OKR 落地指南

OKR 因为谷歌的崛起在美国硅谷的高科技公司中掀起波澜时,我正面临着创立 Worktile 这家公司以来最严峻的挑战。归根结底,一切业务的增长都最终回溯到人和组织的源动力,当团队在蓬勃发展的时候,能否构建起与之匹配的组织文化、管理制度和绩效规则,是从长远看一家公司能否长大和成功的关键。于是,我们也在 5 年前第一次开始认识 OKR 这个管理与战略工具。

一、初次落地

第一次了解 OKR 是源于谷歌的崛起,而第一次落地到我们团队,本质上属于生搬硬套。公司从上到下制订 O(Objectives,目标)和 KR(Key Results,关键成果),然后以公开的方式同步到全员,大家可以互相关注公司、部门和个人分别在忙活什么,以及为了什么而忙活,一时间充满了新鲜感。但这种生搬硬套很快就因为新鲜感过去而没有那么好玩,几个月后,还在主动更新目标和关键结果的团队和个人已经寥寥无几,大家的普遍感受是:OKR 好像没什么用。

所以,第一次匆匆体验后,我们后来复盘得出的核心关键词是:认知不足。

说实话,2015 年,当团队管理层决定将 OKR 引入日常管理时,我们对 OKR 本身的理解还比较浅,初次落地时吃过很多教训。归纳起来,当时犯下的认知错误主要是以下几点。

  • 完全把 OKR 当作目标分解工具,把目标从上到下准确无缝地分解,这是开始驱动 OKR 最常犯的错误。这样的做法常常和过去的 KPI 机制没有太本质的差别。
  • 缺少有效的监督机制,OKR 有一套执行的规则与体系,核心有周期性的复盘和同步,起到有效监督的作用。缺失监督和复盘的 OKR,只会成为形式主义的目标墙。
  • 一上来就全员推动,全员推动的阻力是认知,在所有人还没有对 OKR 充分了解的基础上,全员推动的结果就是全员推不动。

像这样的反复与纠缠,在 OKR 落地的过程中发生过至少三次,我们不停地在每次应用中发现和改正问题,然后对 OKR 的认知似乎就更进一步。时间推进到 2019 年,一个接近 200 人的团队已经在 OKR 应用上变得成熟,也受益于 OKR 解决了很多问题。

二、OKR 究竟解决了什么问题?

那么,OKR 在公司和团队中能够带来什么样的价值呢?投入OKR 的过程,本身对于团队管理也是投入和成本,我们就需要深入地认识这种投入本身的价值与意义何在? Worktile 团队打一开始想解决的核心问题就是“上下同欲”,当组织发展到一定阶段,实现全员对团队目标的统一认知将变得难上加难。

团队的目标不一致、团队成员理解的未来和老大心里想的不是一回事,这样的团队效率与能力都很堪忧,因为力量和资源不会朝着一个方向,而这就是 OKR 能够带来的核心价值。我们通过实施 OKR,能够逐步构建起一套规则,依照规则执行,就能有效实现整个团队对核心目标的一致性,进而改进所有人的努力方向,使其统一。

虽然执行过数次 OKR,但我们坚信这套规则在核心价值上是正确的,所以 OKR 就逐渐成为了 Worktile 团队的“秘密武器”,总体来看,OKR 带给我们的价值主要可以概括为以下几点。

  • 战略同步和战略沟通。执行 OKR 的过程,就是“公司目标、部门目标、个人目标的对齐—讨论—纠正—再对齐”的过程,这个过程实现了公司实体从 CEO 到普通员工,基于目标的讨论、沟通和复盘,CEO 需要给大家传达明确的目标以及为什么是这个目标,管理团队会在这个传达过程中提出看法和建议,大家也因此实现了认知同步和异议讨论,战略就这么深入到团队和个人。
  • “上下同欲”,即目标一致性。
  • 实现更加自驱与开放的组织文化。OKR 带给团队非常有意思的价值是,最大程度上因为目标的参与和讨论,让很多人自驱地参与到公司目标的建设中,极大地调动了一线成员的积极性。OKR 本身的完全透明,也顺带打造了开放的组织文化,所有人可以随时了解 CEO 的想法与当下核心关注点,也就能默认地朝着这个统一的方向使劲。

三、OKR 是每家科技公司的选择

数年前,谷歌的现任 CEO 桑达尔 • 皮查伊(Sundar Pichai)定下未来三年谷歌浏览器用户量达到一亿的宏伟目标。在那个 IE 浏览器(Internet Explorer)横行的时代,这样的目标显得与现实格格不入。而后来的结果是,三年后,谷歌不仅实现了一个看似不可能的目标,而且超额完成了任务。

与之类似的故事在高速成长的科技公司中屡见不鲜,也包括我们自己。科技公司面临的是充满不确定因素的环境,在这样的环境下,公司战略和目标的敏捷性是至关重要的,而使目标与认知同步,适应这样的大环境,对每个组织来讲都是前所未有的考验。OKR 或许不是解决组织所有问题的灵丹妙药,但每家科技公司都不妨一试。定一个好的目标,交给值得信赖的高执行力团队,让 OKR 帮忙搞定这一切吧!

王涛,Worktile 创始人 /CEO

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