当 OKR 因为谷歌的崛起在美国硅谷的高科技公司中掀起波澜时，我正面临着创立 Worktile 这家公司以来最严峻的挑战。归根结底，一切业务的增长都最终回溯到人和组织的源动力，当团队在蓬勃发展的时候，能否构建起与之匹配的组织文化、管理制度和绩效规则，是从长远看一家公司能否长大和成功的关键。于是，我们也在 5 年前第一次开始认识 OKR 这个管理与战略工具。
一、初次落地
第一次了解 OKR 是源于谷歌的崛起，而第一次落地到我们团队，本质上属于生搬硬套。公司从上到下制订 O（Objectives，目标）和 KR（Key Results，关键成果），然后以公开的方式同步到全员，大家可以互相关注公司、部门和个人分别在忙活什么，以及为了什么而忙活，一时间充满了新鲜感。但这种生搬硬套很快就因为新鲜感过去而没有那么好玩，几个月后，还在主动更新目标和关键结果的团队和个人已经寥寥无几，大家的普遍感受是：OKR 好像没什么用。
所以，第一次匆匆体验后，我们后来复盘得出的核心关键词是：认知不足。
说实话，2015 年，当团队管理层决定将 OKR 引入日常管理时，我们对 OKR 本身的理解还比较浅，初次落地时吃过很多教训。归纳起来，当时犯下的认知错误主要是以下几点。
- 完全把 OKR 当作目标分解工具，把目标从上到下准确无缝地分解，这是开始驱动 OKR 最常犯的错误。这样的做法常常和过去的 KPI 机制没有太本质的差别。
- 缺少有效的监督机制，OKR 有一套执行的规则与体系，核心有周期性的复盘和同步，起到有效监督的作用。缺失监督和复盘的 OKR，只会成为形式主义的目标墙。
- 一上来就全员推动，全员推动的阻力是认知，在所有人还没有对 OKR 充分了解的基础上，全员推动的结果就是全员推不动。
像这样的反复与纠缠，在 OKR 落地的过程中发生过至少三次，我们不停地在每次应用中发现和改正问题，然后对 OKR 的认知似乎就更进一步。时间推进到 2019 年，一个接近 200 人的团队已经在 OKR 应用上变得成熟，也受益于 OKR 解决了很多问题。
二、OKR 究竟解决了什么问题？
那么，OKR 在公司和团队中能够带来什么样的价值呢？投入OKR 的过程，本身对于团队管理也是投入和成本，我们就需要深入地认识这种投入本身的价值与意义何在？ Worktile 团队打一开始想解决的核心问题就是“上下同欲”，当组织发展到一定阶段，实现全员对团队目标的统一认知将变得难上加难。
团队的目标不一致、团队成员理解的未来和老大心里想的不是一回事，这样的团队效率与能力都很堪忧，因为力量和资源不会朝着一个方向，而这就是 OKR 能够带来的核心价值。我们通过实施 OKR，能够逐步构建起一套规则，依照规则执行，就能有效实现整个团队对核心目标的一致性，进而改进所有人的努力方向，使其统一。
虽然执行过数次 OKR，但我们坚信这套规则在核心价值上是正确的，所以 OKR 就逐渐成为了 Worktile 团队的“秘密武器”，总体来看，OKR 带给我们的价值主要可以概括为以下几点。
- 战略同步和战略沟通。执行 OKR 的过程，就是“公司目标、部门目标、个人目标的对齐—讨论—纠正—再对齐”的过程，这个过程实现了公司实体从 CEO 到普通员工，基于目标的讨论、沟通和复盘，CEO 需要给大家传达明确的目标以及为什么是这个目标，管理团队会在这个传达过程中提出看法和建议，大家也因此实现了认知同步和异议讨论，战略就这么深入到团队和个人。
- “上下同欲”，即目标一致性。
- 实现更加自驱与开放的组织文化。OKR 带给团队非常有意思的价值是，最大程度上因为目标的参与和讨论，让很多人自驱地参与到公司目标的建设中，极大地调动了一线成员的积极性。OKR 本身的完全透明，也顺带打造了开放的组织文化，所有人可以随时了解 CEO 的想法与当下核心关注点，也就能默认地朝着这个统一的方向使劲。
三、OKR 是每家科技公司的选择
数年前，谷歌的现任 CEO 桑达尔 • 皮查伊（Sundar Pichai）定下未来三年谷歌浏览器用户量达到一亿的宏伟目标。在那个 IE 浏览器（Internet Explorer）横行的时代，这样的目标显得与现实格格不入。而后来的结果是，三年后，谷歌不仅实现了一个看似不可能的目标，而且超额完成了任务。
与之类似的故事在高速成长的科技公司中屡见不鲜，也包括我们自己。科技公司面临的是充满不确定因素的环境，在这样的环境下，公司战略和目标的敏捷性是至关重要的，而使目标与认知同步，适应这样的大环境，对每个组织来讲都是前所未有的考验。OKR 或许不是解决组织所有问题的灵丹妙药，但每家科技公司都不妨一试。定一个好的目标，交给值得信赖的高执行力团队，让 OKR 帮忙搞定这一切吧！
王涛，Worktile 创始人 /CEO
