求分类
接下来我们需要对需求进行有序的分类。首先我们可以有三个比较大得分类分别是：功能型需求、数据需求以及非功能需求。
功能型需求一般指有具体完成内容的需求，比如登录行为、线上问诊行为、商城购物等等。这些行为根据不用的场景我们还可以细分为：使用场景、维护场景以及运营场景。
非功能需求一般指为满足用户业务需求而必须具有且除功能需求以外的特性，包括系统的性能、可靠性、可维护性等等。像我们常看到的要求系统需满足2W人同时在线使用、页面反应时间不能超过2秒这些就是常见的品质类非功能需求。
数据需求一般指的是数值系统的设计以及报表监控指标的设计等等。
不同类别的需求尽量不要放在同一个维度评判优先级，在产品的不同阶段对不同类型的需求也有不同优先级。产品迭代的初期，我们更重视功能型需求的建设，这个时期就像一个拓荒的时期，需要快速做出功能实现需求占领用户；在产品日渐成熟稳定之后，为了维持稳定的运营情况，非功能性需求的保障就变得尤为重要，这时候我们就要重点评估新的功能需求对系统性能以及稳定等各方面的影响。
5.需求评估、优先级划分
完成了以上工作，我们终于进入需求评估的阶段。正如前面所说，当需求变得繁多时，如果没有对需求进行有效管理以及优先级的评判那么产品规划就会变成一团乱麻。那么如何有效评估需求的优先级呢？在这里我重点讲四个最实用的方法。
名列前茅个方法是卡诺模型（KANO），在KANO模型中定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。
基本型需求指用户认为产品“必须有”的属性或功能。例如一个摄影软件最基本的就是要支持拍照功能，但客户并不会因为你有拍照功能就对你感到满意，充其量只是满足了基本要求。
期望型需求是指提供“比较优异”的属性或功能，期望型需求通常是一个产品的加分项，比如一个摄影软件支持多种调整图片的工具，不但支持傻瓜式的滤镜也能在这个基础上进行参数的调整，这样用户就会感觉很满意，当没有这些功能时用户就会感觉不满意。
兴奋型需求是指提供给用户一些完全出乎意料的产品属性，使用户产生惊喜。兴奋点和惊喜点常常是一些被用户无意中发现的需求，顾客在看到这些功能之前并不知道自己需要他们。还是刚才摄影软件的例子，如果在拍人时会有与拍景色时完全不同的表现效果，那么用户在潜意识中就会产生惊喜，同样也会越发提升用户的忠诚度。
在应用这个模型的时候首先我们要搞清楚我们的需求到底会放在图中哪一个界限哪一个点，由图中可以看出，右下方的箭头一旦实现了一定的数据的必须功能，就无法再通过增加这类功能来提高客户的满意度了。无论增加多少功能，客户满意度都不会超过中点以上。左上方的箭头指示实现了一小部分就能明显提升客户满意度，这就是一个产品中的杀手锏功能。中间的箭头代表期望型功能的增加和客户满意度呈线性增长，所以这类需求越多越好。
第二个方法是RFM模型，这个模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具。我们实现任何的需求做任何的功能升级都是围绕创利这一目标的，这里的利不一定代表实际的资金收入，也可以是流量、口碑等间接创利的东西。
RFM三个字母分别代表了最近一次消费、消费频率以及消费金额，我们可以把这个模型转换为对需求价值的评估，从而确定优先级。R代表实现这个需求能够吸引多少用户回头使用你的产品？F代表实现该需求能够增加客户访问、使用产品或者消费的次数吗？M代表实现该需求能够增加客户的直接消费（现金）或间接消费（PV）吗？
我们可以用1-10分去量化这三个维度，把需求放在这个模型中，得出3个维度的评分，评分越高代表优先级也越高。
第三个方法是上一章提到的痛点模型，通过对需求的持续性、厌恶程度、可替代度的分值量化，同样把这三个维度用1-10分去量化，然后计算出需求的强烈程度，有限解决强烈的需求。因这个方法在上一章有详细的讲述，所以在这里不展开分析过程。
第四个方法是重要性象限判断，这个方法是由麦肯锡提出，根据事件的重要性和紧迫性为坐标轴，可以将所有事情区分在四个象限中：重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、不重要不紧急。对所有事件分类后，才能做更好地分析处理。
但这个方法其实是具有争论性的，原因在于重要与紧急的定义没有一个大致统一的定义，所以只能根据不同公司的不同情况按照你认为的重要与紧急去进行区分，在这里我就不展开讲述。
延伸阅读：
二、产品线路图
产品路线图是一个战略计划，基于产品愿景制定的系列计划，显示了产品开发和实施工作流程的里程碑，是项目实施的路径。
一方面，产品路线图能够使项目经理在产品开发前可以思考得更加透彻，包括需求的价值、需求在实现产品愿景中的价值占比以及需求的影响范围；另一方面，还能让团队成员每个阶段做的工作任务进行有效分配，并且可以有效展示每个人的任务进度情况。
