管理多个项目可以：1、明确且达成共识的项目目标；2、制定项目标准及流程；3、推荐一个优先级排序方法；4、有能力保障且有能力执行的资源分配；5、精细化的任务分解，任务责任到人。
一、管理多个项目
1、明确且达成共识的项目目标
确保每个人都知道自己努力的方向是什么，确保每个工作项都是为实现这个目标在做贡献。如果连目标都不明确，那么整个团队也只是在低着头做事，完全谈不上主观能动性和积极性。
而解决目标问题（特别是创新型项目目标），我们有个一直在使用的方法就是OKR，因为OKR除了目标公示，最重要就是能人能发动大家一起来思考，整个Team要实现这个总目标，每个人需要达成哪些关键结果，有哪些增长点等等。
2、制定项目标准及流程
多项目往往也意味着多团队、跨团队，而标准化、流程化能够尽可能的让不同的团队按照统一的规则和标准做事，也能给团队减少冲突，极大实现企业员工之间的默契。
就比如，用户端反馈的一个小需求，如何在不同的团队之间传递，并最终被产品采纳,然后上线到新的功能中，这个小小的事情就是一个公司内部运营的小流程。而这个小小的流程标准化和非标准化所带来的差异是巨大的。
就比如说，在没有标准流程情况下，需求反馈找谁？是否完成评审？开发进度如何？全都靠一张嘴问，这些信息差带来的问题会浪费大量时间。
而有标准化流程情况下，所有需求大家都知道统一提交的地方，产品侧有统一处理时间，进度都可通过系统实时查看，超时延期系统自动触发提醒。紧急需求也有紧急通道，一切都将是有条不紊的进行，不需要大家在找人，等人这些事情上浪费大量时间。
3、推荐一个优先级排序方法
优先级排序能够有利于资源的合理分配，将更多的注意力集中在重要和紧急的项目上，这是大家都知道的事。所以在这里并不打算过多展开，这里主要想给大家推荐一种优先级排序方法：创建项目价值分析标准（具体可根据企业特点进行调整）。
4、有能力保障且有能力执行的资源分配
并不是所有资源都能得到有效的投入，这是项目风险的一个重要原因。
除此之外，一个公司资源是有限的（包括人力/财力/硬件设备等），同一资源不可能同时供所有的项目使用。
多项目并行时，在资源充沛的情况下一般是几个项目内部互相调用，特殊资源找公司协调；在资源紧张时，应先建立多项目进度计划梳理与内外部资源情况分析，再根据每个项目不同的阶段及情况，匹配人力资源模型。
5、精细化的任务分解，任务责任到人
项目与关键结果对应
我们团队项目执行的名列前茅步是创建与目标关键结果相对应的项目，当然，由于目标的复杂程度不同，一个关键结果可能会对应多个项目。对应关键结果最大的价值就在于让团队始终明确目标。
精细化的任务分解
为了方便评估风险，最大限度减少不可控因素，需要对项目进行逐级拆解，要将所有任务分解到不能再分，让每个任务的粒度足够小，然后再根据任务优先级进行排期。
任务责任到人
在进行一些重大项目时，我们有时用Worktile将每个项目中的工作逐层分解，从项目目标（可能是关键结果）开始由上至下逐级拆解，直至每项工作都能估算工期和成本，然后为任务设置少数负责人（之所以强调少数是为了防止个别员工消极怠工）。
规定截止时间
在项目推进过程中，我们一般情况下只会规定整个项目的完成时间，或者非常多规定几个里程碑式的关键节点，只是项目执行过程错综复杂。
所以，为了最大限度规避项目延期风险，在执行过程中，为每项任务设定确定的截止时间，这样，一方面可以随时了解项目进度，评估项目风险；
另一方面，对于一些无法确定完成时间的任务可以重点关注推进，集中精力解决不可控的任务，避免项目延期。
延伸阅读：
二、工具化的内容
- 工具必须能实现项目群的总览：便于直观看到整个公司有哪些项目，项目的进度如何，以及随时监控进度风险
- 能自定义工作流：每个团队，每种业务的工作流程可能都不一样，我们不可能让所有团队只遵循一个流程规则
- 能进行精细化任务分解，责任到人
- 能随时查看目标、项目的进度情况
- 能对资源情况进行管理
